和谐就是生产力
管理没有完美，没有最好，只有和谐。我们知道不同的企业因为规模不同、文化背景不同、发展阶段不同，管理方式也是截然不同的。但是，不管企业的管理者采取什么样的管理方法，他们所希望达到的目标都是一致的，那就是能够最大限度的发挥员工的积极性和创造性，提高工作效率，使企业取得良好的经济效益。为了达到这一目标，管理者就必须找到合理的管理途径。那么什么是最好、最完美的管理呢？其实管理是没有最好，没有完美的，只有和谐——只要管理达到了和谐，就能提高企业的竞争力水平，使企业持续稳健地发展。
那么，什么是和谐管理呢？和谐管理就是在充分认识人性的基础上，按照人性的原则去管理。和谐管理的成功之处并不在于“管理”，而在激励。一个懂得如何激励员工的管理者，就能充分发挥员工的积极性和创造性，去实现组织目标。“激励式管理”不仅仅是一种合理的管理途径，也是和谐管理的一门艺术。和谐管理就是不断激励员工的过程。
管理者借助激励，可以使员工感到自己的工作被肯定，从而产生荣誉感和满足感，也会对管理者的“慧眼识珠”产生了知遇之恩，“士为知己者死”，他们必然会更加努力地工作；管理者则因为员工积极性和创造性的不断提高，工作更加努力，而对员工更加“刮目相看”。这些都可以使员工在工作中不断严格要求自己，从而达到实现自我管理的目的，使员工和管理者之间形成更好的认知和共同的认可，达到和谐一致。
美国著名管理心理学家弗隆的绩效公式表明：激励能力=工作绩效。也就是说，一个人即使有工作能力，但是如果对他不采取适当的激励措施，就不会挖掘出最大潜能，取得良好的工作绩效。每个人在内心深处都是渴望被表扬的，对奖励和惩罚十分敏感，都希望自己的努力得到肯定，希望实现自我价值。而激励式的管理就可以满足员工这种愿望。员工在得到满足后，工作绩效就会提高，从而使企业的利润增加，管理者更加满意，也就会对员工进行再激励。这样就会形成“激励——努力——绩效提高——满意——再激励”的良性循环。
有这样一个故事：豺狼手下有个著名的厨师狐狸，它的拿手好菜是烤鸭，它受豺狼的爱戴，但是从来没得到过豺狼的任何鼓励与奖赏，因而整天闷闷不乐。
豺狼在肉食动物中也算是一个弱者，怕别的动物会欺负它，所以它就请老虎来家里做客。老虎得到通知，高兴得在山中狂吼了几声。因为老虎知道豺狼手下有一个远近闻明的烤鸭高手。第二天，老虎来到豺狼家中，豺狼很热情地招待，让狐狸把最拿手的烤鸭端上来，当豺狼挟了一只鸭腿给老虎时，却怎么也找不到另一只，于是便问狐狸：“另一条腿到哪里去了？”
狐狸说：“回主人，我抓来的那些鸭子都是一条腿的！”豺狼感到诧异，但是也不能在森林之王面前去追究，要是扫了它的兴，哪有好果子吃啊！所以没再追问。
老虎吃得很高兴，也愿意做豺狼的坚强的后盾。
豺狼把老虎送走后，已经到夜晚了，豺狼便想跟着狐狸到鸭笼那里查个究竟。鸭子正在睡觉，每一只鸭子都露出一条腿。
狐狸指着鸭子说：“主人您看，鸭子是不是只有一条腿？”
豺狼听后，便很大声的拍了一下手掌，把鸭子们惊醒了，鸭子都站了起来。
豺狼说：“鸭子这不是两条腿吗？你今天要是不给说出一个理由的话，我会吃掉你的。”
害怕的狐狸说：“对！对！对！不过，只有鼓掌拍手，才会有两条腿呀！”
要使员工始终处于施展才干的最佳状态，惟一有效地方法，就是表扬和激励，没有比受到管理者的批评更能扼杀人的积极性了。身为一个优秀的管理者要经常在公众场所表扬员工的成绩甚嚣尘上者给予一定的物资奖励，以资鼓励，激励他们继续奋斗。一点小投资，可换来数倍的业绩，何乐而不为呢？
中铁十九局集团公司在“人才强企”战略实施过程中，为留住人才用好人才，采用4项激励办法。
1、工资待遇激励。由于建筑行业受传统体制的束缚，工资待遇整体水平不高，特别是刚毕业的大学生，工资更低。针对这一情况，公规定大学毕业生工资水平不低于所在单位职工的平均水平，并增发了书报费等津贴和补贴，以确保新毕业大学生的收入底线。实行这一政策后，有效稳定了人才队伍。
2、事业激励。建立后备干部培养考察和优秀大学毕业生人才库制度。对有技术、懂经营、会管理、有魄力的大学毕业生实行重点培养考察，大胆启用，据统计，该公司已有80多名大学毕业生走上了基层领导岗位，大学本科毕业生在基层公司项目部班子正职中任职超过50%，大专以上毕业生在基层班子成员中任职的也在六成以上。
3、典型激励。通过评选年度“劳模”、“科技之星”等，重奖优秀管理和技术人才，其中特级劳模的最高奖金达到30万元。这一激励制度的推出，成为优秀人员的一个强有力的促进剂，满足了他们追求成功的心理，这样就可以更好地留住人才
4、培训激励。先后选派5名贡献突出的优秀大学本科毕业生到北方交通大学等高校攻读硕士学位；选派21名业绩优秀且有发展前途的大专毕业生和技术干部参加成人学历教育；选送452名技术人员参加集团公司以上组织的专业技术教育和中高级技术培训。同时，还结合施工生产实际，加强自培自训，举办了14期管理和技术人员培训班。
积极的激励，是管理者和员工和谐关系之间的一个桥梁，通过这样的管理途径，可以达到员工和管理者双重满意的良好效果。但作为管理者应该清楚，员工的能力和天赋并不能直接决定他对组织的价值，其能力和天赋的发挥很大程度上取决于动机水平的高低。而激励员工的工作动机，则成为管理者的首要任务之一。行为学认为，动机是指人们从事某种活动、为某一目标付出努力的意愿。激励动机就是通过满足人的需要而使其努力工作、从而实现目标的过程。管理者激励员工动机就是要设法使他们看到自己的需要与组织目标之间的联系，使他们处于一种驱动状态，他们在这种状态的驱动下所付出的努力不仅满足其个人需要，同时也通过达成一定的工作绩效而实现组织目标。
“激励”是一种可以普普遍适应的通用法则，但是管理者要用好激励，就必须首先要明白两个基本问题：一是没有相同的员工。管理者必须明白不能以一种激励手段来激励所有的人。二是在不同的阶段中，员工有不同的需求。激励是一个复杂的过程，使用有效的激励措施，可以从正面积极的调动员工的工作积极性和创造性，用不同的激励机制从精神上和物质上激励员工，使他们产生敬业爱岗、热爱企业的信念。
当企业一些员工士气低落，他们在思想上存有消极因素，他们对自己的能力和组织目标缺乏信心；当企业在前进的道路上出现了短暂的困难时，他们则表现出工作效率低的消极行为。要想改变他们的行为就必须找到刺激他们信心的激励措施，“危机激励”可以让他们信心坚定，给他们一个选择，要么支持企业变革、要么在企业变革中被淘汰。
有效地激励是为员工提供一份挑战性工作。按部就班的工作最能消磨斗志，要员工有积极的表现，必须使工作富于挑战性。管理要指导员工在工作中成长，为他们提供学习新技能的机会。确保员工能力的提升，以便把工作做得最好。如果员工对自己的工作引以为豪，如果他们能自豪地夸耀自己的工作，这夸耀中就蕴藏着巨大的激励作用。
在工作任务实施的过程中，管理者应当为员工出色完成工作提供信息。这些信息包括公司的整体目标任务，需要专业部门完成的工作及员工个人必须着重解决的具体问题。
做实际工作的员工是这项工作的专家。所以，管理必须听取员工的意见，邀请他们参与制定与工作相关的决策。坦诚交流不仅使员工感到他们是参与经营的一分子，还能让他们明白经营策略。如果这种坦诚交流和双向信息共享变成经营过程中不可缺少的一部分，激励作用更明显。
建立便于各方面交流的渠道。员工可以通过这些渠道提问题，诉说关心的事，或者获得问题的答复。公司鼓励员工畅所欲言的方法很多，如员工热线、意见箱、小组讨论、经理举办答疑会等。
当员工出色完成工作时，管理者当面表示祝贺。这种祝贺要及时，要说得具体。
如果不能亲自表示祝贺，管理者也应该写张便条，赞扬员工的良好表现。书面形式的祝贺能使员工看得见管理者的赏识，那份“美滋滋的感受”更会持久一些。
管理者还应该公开表彰员工，引起更多员工的关注和赞许。
开会庆祝，鼓舞士气。庆祝会不必隆重，只要及时让团队知道他们的工作相当出色就行了。
管理者要经常与员工保持联系。学者格拉曼认为：“跟你闲聊，我投入的是最宝贵的资产—时间。这样，便突出了咱们关系的重要性，表明我很关心你的工作。”
了解员工的实际困难与个人需求，设法满足他们，这会大大调动员工的积极性。如在公司内安排小孩日托、采用弹性作息制度等。
以工作业绩为标准提拔员工。若凭资历提拔员工。不但不能鼓励员工争创佳绩，反而会养成他们坐等观望的态度。
制定一整套内部提拔员工的标准。员工在事业上有很多想做并能够做到的事，企业到底提供了多少机会实现这些目标？员工会根据企业提供的这些机会来衡量企业对他们的投入。
强调企业愿意长期聘用员工。应向员工表明，工作保障问题最终取决于他们自己，但企业尽力保证长期聘用。
企业洋溢着和谐的气氛，就说明企业已尽心竭力建立起一种人人为之效力的组织结构，已经达到了和谐一致。背后捅刀子，办公室的政治纷争，士气低落的不和谐，会使最有成功欲的人也变得死气沉沉。
天地人和万事兴
和谐管理的本质就是“以人为本”，而要做到“以人为本”，就必须尊重人的价值，尊重个体存在的权利和意志的表达。“民为贵，社稷次之，君为轻”(《孟子·尽心下》)，指出了管理是对人的管理，对于管理者而言，被管理者具有举足重轻的作用。“君者，舟也；庶人，水也。水能载舟，水能覆舟”(《荀子·王制》)指出了管理者与被管理者之间互动的良性关系的重要性，也表明一个国家、一个组织能否生存，首先表现为管理者是否得到被管理者的认同和拥戴。
构建和谐型是以企业发展成果惠及广大员工，保障广大员工的经济政治和文化权益来实现人的全面发展。那些靠以践踏人的价值，损害人的健康，侵犯人的权益，榨取人的血汗发展的企业必然会遭到社会的唾弃。认同人的重要性，信任人，尊重人，理解人，激励每一名员工“自强自立，开拓进取，协作奉献”是“以人为本”管理的重要内容。
在工作中，一个人不论处于什么地位，都希望得到领导和同事的尊重。应该说，对人愿望的尊重程度，反映了企业的和谐程度，这是企业内部和谐产生的根源。
尊重让人产生尊严感，让人有了自尊和自信，产生了自爱和快乐，从而主动地去遵守规则，并自动自发地为企业着想，和谐就此产生，效率因此提高，企业发展也就水到渠成。
身为企业的管理者只有尊重员工，员工才能更好地尊重你，配合你的工作。每个企业面临的最严重问题都是人的问题，员工是企业最重要、最富有创造力的“资源”，他们的所作所为关系着企业的成败。每一名员工都希望自己的意见、想法被管理者重视，都希望自己的能力得到管理者的认可。一旦人们感觉到自己是被重视的、被尊重的，他们就会有一种不负使命的心理，工作热情也就格外高昂，积极主动地工作。
尊重还能形成强有力的执行力。为了调动每一位员工的积极性，让决策方案得到更好的执行，管理者就要以身作则，发动整个团队的力量。要知道，整个团队的力量远远大于每一个员工的力量。而要让整个团队明确他们的目标是什么，他们的工作需要达到什么样的标准，就需要管理者来传达信息。赢得尊重的管理者能够将整个团队凝聚起来，让每一个员工都发挥出积极的作用，从而产生良好的执行力。而那些只是让员工盲从的管理者，在简单地分配了任务之后，就和员工维持着一定的距离，这样不但不能在员工中树立起权威的形象，反而会让员工感到无所适从。
人与人之间的关系是相互的，要想赢得尊重，首先就要付出尊重。有这样一句名言：“爱你的员工吧，他会百倍地爱你的企业。”当管理者和员工形成亲情一样的关系时，员工就会把企业当作是自己的家，自然也会对家庭里的“家长”保持着尊重的感情。
如今，很多管理者都十分注重建立家庭氛围。
万科公司的董事长王石先生提倡“替员工端上一杯茶”的精神，对员工的辛苦工作表示感激。他说：“即使是公司的职员众多，无法向每个人表示谢意，但只要心存感激，就算不说，行动也自然会流露出来，传达到员工心里。”正是在这样温和谦虚的管理方式下，万科的员工才得以同心协力地向着同一个目标前进。
管理者只要能够对员工以诚相待，将尊重员工、关心员工体现在行动中，就能够赢得员工最大的尊重，使员工在管理者面前自由地表达自己的看法和意见，也使得员工对于管理者的决策方案有更好的理解，能够更好地执行。
上海君策公关顾问有限公司尽管规模不大，但在其执行总裁的陈玲生“增加欢乐气氛”的管理思想指导下，取得了很好的效益。他每个季度都会关闭公司一天，带领所有的员工去看电影，听露天音乐会。按照陈玲生的说法，这是为了给公司增加一些欢乐气氛。在君策里，每周一次的全体员工午餐会上，有免费供的果汁、酒水、糖果等。着装也十分随意，尽管是公关公司，但在没有客户来访的情况下，员工可以穿背心、牛仔裤上班。员工们都会在公司里放一套备用的正式一点的衣服，以便客户来访时换上。这样家庭式的氛围，并没有让陈玲生丧失在员工中的权威，反而为他赢得了广泛的尊重。每一位这里的员工都明白他们是一家人，可以一起休闲一起工作，所以，不管什么样的决策方案，所有的员工都会努力去执行，他们认为自己在努力让“家庭”变得更得更加美好。
赢得尊重的管理为管理者和员工之间建立起了合作和信任的关系，而不尊重则让管理者和员工之间维持着一定的距离，形成难以逾越的鸿沟。而要想使整个企业取得良好的发展，管理者和员工之间的合作关系十分重要。
员工作为个体受到了管理者的尊重，自我发展和自我实现的欲求得到了重视和满足，他们才更愿意用心工作，更愿意接受管理者的要求，更加有效率地完成管理者的指令。
马斯洛的需求层次理论告诉我们：人的需求遵循生理需求、安全需求、被尊重的需求、人际交往的需求和自我实现需求的递增规律，只有低层次的需求得到满足之后，人们才可以更加安心地工作，更愿意全心作付出，达到自我管理和自我实现。
对于员工来说，生理和安全的需求都比较容易被满足，但在被尊重的需求上，许多的员工都抱有怨言，认为自己经常不被尊重，经常被管理者视为己有，时刻受到经理的监督，被管制得很严，没有一点时间可供自己自由支配，自己的想法无法得到实现，工作环境很压抑。
如果管理者尊重他们，他们更愿意主动地工作，独自创新，用自己的能力实现自己的主张。每个员工都是一个小“发动机”，这个“发动机”能否有效运转和管理的风格有关，和管理者加油的力度有关，如果员工没有被发动起来，管理者就要反思自己的管理风格了。
尊重员工是人性化管理的必然要求，只有员工的私人身份受到了尊重，他们才会真正感到被重视，被激励，做事情才会真正发自内心，才愿意和管理者打成一片，站到管理者的立场，主动与管理者沟通想法探讨工作，完成管理者交办的任务，甘心情愿为工作团队的荣誉付出。
大部分人都喜欢享受工作，喜欢有领导魅力的管理者，有着高度的自觉性和进取精神，把工作视为生活中的重要内容，愿意为自己喜欢的工作付出，愿意为尊重自己的管理者分忧解难。如果持续受到尊重，持续得到认可，员工们愿意和管理者成为朋友，成为互相促进的工作伙伴。
员工不希望自己一天的时间都处在经理的监督和管制之下，不愿意在享受家庭生活的时候被经理的电话骚扰，更不愿意在自己梦香的时候被电话吵醒。
他们更喜欢在上班的时候能有更多的时间自己安排工作计划，能对工作有更多的主动权，能驾御更多的工作内容，如果没事的时候，能上网浏览信息或者读读自己喜欢的书籍，和自己欣赏的人探讨工作和生活。
他们也希望在下班的时候暂时忘掉工作，享受家庭团聚的温馨，与好友一起娱乐一把，聊聊天，叙叙旧。他们不希望一天二十四小时内都时时挂念着工作，时时处在备战状态。
尊重员工就是给予员工一个私人的空间，既使是在上班时间。作为管理者不可以也不可能每时每刻都监督在员工的身边，你所能做的就是指导帮助员工学会时间管理，利用好自己的时间，做好自己职责范围内的工作规划和计划，做好自己的发展计划，用计划和目标管理员工。
尊重员工就是让员工学会对工作负责，自己主动承担工作，提高自我管理水平。在尊重的基础上，员工将沿着依赖——独立——互赖的发展过程有序地发展提高，最终满足员工自我实现的欲求，达到团队合作，共谋发展。
和谐管理就要有人性化的观念，就要人性化的表现，最为简单和最为根本的就是尊重员工的私人身份，把员工当作一个社会人来看待和管理，让管理从尊重开始。因为有了尊重，员工从心底里渴望自己份内的工作日清日高，万家灯火时依然心甘情愿地在办公室加班；因为有了尊重，同事之间会把疏忽掉的工作自觉地抓起来，做到真正的无缝隙管理；因为有了尊重，心与心的沟通变得非常容易，合作就容易达到双赢……
尊重不等同于纵容，不等同于拉关系，不等同于无原则，尊重代表了信任，代表了理解，代表了赞许。尊重是委婉的方式、是实在的行为，是质朴的语言，是心灵的交融。和谐管理热切地呼唤尊重这方基石。
和谐能创造更大的价值
很多企业在经营过程中不断地在转变观念，价值观念也发生了巨大的转变，即由生产产品向创造价值过渡，由创造物质转变为创造价值。一个企业要生存、要发展，就必须去创造价值。一个企业如果不能去创造价值，那么这个企业就会走向死亡。一个企业只有把企业的所有因素转换成实际价值，这个企业才是有存在价值的。企业也只有创造更大的价值，才谈得上发展，才谈得上和谐。和谐是建立在发展基础之上，相反，和谐又影响着企业的发展。企业的和谐与否，又决定着企业的竞争力。前面我们已经讲过，和谐就是生产力。和谐是能够创造更大价值的。一个企业的各种资源良好整合，达到了和谐协调的运转，那么就会产生出更大的效益，在社会各方面、各层次、各领域的竞争达到白热化的情况下，企业在经济过程中内外各种关系协调有序、和谐运作，才能发挥经济主体的最佳功能，从而为企业创造更大的价值。很多企业已经开始充分认识到，只有和谐才能发展；只有和谐才能进步；只有和谐才能创造更大的价值；只有和谐才能实现终极突破。
毫无疑问，企业价值的实现是为客户提供产品和服务的过程，没有客户的企业是根本不可能创造价值的。满足客户需求的过程就是为客户提供能使其获得效用的产品和服务，企业在此过程中来实现获得价值的目的。企业借用“和谐”与消费者对接来创造价值体现在以下两方面：
其一，产品与消费者的和谐。拿“双沟”企业开发的“珍宝坊”来说，“双沟”的品牌形象落实在这个产品上，首先在酒水质量上尽可能地满足消费者的口味需求。46度成品主体酒，外加68度精品原浆酒上下两瓶衔接，可以让消费者通过自由调配，同时分享不同酒度、不同口味的成品酒，满足口味需求，并使饮用过程充满乐趣。其次，从产品设计到包装都具备个性张扬的特点，能引起消费者的外观审美情趣。“珍宝坊”包装外盒正面用特殊的透明材料制成，两侧镶嵌酷似苏州园林轩窗的花纹，突显中国古典美。并且透过外包装盒，可直接透视盒内的酒瓶、商标及装潢，给人以晶莹剔透之感。饮用方式的构思创新和超前的设计理念，与其他品牌形成了强烈的差异化，达到了与消费者和谐的对接，其利润就滚滚而来了。
其二，品牌形象的塑造传播与消费者的和谐。好的品牌形象根植于消费者心中，就预示良性循环的来临。就拿广告来说，广告是维护、提升品牌的一种有效手段，但在今天“广告泛滥、效应不佳”的情况下，硬性广告的作用明显下降。真正有价值的广告战略，应走“和谐路线”，通过“软着陆”来提高服务质量，让消费者感到物有所值、物超所值。另外，为刍己产品营造一个干净、规范的市场，这本身也是在维护品牌时实现和谐。
从哲学上讲，世界上的矛盾都是相互的。你的作为，要么在造成危害，要么在创造价值。造成危害，会受到法律、道德、伦理应有的制裁；而提供服务、创造价值，便会赢得回报！“师法自然、和谐共生”的最大价值在于为自己的企业创造更大的价值。
另外只有和谐管理才能让员工创造更大的价值。在市场竞争日益激烈的情况下，企业耗费很大的精力才有可能获得竞争的胜利。然而，胜利的结果通常不是丰厚的利润；相反，还有可能是巨额的亏损。在疲于应对外部竞争的同时，企业的领导者还不得不应对企业内部员工的竞争，平息员工的不满，消除怠工和懒惰，这进一步加大了管理的难度。
要想解决这一系列的管理难题，惟有依靠和谐管理。和谐管理的真谛在于以人为本，尊重人性。企业是以人为主体组成的，是依靠人进行生产经营的，最终是为人的需要进行生产的。企业的管理只有在所有相关利益人——员工、供应商、顾客等之间达成和谐，才能实现整体的和谐，突破成长和发展的障碍，从而达到理想的管理境界，创造更大的价值，实现组织的奋斗目标。
实施和谐管理是企业提高整体竞争力的必需，只有和谐管理，才能培养出对企业忠诚的客户，提高品牌的凝聚力和市场的战斗力；只有和谐管理，才能消解企业与各级供应商以及销售商之间的矛盾和冲突，达到整个产业链的共同发展；只有和谐管理，才能充分调动员工的创造性和主动精神，规划一条科学合理的经营途径，从而实现企业内部的绩效优化。
在21世纪的今天，和谐管理是企业的竞争力之源，是企业实现可持续发展的终极动力。不进行和谐管理的企业必将因竞争过度而遭遇发展乏力的困境。
企业旧的经营模式把商场看成是战场。商家之间、老板与员工之间你输我赢，你死我活，必须彼此防范。做生意像赌博，办企业要冒险，风险越大机会就越大。当人们把自我实现看成是经商的最高目标时，必然就会把合作看成是经商成功的途径。在和谐社会里，企业新的经营模式提倡的是双赢合作，蛋糕做大，宽严相济，有张有弛，物尽其流，人尽其用，信息流畅，企业诚信，团队精神，机会平等，良性竞争，有序扩张，稳定发展。
其实这种新的经营模式，并不是在现有经济条件下产生的，它只不过是被现有的大多数企业认可而已。新的经营模式，也就是打造和谐型企业，不论从哪个角度来看，其创造的价值是会高于旧的经营模式的。
创新离不开和谐
和谐管理的目的就是使企业内部诸要素的融洽整合与协调发展，因此，构建和谐型企业的关键在于，合理有序地规范和协调企业内部的关系，尤其要合理、有效地化解矛盾和冲突。这需要各种物质条件和文化精神资源的支撑，其中道德资源和伦理规范是构建和谐企业的主要支撑点之一。
为和谐管理提供道德伦理支撑，首先需要管理者针对现阶段道德建设中存在的各种困惑进行全面系统地梳理。和谐型企业首先必须是一个公正组织，没有基本的公正作为企业整合的秩序基础，企业的和谐就无从谈起。正是在这个意义上，和谐企业要求为企业的发展确立一个兼顾效率与公正的基本价值目标，使企业的和谐发展与能够在辩证统一的基础上相辅相成，相互促进。而作为一种人类把握自身和世界的独特的价值实践与精神追求方式，道德伦理无疑是实现整个企业价值目标最基本的文化价值资源。
“道德”之于和谐如此重要，因此管理就应做到“以德为先，修已安人。”修身才能安人。在建设企业道德中，管理者是关键，他们是优秀道德和文化的传播者和塑造者。管理者的地位决定了他们在企业文化、企业道德建设中的主导作用。
从一定意义上说，管理者的素质决定了企业的道德水平。要建设高尚的企业道德，管理者必须成为优秀企业道德的实践者和楷模，既要言传，又要身教，表里如一，只有这样才能在员工中树立起真正的企业道德。
新华联集团在管理中十分突出道德导向，十分重视管理者的表率作用和道德人格的建设。他们知道如果在企业中，管理者能身体力行，做好榜样的话，对于企业的道德建设能起到事半功倍的效果。新华联董事长傅军则把“以身作则最具说服力”当作口头禅。为了杜绝浪费，以身示范搭电车。一次，新华联刚从外地调来的一位部门经理李信军想去故宫看看，由傅军带路。那一天正是周日，他们约好在“四慧”车站会合。傅军准时到达，李信军乘公交车随后赶到。李信军说：“傅总，抱歉让您久等了。我看我们就搭您的车前往吧！”李信军以为傅军是乘公司的专车来的。傅军面无表情地说：“我并没乘公司的轿车，我们去搭电车吧！”李信军当场愣住了，羞愧得无地自容。这件事立刻传遍整个公司，上上下下立刻心生警惕，不敢再随意浪费公司的物品。由于傅军以身作则，公司上下齐心协力，新华联集团的发展也蒸蒸日上。
正是新华联的管理者知道“以身作则最具说服力”的道理，并身体力行，使得新华联拥有一支世界上最忠心耿耿的职工队伍和一批优秀的企业管理人才，企业也因此真正成为上下协调一致、共同为企业目标奋力拼搏的命运共同体。
而有些管理者要求企业员工具有高尚的道德水准，但是自己对自己却放松要求、道德低下，这怎么能管好下属，教育好下属呢。所谓“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。”自己以身作则、率先垂范、身先士卒，才能推己及人，这也是现代企业管理对企业领导者的要求。
“政者，正也。子帅以正，孰敢不正。”管理者正气凛然，公平正直，就会形成一种威慑力，领导者或管理者自己作为大众的榜样，就能使整个公司的管理更稳定。管理者的道德示范作用可以引导企业员工走向高尚的道德水准，形成一种向心力。所谓“得道者多助；失道者寡助”就是这个道理。无私奉献的领导者可以形成一种精神凝聚力，使整个管理系统达到高效与和谐。纵观世界知名的大企业家，他们都有一个共同之处，即能给下属真正起到表率作用，知人善任，严于律己，以自己的言行来感染和激励下属。这些企业家关心、爱护下属，满足下属生存和发展、特别是心理情感的需要，与之结成知己和至交，充分激发他们的积极性和创造性。所谓“士为知己者死”，下属感受到领导的信任，并且甘愿不遗余力地为公司服务，为企业做贡献。
《孙子兵法》中有——句话叫“视卒如婴儿，故可以与之赴深溪；视卒如爱子，故可与之俱死。”将帅如能像对待自己的爱子一样对待士兵，就能取得士兵的信任，赴汤蹈火，也在所不惜。这样的军队，将无往而不胜。这于一个企业来说，也是如此。
正泰集团的董事长兼总裁南存辉长期坚持到工场巡视工作，深入基层。刚创业时，有一次，他冒着雨在室外与员工们讲话，员工们被南存辉的这种与他们风雨同舟的亲和友善风格所感动。当南存辉乘车离开时，员工们都拥到车前，流着激动的眼泪，手拍着车窗向他表示：“请南总放心，我们一定会努力工作的。”作为企业的领袖，南存辉以自己的言行感染和激励着自己的下属，这也是州正泰电器有限公司在短短几十年能创造出奇迹的源动力之一。
管理者要实现和谐管理就必须从修身开始。修身是为了克制了人的本能所固有的弱点，不断地完善人格。孔子所说的“仁”：“己所不欲，勿施于人”；“舍小我而取大我，扩小我为大我”；做到“恭、宽、信、敏、惠”；以达到“修身、齐家、治国、平天下”的目的。由此可见修身的重要性。有了良好的个人修养，才能规范自己的行为，从而影响别人。对于企业管理者来说，管理就是为了就是“安人”通过管理者自己与下属之间的“互动过程”，有效地协调竞争与合作关系，促进了内外部的有序化。管理者之安人必须依靠自身的修养来实现。因此管理者修身要有远大的目标，保持冷静理智和谦虚的态度，不因成功而狂妄自大，也不因一时失败而一蹶不振。这种胸襟宽广、目光远大的管理者才能够为员工做好表率，从而赢得和谐的人际关系，达到和谐管理的目的。
修身才能安人。我们知道企业管理以安人为最终目标，也就是让所有的员工都拥有共同的目标，明白自己的工作对于整个企业的意义，能够各安其位，团结协作。管理者只有修身养性，才能使自己心境平和，冷静理智，这样才能够避免出现唯我独尊的情况，和员工在共同价值观的基础上更好地团结合作。
注重修身的管理者能够知人善任，而不是嫉贤妒能，也不会任人唯亲。有修养的管理者能够听得进员工的意见和建议，看得到员工的优点和长处，即使是在和员工之间有分歧异议的前提下，也能够用包容的胸襟来求同存异。而且注重自身修养的管理者能够随时保持理智心态，遇事能够不受情绪影响，懂得自控，不会因为员工犯了错误或是有与自己不同的观点而大发脾气，这样才能够和员工进行良好的沟通，使员工感受到被尊重和重视，进而能够更好的工作。
管理者在企业管理过程中，面临着不同的利益群体，人际关系也复杂多变。所以对管理者协调和妥善解决问题的能力的要求，要较普通员工高得多。
如果管理者不能加强自身修养，动辄拿出自己的权威态度，把企业变成自己的小王国，那只能使员工敬而远之，自然也无法建立良好的人际关系。
管理者如果习惯了发号施令，认为自己不会出错，容不得别人的不同意见，就会变成一个独断专行的人，而员工在这样的管理者手下工作，就会慢慢习惯这种管理方式，不再在管理者面前说出自己的不同意见，而是将意见变成私底下的消极言论。这样的言论会造成的不良影响，对企业发展极为不利。
如果一个管理者听到的不同意见越来越少，也就意味他掌握的信息越来越少，这对于管理决策来说，无疑是很危险的。这样的恶性循环难以使企业管理达到安人的目的。
长春汽车制造公司的创始人马明义曾经取得过辉煌的成绩，但是随着他在位时间越来越长，他也越来越变得独断专行，不注重个人修养。他的孙子曾经和他争论说，时代不同了，要他进行变革以跟上新时代。但马明义毫不犹疑地打断了孙子的话，说：“你懂什么？是我创造了新时代。”当一个管理者变成这样一个难以沟通和接近的人时，员工也就无法和他顺畅地交换意见，只能变成执行机器。
修身对于管理者来说，至关重要。无论在怎样复杂的市场环境下，管理者都需要和员工维持良好的关系，这是企业在竞争中取胜的基础，而修身才是与员工保持良好沟通的根本所在。
和谐是一种发展观
“以和为贵”关键是一个“和”字。“和”的重要性已经渗透于我们当代社会生活的方方面面。中国古代圣贤们擅长把不同的事物联系起来进行研究，注重人与人之间的和谐，人与群体之间的和谐，群体与群体之间的和谐乃至人与自然的和谐。孔了说：“礼之用，和为贵”孟子说：“天时不如地利，地利不如人和”老子说：“知和曰常，知常曰明”旬子说：“万物各得其和为生”管子说：“管子曰：“畜子以道，则民和”中国传统文化，对“和”可谓是研究得很深。
企业管理中只有达到了“和”，才能形成团结一致的力量，以和为贵，方能团结一致。因此企业的管理只有通过协调管理中的各种矛盾因素，把“和”放在重要位置，才能够实现团队成员的团结一致。现代的很多管理者都肯定并十分重视“和”在管理中的作用，强调人际关系和谐的重要。
“以和为贵”就是要求管理者正确地处理各种关系，做到“以礼相待，以德服人”，正确处理主体与客体之间的矛盾，以实现组织目标的活动。就企业来说，企业是一个以人为主体的多层次、多因素、多序列、多职能的有机结构。只有把企业内外人与人之间、组织与组织之间的关系协调好，使管理处于有序状态，才能建设一个和谐融洽的氛围，才能保证企业的成功。
“和”在管理中的作用，可以分成两个层次。它的低层次的作用，是化解人际间的紧张与冲突，有利于企业的稳定。“和”在管理中的高层次作用，是指企业成员间通过彼此的理解和沟通，实现同心同德，协力合作。这是一种互为目的、互相新生的关系，也是“和”管理的高境界表现。“以和为贵”已是现代企业经营管理中的一个重要理念。
一个企业、一个组织，其内部全体人员和谐、团结，同心协力，形成一种凝聚力和向心力，这是这个企业的力量所在。
如果一个团队内部不团结，各部门之间互相推诿，部门与部门之间互不合作，人与人之间不相互信任，组织涣散，那么，这个企业是绝对没有生命力的。因此一个企业，在努力提高员工文化素质的同时，要着重抓好员工的道德建设，把弘扬美德同职业道德、社会公德有机地结合起来，把和谐文化成功地移植到企业中来，在企业中精心打造“和谐”的概念，营造浓浓的温暖的氛围，把企业塑造成温暖的“大家庭”。
和谐还需要在员工与管理者之间构建起一座相互沟通的桥梁，让员工能理解管理者，以主人翁的精神，创造性地完成各项工作；这也让管理者能更好地关心员工，充分调动员工各方面的积极因素，创建一种“人和万事兴””的经营环境，共同感受和谐发展、实现双赢。“团结就是力量”作为企业管理者应该好好想想这句话。
一直以来，企业的管理者因为享有更多的权力、更多的资源而被人追从、被人崇拜，上下级之间好像就是命令和服从的关系。但是到了现代社会，管理理论的发展已经完全颠覆了这种关系。
知识型员工的增多要求企业给他们更多的发言权，顾客满意度度多决定于与顾客直接接触的一线工作人员，组织结构层次的削减需要管理者更多地与下属交流和沟通。就像海尔的张瑞敏所说我现在要做公司的牧师，为公司员工布道。余世伟先生说，领导者应该做企业员工的服务员，做好员工的后勤服务工作，使员工能全心全意为顾客服务。如此种种现象，使管理者不得不重新考虑自己的角色、自己的作用。
其实，管理者作为企业的一员，不应该高于被管理者。管理者的活动要通过被管理者贯彻实行，没有被管理者、没有下属的配合与协作，身居高位的管理者就像是站在高山之巅，面对无尽的苍穹和茫茫大地发号施令一样，除了空气的震动和回响，不会有任何结果。此时，他就不能被称为管理者了，他的活动也就失去了基本效用。古希腊哲学家赫拉克利特认为管理者和被管理者就像是上坡的路和下坡的路，两者在同一条道上。所以，管理者要对下属施于管理活动，就要参与到该活动中去，融合到下属中去，协作他们完成任务，帮助他们完成任务。
中国共产党能取得解放战争的胜利，最终解放全中国，除了靠共产党军队的英勇和顽强，还要靠人心所向，靠广大人民的支持和协作。罗斯福之所以能够“新政”成功，使得美国摆脱经济危机，经济再次开始增长，离不开内阁成员和两院议员的配合更离不开全国各部门和广大人民的响应和认真实施。
深受中国文化影响，笃信“以和为贵”处世哲学的华商们，都很善于处理令许多西方老板很感棘手的雇主与员工关系。他们不但在企业中实施仁政，善待员工，而且还经常深入到员工中去了解他们的困难和疾苦，认真倾听他们的意见和呼声。所以，在大多数华商企业里，劳资关系都比较和睦融洽，一般都不会发生工人请愿罢工的事情。
当一个企业能“内求团结”，管理者和员工能和谐友好，融洽一致，上下一心，形成一种强大的凝聚力时，那么这个企业就有了“外求发展”的良好基础。所以，企业中和谐的人际关系是一种无形的资产，认真地加以倡导和维护，对企业的发展是大有裨益的。
在现代社会，如果哪位管理者还认为自己高人一等，对下属随便发号施令，不“以和为贵”，那么，他最终也会被广大员工从管理岗位上请下来。
以往企业对待竞争对手往往采取置对方于死地，才算赢家。但随着管理的发展，人们越来越认识到单纯强调竞争其实是一种偏激做法。为了实现稳定而持久的发展，企业应当与供应商、客户，甚至与竞争对手建立战略伙伴关系。竞争对手之间可以寻求和谐相处的可能性，并将各自的优势整合起来，努力扩大并开拓市场，分享利益。而不是老想着如何吃掉对方，不是你死就是我死，最后弄得两败俱伤、鱼死网破。在经济全球化、信息化将世界紧密联结在一起的背景下，企业孤立经营的传统格局正在被打破，企业靠单一的批量生产或规模经营已不再能获得长期利益。企业与企业、企业与顾客、企业与供应商、企业与其他利益相关者的相互作用和相互影响日益增强，也就是说，企业的竞争正进入利益共享的合作竞争时代。企业在开拓市场中进行合作竞争、联合竞争、协作竞争是个大趋势，而且这个趋势正越来越明朗化。企业在追求自己利益的同时，也要肯定对方的利益，双方沟通了解，寻求建立合作关系的具体途径，使得双方的能力和资源互补而达到双赢。总而言之，现代企业的可持续发展，必须从单纯的竞争转向协作型竞争；从追求独家利润转向互利互惠；从独赢模式转向双赢模式或多赢模式。
当然，“和”并不是盲目的、无原则的一团和气，人人都做“和事老”。所谓“君子和而不同，小人同而不和”，“同”就是盲从、附和。和谐而又不千篇一律，“不同”而又彼此不冲突；和谐以共生共长，不同以相辅相成。“和而不同”并非放弃原则，而是争而有道，以理相争，依礼而争，其结果是双赢甚至多赢。企业营造和谐环境更不是盲从附和，应求同存异，即“和而不同”。“和而不同”为企业处理不同文化之间关系、解决纷争、为多元文化共存提供了原则和方法，同样也为构建和谐型企业提供了指导思想。
充分理解“和为贵”的内涵，把“以和为贵”、“和而不同”融入到企业的文化中去，它必将成为企业一笔无形的财富，也是企业在市场竞争中一把锐利的剑。
和谐是一种感召力
对于企业的管理者来说，企业，就像是一个大家庭，只有创造出情感和谐的管理模式，才能够让在各个位置上的“家人”各司其职，感情融洽，团结合作。管理者和员工达成了情感上的和谐，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
企业的兴衰成败在任何时候都是和员工分不开的。企业中的人是企业得以存在的支撑，而人是有感情的。管理者时时为员工排忧解难，达成情感上的和谐，员工才会与企业休戚与共，兢兢业业地工作。情感式和谐管理是企业管理中的一种合理的管理途径，也是和谐管理的体现。
许许多多的优秀企业正是将人性化的管理理念和商业化的运作方式完美地融合在一起才能够长盛不衰。
江苏常熟发电有限公司是随中国电力在香港上市的大型火力发电企业，自1993年建厂以来，就十分重视企业文化建设，并从企业文化建设的过程中探索形成了颇具特色的“人性化管理”，即以企业精神建设为主线，全面设计、更新企业管理理念，科学优化、透明企业管理流程，精心打造高效、卓越企业管理品质，取得了良好的实践效果。
苏常熟发电有限公司企业文化建设起步较早，1995年提炼形成“爱厂爱岗、尽心尽职、团结奋进、争创一流”的企业精神，全体职工以这一精神为动力，实现了能源部、电力部、国家电力公司“安全文明生产达标企业”、“无渗漏发电厂”和“全国一流火力发电厂”为目标。2002年更进一步，总结提炼形成了“做好每件事、努力每一天”的企业精神。全体职工以此企业精神为动力，内强素质，外塑形象，纵向比较，横向提升，在外部市场日趋严峻的电力市场、煤炭市场环境下，依然保持了良好的发展势头，取得更加辉煌灿烂的业绩。
人性化管理在江苏常熟发电有限公司带来了全新的理念，产生了全新的感觉，引发了全新的管理革新：
“零管理”：最好的企业是没有管理的企业。在该公司，一年当中基本上没有什么领导重要讲话，没有什么大型会议，但是生产经营井井有条、井然有序。职工说，“企业精神已经告诉我怎样做”。
“学习型团队”：在该公司相当一部分中层管理者都有这样一种感觉，企业精神给我们带来了前所未有的“轻松”。因为职工们根本不需要“管理”，学习的欲望前所未有地高涨。像热工、电气这些“知识含量”非常高的专业车间，每一个班组都是学习型组织，培训率、自考率几乎都是100%。
“零阻力成长”：企业精神使该公司为各类人才的健康成长提供了“零阻力”环境。实践企业精神的模范，也是各类岗位的专家和楷模，自然也是公司认可的各类人才。
“精细创优”：该公司把“做好每件事”定位于“精细创优”上，倡导“细节决定成败”理念。该公司在2号机组首次改造大修中实行“四口管理”就是一个很好的例证。该公司要求施工单位按《电建施工规范》标准，对一些将会影响锅炉膨胀和各种安全的重大缺陷，重点检查、监督管口封堵是否可靠、接口位置正确与否、封口是否按标准执行、焊口的检验是否符合协议要求，确保了安装质量。
我们只要去研究一些成功企业的核心理念就会发现，这些理念里并不强调管理者的力量，甚至没有涉及商业利益，而把人性中的情感作为亘古不变的经营真理。
例如海尔的核心价值观是：“我们对人充分信任与尊重，我们追求高标准的贡献，我们将始终如一的情操与我们的事业融为一体，我们通过团队，通过鼓励灵活与创新来实现共同的目标——我们致力于科技的发展是为了增进人类的福利。”
每一位员工都是企业的财富，在企业管理中不能简单地套用“目标管理”、“绩效管理”和“价值管理”来衡量员工的工作。企业不能只关心结果，而不看重员工的工作过程。好的管理者，不仅仅关心员工的工作和任务，而且关心员工的工作状态，甚至关心他们的亲人、朋友，以及他们的生活和感受。这样的管理才真正达到了和谐的管理，形成了员工和管理者之间有情感存在的和谐关系。
世界上那些最优秀的公司，都是把对人的尊重放在了最重要的位置上，以此作为指导企业长期发展的根本原则，并作为每一位员工工作动力的源泉，这是值得我们深思的。
特别是在我国，人们受儒家文化的影响较深，更是重视人与人之间亲情式的关系，即使是在企业管理上，这一特性也显露无遗。
在侨鸿集团公司，每一位员工都能体会到人性化管理对员工的尊重。公司有健全的制度和规范，在拟定阶段他们就多方征求员工意见和建议，企业精神也是从员工提交的众多方案中选出的，体现了员工的意志；公司没有打卡机，但几乎没有员工迟到、早退，大部分员工都提早到岗，做好上班前的准备；下班时间到了，还有很多员工在岗位上忙碌，今日事今日毕，企业的员工有着良好的职业风范。这里没有“官”的概念，管理者以身作则起着模范带头作用，身教重于言教。他们倡导的企业用人理念是：“吸引人才，善用人才，发展人才”。每一位进入企业的员工都会得到系统的岗前培训，每一位新人都有企业指定的导师引领，内容详尽的岗位引导计划会和员工本人见面，导师的循循善诱帮助员工尽快地熟悉新的工作环境和氛围，克服心理上的不适感，很快融入工作团队。对于在岗的员工，侨鸿集团每年都有详尽的年度培训计划，除了对专业技术的培训，他们也同样注重对员工个人素质和管理技能的培训，为员工在企业的长期发展和个人职业竞争力的持续提升打下坚实的基础，侨鸿集团的管理者与员工沟通的理念是：“企业不承诺终生聘用，但将帮助员工具备终生被聘用的能力”。企业在发展的同时有意识和有计划地引领员工同步成长与发展，是对员工最体恤的关怀，是对员工实现自我价值和满足人性高层次需求的最好帮助，也是人性化管理的具体体现。
对于企业来说，真正成功的管理既不是封建大家长式的权威管理，也不是让管理者和员工“水火不容”，更不是管理者体味着“高处不胜寒”的孤独。有些管理者，总是用权力将领导和员工隔离开，形成完全的对立，这样的管理只能使员工和企业之间的距离越来越远。这些管理者有了一个错觉，他们认为人们服从的是权力，认为压制员工才能让企业获利。显而易见，这样形成的对抗的管理是很难达到管理者和员工之间情感上的和谐的。
管理者只有采取情感式管理的手段，把企业的管理者和员工放在同一层面上，不高高凌驾于员工之上，才能达到管理者与员工情感上的和谐。在这种情感式和谐管理方式下，员工服从的并不是权力，整个组织也不会形成对权力的依附，这样的管理方式让每一个员工相信企业和自己的利益是紧紧联系在一起的，是一致的。企业的发展靠的不是单打独斗，也不会困为某个人的权威力量而取得长远发展，企业的发展靠的是全体员工的集体作战、团结合作来实现的。因此，采取情感式管理手段是很效的做法，也是一种合理的管理途径。
巴雷达有限公司总经理李山林曾经由于公司里很多问题没办法解决而十分苦恼。于是，他跑到寺庙里去请教一个老和尚。他问道：“师傅，什么叫做管理？”那个老和尚拿起一个空杯子给他，然后，提起茶壶往杯子里倒水，直到水溢了出来。李山林很奇怪地问：“师傅，水不是满了吗？”老和尚说：“你知道杯子里的水满了，你就懂得了什么叫做管理。”
杯子只有在空的时候才能够被用来装水，如果杯子满了，它就没有用了。企业的管理也一样，管理者只有维持空杯状态时，才能够和员工共同努力、团结奋斗，而不是自以为是，表现出自己的强势力量。这样，表面看来，管理者弱化了自己，但实际上，他却有如整个企业的主心骨，引导着员工团结在他的周围，充分发挥每一个人的能力，使企业成为一个和谐的同心圆，不断成长壮大。
管理者只有做到以情感人，才能充分调动员工的积极性，帮助员工建立一个良好的工作和生活氛围，从而使企业的管理达到和谐，使企业的运行达到最完美的状态：管理者令行禁止，又能够和下属保持亲密关系；员工工作有条不紊，又能够和上司沟通顺畅。
在任何时候，管理都需要情感上的和谐。管理不是企业的管理者与员工之间的对抗赛，而是管理者和员工之间达成情感一致，团结协作的和谐。这样，企业才能在全体成员的共同努力下，获得成功。
和谐促进稳定
独裁式管理是指由管理者一个人独自裁断企业事务，对员工实行专制。独裁的管理方式，会使管理者成为一个离群的孤雁，高高在上却完全丧失员工的信任。一个独裁式管理者目中无人，一切决策都是自己说了算，他随时可以任意改变任何规章制度，他的话就是原则和规则，会让员工无所适从，引起员工的不满。他们常常采取训斥、监控、惩罚、威胁和命令等手段管理员工。独裁式管理已经偏离了时代的轨迹，不是一个现代企业管理者应该使用的管理手段。在一个只能借助于团队力量成功的时代里，人与人之间的分工合作显得更加重要，管理者也需要与员工进行伙伴式的合作，实现和谐管理，这样决策才不会失误，这是一个成功的管理者必备的素质。
在社会分工越来越细致、人们越来越强调专业精神的今天，管理者实际上没有什么事能够自己干。生产计划的制定需要参考销售部门的数据和报告，技术的改进需要从服务部门那里得到更多的顾客意见，企业决策的制定也不是管理者一个人的事，任何决策方案都是由员工来执行，他们的意见才是来自第一线的声音，而且已经有越来越多的企业认识到了管理思维模式固定僵化的危险，他们往往聘请专家来参与企业的决策。
管理者如果独断专行，闭门造车，那他制定出的自认为完美的决策方案很可能根本无法实施。
杨明义是一个能力很强的人，他曾经成功地挽救了万丈阳光公司，但由于他的独裁管理，又几乎倾覆了万丈阳光公司。
杨明义是一个富有的木材商的儿子。在他一生中的许多年里，他一直是一个值得敬佩的成功者。1990年，他从西南法学院毕业后，为了继续父业，22岁的他在他父亲的石膏厂当上了经理。1992年，他的这个厂与其它工厂合并，成立了万丈阳光公司。杨明义在公司只做了一个副职。。
2年后，由于管理经营不善于，公司面临着倒闭的危险。1994年，受万丈阳光公司的董事和股东之托，杨明义临危受命挽救这家岌岌可危的公司。杨明义将一批年轻有为的经理人员召集在自己的周围，他在万丈阳光公司的存货中增加许多高档品，他使公司重新进入了时髦商品市场，改进了商品目录，关闭了70家亏损商店。
经过一番艰苦的努力，杨明义成功了。5年后，他已把当时亏损870万元的企业扭转为199年的2043.8万元的盈利。
事情如果到此为止，杨明义可谓功成名就。但在公司经营顺利时，李明义却犯了一个不可饶恕的错误，即对企业实施独裁式管理。杨明义以铁腕手段控制着万丈阳光公司，不接受任何异己之见。在他任职期间，有3位总经理、24位副总经理和许多其它高级管理人员先后离开了公司。由于李明义的独裁管理，公司很难留住那些能干的经理人员，因为他们希望能够享有自主权，来做出积极进取的决策。
由于杨明义的独断专行，以一个老式暴君的身份统治这个拥有2亿资产的公司，也由于公司没有民主决策机制，所有决策都由杨明义做出，所以难以保证决策的团队化执行。
杨明义的独裁管理，导致了公司决策难以吸收异己之见，最终铸成了公司战略性决策的失误。公司既丧失了发展机会，又在竞争中败北。
纵观很多企业的迅速崛起和猝然陨落，我们不难看出他们有一个共同的特征就是企业家掌握着公司大部分的所有权和经营权，这样过分的集权而没有监督机制，导致他们拥有着全世界最高的经营失误机会和决策错误机会。他们在快速的胜利面前变得独断专行，独裁的管理方式使他们一意孤行，听不进下属的意见，人心背离，最终使他们走向了失败。
如果管理者总是一个人制定决策，在员工提出建议时根本不加注意，最终只能使自己成为“一言堂”的堂主，彻底失去员工的信任。员工的积极性被挫伤，就会产生对抗情绪，即使在管理者想要征求意见时，也会反应冷淡。而且，管理者将制定决策的大权独揽在自己一个人手里，就会让员工失去责任感，反正是由管理者一手制定的决策，成功与否都是管理者一个人的事。这样，在执行决策过程中，员工也会敷衍了事，而将责任的重担压到管理者一个人肩上，还会使员工的积极性和主动性下降，整个组织的竞争力被削弱。
特别是在企业规模扩大的情况下，企业面临的不确定性因素也在逐渐增多，单靠管理者一个人的智能决策有许多的局限性，如果不发挥集体的智能和热情，往往会将企业置于险境。
独裁式的管理者不但得不到员工的拥戴和欢迎，而且无法为企业创造更多的价值。所以，管理者摈弃独裁式的管理方式，无论对于调动员工的积极性还是促进企业的发展来说，都是必要的。
在员工的创造性和热情为企业创造着越来越多的财富的情况下，管理者的管理应该体现在怎样为员工的成长服务上，而不是怎样向员工发号施令，要扮演导师、教练和服务员的角色。员工个人的成功也就是企业的成功，所以，管理者更多的工作不是控制和监督员工的工作，而是让他们自主成功，并为他们提供必要的帮助。
在联想集团，管理者提倡主人翁精神，每一位员工都可以成为一个团队的一员，这样每一个员工都是领导，团队成员自我管理。而企业中的管理者就成为团队的教练，向每一位员工提供服务，帮助他们成功。高级经理们常常说的一句话不是“你应该做什么”，而是“我能为你做什么”。
可见，在知识经济时代，管理理念应该是更好地服务员工，而不是命令和指示。
在现代的企业管理中，管理者应该在工作中更多地融入轻松、柔性、温情、激励的成分，这样才能够赢得员工的支持和拥护，充分调动员工的工作积极性，实现员工的自我管理。在现在的市场环境下，存在着许多复杂多变的情况，如果单靠管理者的分配进行工作安排，就可能出现很多没有明确归属的工作，而这些工作不能及时处理，就会使组织内部出现各种各样的冲突和矛盾。
所以，管理者的独裁式管理已经不能满足社会发展的需要。要想使企业内部各部门之间工作协调，不能单靠预先安排工作而应当最大限度地调动起员工的自主性，这更多的是靠管理者的激励来实现的，而不是命令。
方正集团之所以能够成为百强企业就是因为管理者把“为员工成长服务”看作是企业管理的重要职责所在。方正集团的董事长、总裁张兆东认为方正集团的成功就在于培育人才。而他最大的功劳就是物色到这些杰出人物，并且让这些杰出人物在这里进一步成长起来，如鱼得水。
张兆东崇尚人性化的管理者，反对企业界长期以来形成的监视、控制的独裁式管理。因此在管理中，他采取积极的领导、激励和授权方式，充分调动员工的热情和活力。他每年都要花费很多时间用于帮助员工成长上。也正因为这样，他为企业培养出了众多的领导人。在这种充满活力、为员工创造更大的发展空间的管理方式下，方正集团取得了巨大的成功。
可见，员工的成功才能推动企业的成功，企业管理者应该更多地为员工的成功服务。
管理者要从独裁式管理转变成为员工的成长服务，并不是一件容易的事。习惯了高高在上、独揽大权地命令员工的管理者，很难一下子变得温和起来。但是，为了充分调动员工的积极性，激发员工的工作热情，使整个组织更加高效运转，促进企业的发展，管理者就必须转变自己的观念。有的时候，管理者之所以高高在上、独裁专断，是因为他对自己的权力没有正确地认识。他认为自己花钱雇用了员工，就可以对员工发号施令，而员工为了得到工资付出劳动，这是天经地义的。但是，管理者应当明白的是，从某种意义上说，管理者的权力是员工赋予的。是员工的积极劳动使得管理者的管理得以实现，决策能够执行，如果没有员工的执行，管理者的决策就只是一纸空文。所以，管理者并不是凌驾于员工之上的，而是为了使自己的决策得以更好地执行而对员工提供服务的。员工更好地工作，才能为企业提供更多的价值，管理者的管理也才能得以更好地实现。
管理者需要运用手中的权力为员工更好地工作扫清障碍，就需要掌握协调的艺术，要使员工之间加强合作，破除掉阻碍员工提高工作绩效的种种不利因素，并且在实际行动中时刻提醒自己加以实施。
首先，在员工刚刚进入公司的时候就要与之建立和谐关系。很多公司欢迎新员工的只是一本厚厚的员工手册。手册中密密麻麻地写明了什么不能做，如果做错了会有怎样的惩罚。这样警告式的管理方式让新员工初入公司就感受到了束缚和控制，这会让他们在工作中谨小慎微，生怕一不小心就会犯错，当然也就无法发挥出积极性和创造性了。
管理者应该做的是，在员工进入公司的第一天就让他明白企业的目标所在，并让他明白自己的责任和义务，以及公司对他的期望。这样就会让员工清楚地知道他应该做什么，并产生一种归属感。当他知道所有的团队成员都在为一个共同的目标奋斗，而他也即将为这个目标而努力时，他就会爆发出工作热情，而不是先被员工手册中的种种规则吓住。
其次，就是要知道员工对于自己的工作或对于企业有什么期望。那些独裁式的管理者是不会去关心员工内心的期望的，他们认为员工都是想要升职加薪的，但管理者不可能让每一个人都如愿以偿，他自然会根据业绩对员工进行奖惩。
其实，这种漠视员工期望的做法使员工和管理者之间拉开了距离。如果管理者不能及早地对员工的期望有所回应，就可能造成二者之间的误解。
曾经有一个企业的业务骨干突然找到了他的主管提出要辞职，因为他认为他的工作没有得到足够的尊重和认可，他看不到自己的发展和前途。他的主管对他的举动感觉十分惊讶，因为他在不久前的一次会议上刚刚向上级提议升那个员工的职，但是他并没有对这位员工有所表示。最后，主管只能遗憾地看着那位业务骨干离开。即使员工的期望得不到满足，管理者也有必要及早地告知，因为员工期待得越久，得不到满足的失望就会越大。
另外，管理者还应当注意的是，即使不能实现员工的期望也要委婉地说明，而不能欺骗员工或者使用尖锐的语言浇灭员工的希望。
最后，就是在员工出现错误的情况下，管理者不应该严厉地训斥他们，而是应当积极地帮助员工纠正错误。要给员工犯错的机会，这样员工才能够成长，积极性和主动性才会提高。如果管理者一味地训斥员工，或者抓住员工的错误不放，就会挫伤员工的积极性。
为了改变独裁式的管理方式，在纷繁复杂的环境中实现有效的管理，管理者就要最大限度地帮助员工成功，为员工能够积极工作提供更好的服务。这样，员工的潜能才会得到更好的发挥，企业也才能得到更好的发展。
1+1>；2的和谐效应
企业的管理不仅仅是制度化的管理。如果管理者只是制度的严格执行者，那么管理者在企业中就只能作为一个监督者和控制者的形象出现。为了实现和谐管理，管理者要和员工建立和谐的人际关系，这就需要管理者根据不同的管理情况，采取不同的策略，在管理制度中融入柔性化管理理念。
相对于柔性管理来说，就是刚性管理。刚性管理是以规章制度为中心，凭借制度约束、纪律监督、奖惩规则等手段对员工进行管理，是20世纪通行的管理模式。
喜好刚性管理的管理者对刚性管理的优点了如指掌，但对其缺点和弊端却缺乏足够的认识和知识。
首先，刚性管理的最大弊端是无法真正调动员工的积极性。在刚性管理中，员工处于各种规章制度管理之下，成为被监督的对象，只会机械地完成各种规章制度下自己的工作和职责。行为科学已经证明，即使员工完全按照企业制度工作，也只能发挥自身潜力的20％~30％。在现在这个企业竞争就是人才竞争的社会中，以人为本，充分发挥员工的潜力已经成为重中之重。
索尼公司的随身听就是一位员工发明的，从而为索尼公司带来了巨大的利润。任何忽视员工潜力和创造力的企业，只会慢慢失去竞争力。
其次，刚性管理会使企业失去灵活性。在实行刚性管理的企业，往往存在较多刚性的管理制度，在市场环境瞬息万变的现代社会中，外部环境的易变性和复杂性既要求决策者必须整合各类专业人员的智慧，又要求决策的出台必须快速、准确，刚性的管理制度往往影响企业的灵活性。
最后，刚性管理以规章制度为中心，但规章制度是有限的，它不可能覆盖所有部门和员工的工作范围和职责权利。在企业成长和发展的过程中，又会产生许多无法定时、定量、定向以及难以准确计划、预见和考核的边缘工作，在这些中间环节中，我们不可能马上就确定出责、权、利，并制定出相应的规章制度。
这种机械的、非人性化的特点，使得刚性管理越来越不适应现在企业管理的需要。随着生产力的进一步提高，信息技术的蓬勃发展，越来越需要一套具有时代特点的管理模式。
而“柔性管理”就是在这种情况下产生并应用于实践中。
柔性管理是依据组织共同的价值观和文化精神进行的人格化管理，是以人为本的人性化管理。它在研究人的心理和行为规律的基础上采取非强制性方式，在员工的心目中产生一种潜在的说服力，从而把组织意愿转变为个人的自觉行动。它包含两个方面的内容：一是企业组织的柔性化，企业的管理组织是随着企业的环境变化而不断变化和创新的。二是企业管理方式的柔性化，企业的管理方式主要是依靠人性的解放来调动每位员工当家作主的主人翁责任感，从内心深处激发员工的内在潜能、主动性和创造精神。
在当今的竞争环境下，无论是企业还是员工个人，都面临着许多不确定性的因素。那种单纯依靠制度来实现管理的管理方式，已经不能适应当代企业的需要。很多企业的运行已经不仅仅是程序化的生产活动，而是需要发挥人的创意和潜能的创造性活动。企业的管理制度即使科学，也不能控制人的思维和创意，所以，管理者有必要在制度中融入柔性的管理方式，通过情感上的沟通和交流，实现员工的自主管理，充分发挥员工的积极性和创造性。为了实现柔性管理，管理者就要在管理过程中，减少约束和控制的成分，增加沟通和激励的因素。
柔性管理体现了管理者对人的尊重，是以人性化的管理理论为基础的，通过管理者与员工的心灵沟通，达到员工的自我管理，能够充分调动员工的积极性，增强企业的凝聚力。当管理者不再“以规章制度为中心”，不再单纯凭借制度约束、纪律监督和奖惩规章等手段进行管理，而是采用非强制性的手段时，员工就能自觉地把头脑中的知识和创意奉献给企业，并把企业的发展目标和自己的个人意愿统一起来，这种有弹性的管理方式，还能让员工感觉心情舒畅，从而变得自动自发。
大连三洋制冷有限公司继承了我们的文化传统，从塑造企业和员工的价值观和精神入手，形成了独具特色的企业文化和管理模式。在此基础上，公司用启发和诱导的方式，最大限度地激励和释放员工的自主性、积极性和创造力，形成全员的“自我改善”精神和“创造无止境改善”的管理思想，最大限度地提高了企业员工适应企业发展的自我改善意识和不断创新的能力。
为了适应新的管理要求，大连三洋制冷的组织结构在保持相对稳定的同时，一是随着市场变化、用户的需求和公司发展需要而不断地调整、革新和完善。如，公司筹建阶段，工程建设与技术准备和市场开发同步进行。在公司运营初期，强化了营销与生产制造的职能，其它部门均为辅助部门。随着公司的发展，将相关的职能部门与制造部门分离，形成较完善的功能齐全的管理组织结构。二是设立特殊的“事业推进课”组织，满足公司事业的拓展。“事业推进课”日常的职能主要负责企业文化的归纳、提炼和宣传，零缺陷管理和合理化提案活动的推动工作。而当公司开展一项新的事业时，事业推进课的工作重点则是负责新事业的推进工作，在新事业实施完成并确定管理职责后，这项新事业就交由具体的职能管理部门。这种事业推进课的柔性管理，具有机构的时效性、人员的临时性、职责的连贯性的特点，是大连三洋独具特色的企业管理组织机构的具体表现形式。
三是以柔性的企业文化输出，结成战略联盟。大连三洋在企业的发展中与其外部企业建立了密不可分的协作关系。为了在新的竞争环境中达到双赢的目的，企业在向其关联企业输出配套零部件和先进的加工技术的同时，也特别注意输出大连三洋的经营理念、管理方法和企业文化，并以此为纽带，加强与外协企业的关系，使相互之间成为一种柔性的企业联合体。共同为客户创造价值。
柔性的员工管理的精髓是“爱人”。三洋制冷的柔性管理，是以尊重人的价值，发挥人的才能，承认人的劳动为精髓，通过不断提高的员工高素质带来产品的高质量、生产的高效率、企业的高效益、员工的高收入。这种“五高”模式是以人为本，以高质量、高效率、高效益为目标，最终又以员工的高收入为归宿的价值链。
柔性管理在管理活动中的主要体现：
1、管理决策的柔性化。管理决策的柔性化首先表现在决策目标选择的柔性化上。传统决策理论认为：决策目标的选择应遵循最优化原则，它所寻求的是在一定条件下唯一的最优解。而事实上由于决策前提的不确定性，不可能按最优化准则进行决策。有鉴于此，诺贝尔经济学奖获得者赫伯特·西蒙提出了以满意准则代替传统的最优化准则，决策者在决策中可根据已掌握的信息做出满意的选择，而不必苛求唯一的最优解，因而具有更大的弹性。决策的最优化准则向满意准则的转变，实质上也就是从刚性准则向柔性准则的转变。其次，管理决策的柔性还体现在决策程序上。“一言堂式的决策”属于刚性决策，其最大缺点是很难避免主观、片面、武断的错误，危害极大；“群言堂式的决策”是由相关人员独立自主地自由发表意见和建议，在此基础上，进行综合分析，择善而从，由此而形成的决策，可称为柔性决策，其最大好处就是可以尽量避免刚性决策可能造成的失误。
2、奖酬机制的柔性化。柔性管理适用的对象是从事创造性活动的高素质员工。而创造性活动往往是一个探索过程，其间充满了不确定性和偶然性，且智力活动本身难以直接计量，所以创造性工作亦难以量化。倘若硬性地将其量化并以此作为奖酬依据，势必会挫伤员工的积极性、创造性，抑制了其潜能的发挥，因而柔性管理的一个重要体现就是奖酬机制的柔性化。除了物质上的奖励更应注重精神上的嘉奖，还可以通过扩大和丰富工作内容，提高工作的意义和挑战性对员工进行激励。同时，在现代企业管理中，柔性管理还体现在企业内部员工的配置、人才的流动等诸多方面。
总之，“以人为本”的柔性管理并非是新生事物，其思想在中西方管理思想史发展的各个时期均有体现。在人类从工业时代将迈入知识经济时代的今天，管理点也由“物”转向“人”，人情、人性为当代管理者不得不考虑的问题。顺应人性、尊重人格、理解人心，柔性管理显然比刚性管理更具效力。
和谐是一种相对平衡
在竞争激烈的今天，为了在竞争中取胜，管理者往往只是注重竞争，以此来提高员工的工作绩效。企业内部的竞争，当然，在适度的范围内的确能够让员工时刻保持进取精神，员工就会有惟恐落于人后的紧迫感，员工的工作积极性和创造性能够更好的发挥出来，为企业创造更大的价值。但是，一旦竞争过度，团队成员之间就会产生矛盾，无法达到和谐，合作的难度就会加大。所以，对于企业来说，要想达到和谐管理的目的，就要协调好团队成员之间的关系，避免团队成员之间的过度竞争，要大力鼓励合作，形成一种适度、良性的竞争。
如果管理者过分强调企业内部的竞争，把“个人英雄主义”移植到企业内部，并且奖励那种“一个人的胜利”，就会使企业内出现过度竞争。员工之间将矛盾重重，冲突不断，这样整个企业就充满火药味，员工之间就无法坦诚交流，互助合作也就会成为泡影。在一个企业内部，如果将同事当作自己的竞争对手后，每个员工都会坚守自己的“阵地”，就不肯再把自己工作中的经验和教训与他人分享，甚至还会挖空心思地找对手的毛病，进行打击报复，以此抬高自己的身价。这无疑会严重阻碍企业内部相互间的沟通和交流，难以形成精诚合作的团队精神。
过度竞争还会使员工变得谨小慎微，生怕自己的工作出错，而采用最稳妥的方式进行工作，这样员工的积极性和创造性就会大大降低。员工就不会有冒险精神，就不会再冒险去尝试新的方法和新的技巧，工作就会流于平庸，因为他们明白一旦自己失误，就有可能被排除出“胜利者”的范围。员工小心翼翼地对待自己的工作，同时还要睁大眼睛盯着同事的错误，自然就毫无效率可言，这会造成了企业内部资源的极大浪费。
当每一位员工都想成为那个惟一的胜利者时，员工们之间的信任关系也将会被抹杀。员工之间没有了信任，各行其是，企业间的良性互动就无法实现。当员工之间彼此成为竞争对手时，他们就会互相隐瞒真实情况，且不断猜疑试探，生怕对方掌握自己的“底细”。这样，员工之间也就无法建立和谐的、牢不可破的关系。就会由此产生打击对手，让自己就有可能成为胜利者的想法，以至于把自己努力的方向变成打击同事，而不是安心工作。这样的工作状态只能使整个企业的工作绩效下降，不但损害了整个企业的利益，而且会阻碍员工个人的成长，最终的结果只能是企业和员工的“双输”。
过度竞争还会让员工盲目追求业绩和速度，只注重个人利益，而把集体利益抛却于脑后。这只能牺牲掉产品和服务的质量。表面看来，员工的工作效率提高了，甚至员工拿到了奖励，实际上，带来的是严重的负面影响。顾客的利益受到了侵害，企业自然难以长久发展。而且熟悉内情的其他员工也会效仿或者在企业内部散布消极信息，这对于企业的不良影响是巨大的，甚至会为企业带来致命的打击。
如果管理者认为内部竞争带来的只有工作效率的提高，那就太乐观了。因为适度的竞争，确实能够使员工更加积极努力地工作，付出更多的热情来提高自己的工作效率。但是一旦出现了过度竞争，那么员工的工作效率不但不会提高的，反而会大幅下降。员工之间不再是合作伙伴而成为竞争对手以后，本应由他们合作完成的工作将难以协调，员工会凭借自己的力量完成，这将会出现大量的重复劳动，工作效率也就难以提高。
一个人的胜利所带来的效果，对于企业发展长远来看是没有多大意义的。获胜的人尽管得到了奖励，但他将面临着残酷的考验，他将被排斥在“失败者的团体”之外，那些竞争时互相敌对的员工这时会联合起来孤立他，对付他。而没有获胜的人，想的并不是要努力在下一次获胜，而是认为自己的运气比较差，并不承认获胜者比他更优秀。他们会认为比赛是不公平的。他们的自尊心和自信心都会在这样的竞争中受到打击，长期失败的人更是无法信心十足地工作。
当企业内部只有一个人胜利时，管理者无疑是在告诉其他员工，你们都是失败者。在这样一个失败者组成的团体里，企业发展是就会受到阻碍。所以，管理者应该认识到，过度竞争带给企业的是阻碍的力量，只有避免过度竞争，企业才能向前发展。
和谐的管理就是要实现员工之间团结协作的关系，这才是促进企业永续发展的力量源泉。为了鼓励员工之间的合作，而不是过度竞争，管理者有必要在奖励制度中将那种“一个人的胜利”变为“所有努力者的胜利”，这样，那些为了个人胜利不择手段的人将无法得到奖励，而注重企业利益、团结合作的团队将成为胜利者。企业内部将形成相互信任、团结协<；仁、坦诚互助的合作氛围，从而促进企业的和谐发展。
为了营造团结协作的氛围，企业管理者要改变奖励的方式。不再用高额的奖金和惟一的名额来引诱员工做过度的竞争，而是把奖励的对象换成积极合作的团队。这样员工们之间就会有坦诚的交流，团队成员间还会互相帮助，从而重建信任。如果管理者赞赏合作，员工们就会注重合作。而且每一位员工都会有一种归属感，当他们在这样一个团结热情的团队中工作时，他们的积极性和创造性会得到最好的发挥。管理者对团队合作给予高度评价，积极倡导合作时，员工之间的竞争就变成了团队之间的竞争，当然，这样的竞争同样不能够过度，否则团队之间也是难以合作的。当员工之间形成团结合作的关系时，企业就能够在员工的互助合作中获得良好的发展。
这样个人在组织中的作用就会减小，而团队的意义就会增强。对于员工个人而言，也就形成了“一花独秀不是春，百花齐放春满园”的意识，整个团队的优秀和卓越就成为每个员工的追求，团队的整体绩效就成为所有成员的努力方向，员工之间自然能够形成团结互助、无私合作的精神，过度竞争也就不复存在了。
在康佳集团，管理者就把奖励的对象放大到了一个个工作团队，也由一个个工作团队作为承担工作责任的基本单位。他们设立许多产品组进行技术和产品的开发，在不同的产品组之间进行竞争，每个团队内的成员互助合作。康佳的内部竞争甚至可以说是残酷的，因为有时他们的不同产品组会开发类似的产品和技术，这样一个组获胜，就意味着另一个组的成员需要加入别的组或者重新开发另一项新产品。这样的做法在一定意义上避免了团队成员之间的过度竞争，也提高了企业的市场竞争力。
为了培养员工的归属感和团队意识，管理者还要避免企业内部过于频繁的岗位轮换。有些企业为了扩大员工的生长空间，为员工提供岗位轮换的工作制。这种制度有一定的优点，但如果这种岗位轮换过于频繁，就有可能影响员工之间互助合作气氛的形成。因为当—个人过于迅速地更换工作岗位时，他就不可能在这个还没有熟悉的团队中找到归属感，自然也无法产生工作热情，而且这样过于频繁的岗位轮换，还会使团队难以建立稳固的基础。有时候，企业内部之间的员工确实需要合理地流动，但是如果这种流动过于频繁，就和企业建立团结互助的团队的意图相违背了。所以，为了营造合作氛围，管理者有必要防止员工在企业内部过于频繁的岗位轮换。
