用人活动是用人者、使用对象和环境三者交叉作用与交织影响的过程。用人之道除了随环境而变外，还要考虑使用对象这一重要因素，也应该随对象的不同而不同。日本的片方善治指出：“不了解对象，就不可能发挥管理者作用。”用人者要学会利用自己的用人经验，经常改进用人方式，使自己随时适应新的被用者和新的用人情况。
用不同的方法
不同的使用对象其素质、能力以及相关的情况均有不同，这种使用对象的差别性要求用人者的作风及方式具有可变性，随对象不同而有所不同。使用对象的差别性往往会使不善权变的用人者捉襟见肘，显得无能。要想用人得心应手，左右逢源，有效地组织、调度、指挥使用对象，用人者必须了解对象、熟悉对象、善于权变，善于根据不同对象采用不同的作风、方法和手段。
能权变的用人者即使是对待同一单位从事同一类工作的对象，也会因为他们的身份不同，其调度使用的方式也有所不同，比如：
对直接被管理者员——指挥。用人者对直接被管理者的使用多采取指挥的方式，可具体安排他们为完成某项任务而采取行动。
对间接被管理者员——指导。用人者在非直接的被管理者面前只适宜以指导的方式出现，对他们的行动给予一些参考性的指点和引导。
对左右助理人员——支派。像协助工作的秘书之类人员，用人者可以随时随地不拘形式地支使他们去办一些事。
对身边参谋人员——商量。在用人者要求参谋人员出主意、想办法时，只能是以磋商的方式予以进行。
权变用人观还把工作行为、关系行为和使用对象的成熟度结合起来考虑，主张根据使用对象不同的年龄、不同的成就感、不同的责任心与能力等条件，采取不同的行为方式。随着使用对象年龄的增长、技术的提高，由不成熟逐渐向成熟发展，用人行为也应该按照这样的顺序逐渐变化推进：高工作低关系、高工作高关系或高关系低工作、低工作低关系。这就是说，当使用对象成熟度较低时，用人者可以采取高工作低关系的管理者方式，直截了当地给使用对象规定任务，要他们干什么，怎么干。当使用对象的成熟度处于中等水平时，用人者适宜采取高关系高工作或者高关系低工作的管理者方式，通过说服教育或参与管理来调动使用对象的工作积极性。当使用对象的成熟度达到较高水平时，用人者只宜采取低工作低关系的管理者方式，通过充分授权、民主协商的办法，组织使用对象完成任务，实现目标。
即使是同一使用对象，在不同的时候，也会要求用人者有不同的管理者行为。当工作任务模糊不清，使用对象无所适从的时候，他们希望用人者以高工作的管理者作风出现，帮助他们对工作做出明确的规定和安排。处于例行工作或者内容已经明确的工作环境中，使用对象则希望用人者能有高关系的管理者作风，使他们得到个人需要的满足。如果工作任务已经明确，用人者还在喋喋不休地发布指示，使用对象就会觉得厌烦，认为是对他们不信任。
用不同的人
麦当劳公司在用人方面的中心哲学是：“如果一个企业中，有两名主管的想法一样，则其中一名便是不必要的。”在麦当劳，鼓励公司内部意见纷呈，各主管人员想法和创意都各有不同，在背景和个性上，他们也各自迥异。这是麦当劳刻意追求的结果。麦当劳在选用人才方面，除了必须对麦当劳忠诚，遵守公司的作业方式以外，没有一成不变的要求与标准。
没有一成不变的要求与标准。
麦当劳是一个真正的人才大熔炉。麦当劳的被管理者都有着各种不同的背景和个性。他们当中，有在纽约市当过警察的邓纳姆，有大学教授特雷斯曼，法官史密斯，西罗克曼曾是个银行家，凯茨是一名犹太教士，舒帕克原先是美国共产党员，科恩布利斯从事过服装销售业，瓦卢左博士做过牙医；他们中还有军官，篮球明星，足球运动员等等。麦当劳的这些人才来自于可以想象的任何一个职业。他们当中也有许多脾气古怪的人，但麦当劳都能够容忍他们，并给他们很大的自由度，让他们发挥自己的专长。麦当劳虽然要求作业程度必须统一，但并不以高压政策管理被管理者，麦当劳的被管理者都是对工作充满兴趣，并有信心和能力做好的人，他们的工作表现都能够得到充分的尊重。总裁克罗克认为，麦当劳的被管理者素质，重要的不是聪明和学历，而是恒心和果敢的能力。他曾有一句经典的话：
“奋斗前进，世界上没有什么可取代持之以恒。才干不行，有才干的人不能获得成功的事司空见惯；天赋不行，没有回报的天赋只能成为笑柄；教育不行，世界上到处都有受过教育却被社会抛弃的人。只有恒心和果敢才是全能的。”
克罗克举止高贵，谈吐优雅，并且能吸纳不同个性的被管理者。他讨厌衣装不整，举止散漫的人，但只要这样的人对麦当劳能够做出贡献，他就能够忍受他们的怪异甚至给他们以很高的授权。克罗克讨厌长头发，但能够提拔披着长发的克莱恩成为广告经理，因为他是设计出麦当劳叔叔的功臣；克罗克也看不惯别人上班衣装不整齐，但对现任的董事长透纳脱掉外套，掷起袖子办公的样子则视而不见。克罗克有时会一时冲动，下令开除某位穿着牛仔打扮的地区经理，但是他从未真正开除过任何人。有一天早晨，克罗克有紧急事情去找一名被管理者经理，却发现他正在整理东西准备离开。他问这位经理：“你在干什么？”经理回答说：“我正在收拾东西，你昨天已经开除我了。”克罗克却告诉他把东西放好，继续上班，因为他早把这件事忘了。正如麦当劳的副总裁可恩说的：“克罗克其实是一个很能变通的人，只要你用正确的方法做事，就能说服他，他也会听从你的。”
在大部分连锁事业的发展中，为了扩大公司的规模，征求的管理人员多半为业务专才型的人。麦当劳公司内有营运、策划、财务、不动产、器材、建筑设计、食物采购、广告等各种各样的人才。麦当劳的目的，是要建立一个范围广阔，可以为加盟者提供全面服务的组织，因此，麦当劳喜欢雇用有各种不同观念的人才，从而建立一个健全、平衡的组织。克罗克在考虑人才时，并不在乎学位。他甚至有些歧视有学位的人，他说，因为“大部分学位高的人都不肯努力工作，他们只想坐在银行的桌子后面，以为这样便是进入商界了。我喜欢愿意努力工作、不怕艰难、脚踏实地的人。”许多早期的麦当劳被管理者不但没有大学学位，而且可能根本进不了其他公司，但他们却在麦当劳取得了成功，这就是因为他们不拘泥于传统，喜欢标新立异，并对事业有着饱满的热情和干劲。马丁诺和桑那本都是这样的人，他们个性迥异，为人处事方法都不同，但他们都充满活力和热情，各自对公司做了很大贡献，成为麦当劳的高级主管，并拥有公司的股权，现已成为亿万富翁。
有众多个性不同的人同在麦当劳的组织内工作，所以要让他们和谐地在一起工作便成为一项艰巨的任务。他们每个人都热爱自己的工作，并对工作有不同的建议和强烈的参与意识，一旦搞不好，被管理者内部就会矛盾重重，危机回伏。在这样的组织内部采取集权管理，也许是最有效的办法，可以避免年轻气盛的经理们发生冲突。但是麦当劳从一开始就拒绝了这样组织结构，既然雇佣了这么多性格独特的人来参与麦当劳的经营，给每个人以足够的发展空间会是较佳的管理办法。
