有生命力的公司，必须体现“可持续发展”理念，即维持公司眼前利益与长期利益的平衡。它所做的每一项工作，都要考虑它对公司未来的发展是否有益，而不只看它的眼前利益。
发展必须做大，做大必须做强。因此，必须在稳和快、一元和多元中寻找交接点。这也是一种分配，是发展中的资源分配、战略分配。
稳扎稳打，步步为营。蝴蝶破蛹如此，办企业也是如此。
春日里，有小孩在草地上发现了一个蛹。他把蛹捡起来带回家，要看看蛹是怎样羽化为蝴蝶。
过了几天，蛹上出现了一道小裂缝，里面的蝴蝶挣扎了好几个小时，身体似乎被什么东西卡住了，一直出不来。
小孩子看着看着，心里急如热锅里的蚂蚁，不忍之下下了决心：我应当助它一臂之力。于是，他拿起剪刀把蛹剪开，一门心思要帮助蝴蝶脱蛹而出。
可是，这只未成的蝴蝶过了几分钟后身躯变得浮肿，翅膀慢慢的干瘪下去；它已经没有什么束缚了，苦苦挣扎了半天，终于还是飞不起来，不久就死去了。
水到渠成之前，蝴蝶必得在蛹中痛苦挣扎，直到它的双翅强壮了，才会破蛹而出。许多企业一味的追求速度，试图短时间内长大长快，放弃基本功的磨练，也必像那提前破蛹的蝴蝶一样，欲速则不达。
上个世纪80年代初，“雀巢”开始与中国政府谈判黑龙江双城奶制品的生产项目，但将近10年后才开始运转，真正进入高速发展期则是在90年代末。之所以用了如此长的时间，一方面是前期有个磨合过程，另一方面是因为“雀巢”是把它作为一项系统工程来做的，据说它要“帮助中国的农场改良奶牛”。“雀巢”咖啡在中国的生产也经历了类似的过程，东莞雀巢公司成立前曾经历了一年半的谈判，而公司开始运行后，并没有“大干快上”，而是从对云南省咖啡种植的“援助计划”做起。此外，“雀巢”水项目，仅考察水源就用了3年，而“雀巢”冰激凌项目，则把大量的时间用在研究“中国消费者的口味”上，它要“从观念上树立真正中国化的冰激凌”。
今天，当人们看到“雀巢”在中国的咖啡、奶制品市场战绩斐然，水、糖果和冰激凌业务也开始迅猛增长的时候，人们似乎能够理解“雀巢”之“慢”了。这种“慢”是一种有意识的、从容的“慢”，它代表：办企业的长远眼光，做事情的完美主义倾向。它反复用“味道好极了！”来诱惑这个具有悠久茶文化的古国，用“选品质，选雀巢”来为自己的产品质量宣誓。
与在中国相似，“雀巢”在韩国也有10多年没赚到钱，但是现在市场前景却非常乐观。
在1998年金融危机期间，当竞争对手撤出俄罗斯市场时，“雀巢”却坚持了下去，并且在随后的18个月内使巧克力、咖啡和冰激凌的市场份额翻番。
如今，“雀巢”公司已经在世界各地安家落户，足迹遍及五大洲。在中国成立了两家合资工厂，1990年秋投产的黑龙江“雀巢”有限公司，1992年初投入运作的广东东莞“雀巢”有限公司。这种稳扎稳打的开拓精神，是雀巢经营的重要本色。
