为了确保咱们彼此理解了对方，你是不是把迄今为止我们讨论过的内容总结一下？
到目前为止我们已经谈了：要管理任何事物，无论它是我们的个人生活？家庭生活？，还是企业？社会，我们都必须制定好的决策，并用最少的能量和资源加以实施？这就是我们处理变革的方式——而且变革是无可避免的？所以，我们管理得好坏取决于所制定的决策的好坏以及实施决策的效率？
我们已经发现，好的决策要求有四大要素，你把它们称作“角色"？它们是P角色，用以实现所需的服务；A角色，用以对所提供的服务进行行政管理；E角色，即创新，用以对变化的未来定位；以及I角色，用以整合企业？这些角色是企业在短期及长期保持效益与效率时所不可或缺的？
由于没有哪一个个体能成为完美的PAEI，所以我们需要一个互补的团队？然而，在互补的团队中，必然存在着冲突？
为了使冲突具有建设性，我们需要向彼此的不同观点学习？要使这种情况出现，我们必须彼此尊重？
要预测一项决策是好是坏，我们必须检查它是否是由一个互补的团队在相互尊重的情况下，经过努力制定出来的？
要实施决策，我们需要capi，即结合起来的职权？权力和影响？
我们需要建立一个由实施这项决策所必需的不同人员组成的不同利益的联盟？在自我利益的驱使下，实施总是更快一些？
这会涉及到什么人呢？首先，是那些具有批准此项决策的合法职权的人？其次，是在这一领域实施决策，具有决定合作与否的权力的人？第三，是那些具有影响力的人，他们具有与决策相关的技术和专业知识？由于他们也有自我利益，他们的信息会有所偏差，因此必须把那些拥有职权和权力的人的偏差结成一线？如果想使决策实施得有成效，我们就需要创造出共同利益？
错误在于管理理论的研究方式？很多不同的人的最佳个性被选来创造了一个模范，但这样一个模范实际上只是一幅不存在也不可能存在的想像中的拼贴画？我们都是既有优点又有弱点的人，没有谁是完美无缺的？
另外一个原因在于，管理理论最初是在美国发展起来的，那里的文化就是个人主义的？他们自然而然地把整个管理过程人格化到某个
个体身上，这个个体就被称为“管理者"或“领导者"？
但美国同时也鼓励创新精神，一种对这个国家和个人都相当有益的个体活动？
是的，但这是对创办一家公司而言，并不是对保持企业年轻和成
长而言？要做到后者，你需要一种像日本那样可以培养人的制度？日
本人跟中国人不一样，他们不以个人的创业精神闻名于世，评价他们要看其合作创业的制度所获得的成功？
那么，完美的PAEI管理者是不存在的了？
是的？想要培养一位这样的人物是很危险的？
您是指那些认为自己无所不知的商学院的毕业生吗？
如果他们在一家著名的学府获得了全“A"的成绩，这种人会相当危险？他们有可能认为自己是不会犯错的？他们有可能很自负，难以沟通，非常难以共事？我了解几个这样的人？为了制定出好的决策，他们不会去请求那些能帮助其决策的人，因为他们没有受过这种训练？他们也没受过把具有不同利益的人团结起来的训练，尽管他们需要这些人的合作以实施决策？实施过程同时也是冲突之源，我们需要对此也作出检验？
我们已经说过，要有效地实施决策，就需要建立职权？权力和影响之间的利益共同体，一种大家都赢的环境？但这说起来容易做起来难？人们都有不同的利益，大家都赢的环境这个主意是不错，但你能创造几个持久的大家都赢的环境？在家庭中，大家都赢的情况也不会总是出现？那它怎么就会在人情味不那么浓的企业出现呢？
那我们该怎么办？利益冲突意味着我的需求与你的需求有所不同？对你而言仅仅是做点贡献的事，对我而言则可能是做出整个牺牲？我不可能去做主要是符合你的利益的事？
冲突就是这样产生破坏性的？那些具有决策职权的人很可能被那些有权力的人中伤？他们只要不去正确地实施决策，就能把一项决策搞得一塌糊涂，他们可以声称自己当初未能理解？他们可能会为保护自己的利益而暗中破坏决策？同样地，那些拥有职权的人也会以拥有权力的人的利益为代价，制定明显符合自身利益的决策？无论何时，只要在实施决策所需的人之间存在不同的利益，寻求实施的政治过程就可能是漫长而代价高昂的？它所需要的管理能量太多？
所以，实际上存在着两个冲突之源？其一是缺乏沟通，因为我们所说的PAEI语言不同？其二是利益分歧，这会导致缺乏合作？
是的，我们既不能互相理解，又不能共享利益？
我们解决了由于决策制定风格不同产生的冲突问题？当相互尊重创造出一种学习的环境时，这些不同是能够协同的？但我们与利益有分歧者共事时，如何才能使冲突具有建设性呢？
首先，接受现实，而不是与其对抗？只有这样你才能化解冲突？
注意，我是说你必须化解冲突，而不是解决冲突？解决冲突意味着与之抗争，不要试图与之抗争，不要试图消除冲突，而要使之发挥作用，使之为你服务？
但您自己已经说了，要有一个让大家都赢的环境从来都是不现实的？
是的？实施所涉及的人都会认识到，大家都赢的环境短期之内是不会出现的？但你却有可能使他们明白，长期之中这种环境有可能存在？这种长期信念是许多婚姻成功的基础？一旦有了这种长期的承诺，夫妻中的一方就会在今天让步，而另一方则会在下一次让步，过了一段时间后自会公平？
您的意思是必须从承诺开始？
完全正确？不要提“如果怎么怎么样"，“而且怎么怎么样"，或“但是怎么怎么样"？
这听起来仍然不太现实？如果让我作出让步去克服短期的利益冲突，那我必须相信赢的一方将来会有所回报，我必须相信我的短期的牺牲将对我的长期利益有利？如果我不信任与我有利益冲突的人，我为什么应该相信他们过了很长时间后会合作呢？如果我不相信他们以后会合作，我现在为什么要合作呢？
显而易见，除非你相信会有所回报，否则你是不会作出任何让步的？因此要实施决策，仅有相互尊重是不够的？我们还必须具有……
相互信任？
这就对了？要想实施，我们需要某种相互信任基础上的共同利益？我们必须相信，过了一段较长的时间之后，双方都会获得好处？
只有这样，我们才会不顾短期的利益冲突而愿在短期之内合作？
等一等？我想我能够预测信封中的决策能否得以实施了？
请吧……
首先，我应该问：“要实施需要谁？我们能把capi所需的人聚在一起吗？"
接下来呢？
“他们是否彼此信任？"是的，这是友谊与爱的结果？
友谊与爱？这听起来太容易了？
我同意？这两个词都被用滥了，所以它们要么是有太多的含义，要么是没有任何含义？让我首先来说说爱？我所说的爱不是指感情或性，我所谈的爱是父母对孩子的同情？
看一看人体，它是由神经系统统一整合起来的？如果我的指头破了，我可能会哭，但是，破的是指头，我的眼睛为什么会流？目呢？因为指头和眼睛是整体的一部分，我的整个身体会因为这些彼此相属的部分而疼痛？存在着一种整体性，一种相互之间的依赖性？
现在假定我儿子的指头破了？我会难受吗？对了，我很难受？但那不是我的指头，我为什么会难受呢？因为我同情自己的儿子？
这就是您所说的“爱"这个词的含义吗？
爱意味着彼此相属，它不一定是具体的，它更多的含义与归属感或相互关心有关，这样，发生在你所爱的人身上的事就觉得是发生在你自己身上一样？
我是西班牙和葡萄牙的犹太后裔，我跟我的父母讲的是15世纪的西班牙语？在我很小的时候，一旦我伤到了自己，我的母亲就会说：“Y0.parati。"这句话的意思是“我支持你"？她是在说：“我希望我处在你的位置上？"当时我并不理解，但现在我有了自己的孩子，我理解了？如果有什么不好的事发生在我孩子身上，我希望自己能替代他们的位置？这样还好受一点？
这很有意思，但这与友谊有什么关系呢？
在古希腊，“爱"和“朋友"是同一个词根？这对我有所启发？
朋友是你所爱的人，是你如此关心的一个人，以致发生在这个人身上的事也像发生在你身上一样？
那么，朋友就是某个你所爱的人？仅此而已吗？
朋友是你所信赖的人？你可以背对着一个朋友，他不会刺伤你？
如果他这样做了，他实际上是在刺谁？他自己！因为你们在感情上彼此相属，伤一个人就伤了另一个人？这就是友谊的全部含义？“我为人人，人人为我！"在你们之间存在一种共生关系，你们共同的损益取决于你们彼此做些什么？
但这些内容如何与管理联系起来呢？
如果你想高效地实施决策，你就必须确保实施决策所需的这些人具有共同利益，就必然就存在一种大家都赢的环境，一种爱朋友一样相互同情的共生关系？
但那是不现实的，至少在短期之内如此？现实是利益的冲突，即便是朋友也时不时地存在利益的冲突？
对的？如果你们想要一种共生？友好和大家都赢的环境，你们必须具备相互信任？
把潜在的破坏性冲突转化为建设性冲突的方法是创造出一种培养共生的环境？共生意味着各方觉得所提出的变革最终是为所有相关的人的利益服务的？
如果存在相互信任，你和我就会感受到变革的相互益处，从而允许它发生？没有相互信任，将会产生许多抵触？最高层次的共生关系就是爱？
您能给出“爱"的定义吗？您用这个词用得太多了，我开始有点糊涂了就彼此受益的双方关系而言，一方必须给予，另一方必须回报？
那些存在相互信任的地方，这种交换的时间间隔可能比不存在相互信任的地方长？在爱的关系中，给予与得到回报之间不存在间隔时间，给予即得到？得到的好处就在于给予？当你带自己的孩子去看马戏时，你是因为相信他们在你年老体弱时有所回报才带他们去的吗？还是你这样做是因为看他们打闹？嘻笑？拍手？高兴时你得到乐趣？爱即当你给予的时候就是获得的时候，爱是当你不在乎为你所爱的人做什么的时候，当你给予时你因给予而更丰富，你给予的越多你越丰富？真正拥有这种爱的是那些全部给予的人：佛陀？摩西？耶稣基督
还有特蕾萨修女(MotherTeresa)吧？
或者是帮助艾滋病患者的志愿者，或是帮助无家可归者的志愿者，或是勤劳的工人，或是负责任的管理人员？他们都是给予者，他们给予的越多，他们与其灵魂的创造者就越近，他们都共同拥有人类最伟大的给予者——我们的上帝，无论我们是犹太人？印度人，还是再生的基督徒，对我们而言都是同一个上帝？我们都有给予的潜力，我们都是按上帝的形象被创造的？通过准允，我们去爱？去给予，而最终的信任是信任宇宙？上帝？道，一种更高层次的意识？当我们像父母因爱孩子而带他们去马戏团一样去爱时，出于丰富我们自己的目的而给予他人就会发生？没有爱，我们坐在马戏团里也会很难受，因为办公室里还有没干完的工作？当我们看着孩子拍着小手，为一些我们认为毫无意义的事欢呼时，我们会很难过？没有爱，我们需要不停地索取？索取得越多，觉得自己越贫穷；我们越觉得自己贫穷，就越是感到悲哀，因为索取是没有尽头的？
把一家企业交给一名管理者时，他必须创造并培养大家都赢的气氛，一种基于相互信任基础上的共生环境？在创造这种环境方面，领导？父母及管理者都有一个共同的目的？培养并把爱给予他人是一种生活方式，通过这种方式可以滋养企业的精神内核？如上图所示？
现在把它整理一下？
冲突是变革的副产品？它可能是破坏性的，也可能是建设性的，这取决于相互尊重和信任是否存在？需要相互尊重是为了使冲突具有建设性，使我们能对彼此的差异进行学习并制定出更好的决策？需要相互信任是为了让我们能觉得将来存在一种大家都赢的气氛？这样相关的人在实施决策时才会合作？上述一切出现之后，我们便有了建设'性而不是破坏性的冲突？
哪一个更重要，是信任还是尊重？
想一想？你能信任一个你不尊重的人吗？
我能？他们也许没有我所期望的那样聪明，但我也知道他们不会有意识地伤害我？
你能尊重你不信任的人吗？
那就非常困难了？如果我不信任这个人，那我可能连听都不会听他的？
的确如此？信任必须在尊重建立之前建立？
对社会而言也是如此，是不是？如果不能保持统一，前苏联就不可能存在民主过程？当然，他们保持统一不是不顾其差异，而是因为其差异？他们必须相信，就长期而言，保持联盟比独立要好？信任必须在尊重之前进行？经济结构的变革必须在完全的政治自由获准之前进行？
是这样？如果他们不把自我利益转变为共同利益，政治自由也许会被用来表达不同的自我利益，前苏联就有可能解体？
在婚姻中也是一样，没有信任之前就不会存在什么尊重？这就是我们通常说“信任与尊重"而不是“尊重与信任"的原因？很有意思的是，我注意到人们在怎样用词上不存在碰巧的事？俗语中总是充满了智慧！
有一位犹太老师曾经说：“Kabdehuvehashdehu。"这句话的意思是“尊重并怀疑"？尊重所有的人，但要小心其自我利益？他们有表达意见的权利，但要检查其动机？从合法性上对他们有利的东西可能不利于你？要以一种尊重的态度怀疑？
你总结之后，我理解了迄今为止我们所讨论的内容？但我还是搞不太明白，主要是你如何用相互尊重和信任来管理一个企业？大多数人都不是这样管理的，所以您的理论只适用于少数企业，这些企业中信任与尊重是其文化的完整组成部分？
我并未停留在理论上，我已经设计了一套改变企业的程序，以便产生他们所需的信任与尊重？光靠空谈是什么也不会发生的，它需要承诺和艰苦的工作？而在你发展成了这样一个企业之后，如果你不能持续重复培养有益企业文化的程序，这种信任与尊重也不会持续多久？除非你注入能量，否则任何一个系统都会趋于单一？
您怎样创造一个这样的企业呢？您怎么才能把一个没有相互尊重和信任的企业转化成为两者都具备的企业？
这需要变革企业结构，或决策制定程序，或人们的态度，或是人自身？
为什么要改变结构，您举个例子？
环境决定行为？企业的结构部分决定着企业的行为，企业的结构决定着责任？职权以及奖励的分配方式？这种分配又决定着自我利益的差异？同时，不同的工作也吸引着不同类型的人？
你需要的结构会准许管理者为其风格准备一个空问，在这个环境中他们得以繁荣兴隆？例如，P型的工作会吸引具有P型风格的人？
但是，光有结构还不够？由于人们有不同的风格，所以他们必须学习如何彼此沟通？正确的参与式决策制定过程是很必要的？为了创造一个相互信任与尊重的环境，我们需要修正结构与决策制定程序？
但有时候，甚至变革企业环境也不够？有些人扛在肩上的是些毫无价值的东西，他们既不听从命令也没有尊重或信任？他们在进企业之前就有一种不信任？不尊重的态度，所以改变环境对他们的风格与态度没有什么立竿见影的效果？
如果你想改变一个企业的行为，你就必须对其结构？决策制定程序以及人员本身进行治疗？
按照什么顺序呢？
从程序开始？先变革人们的决策方式，然后用新的程序去变革责任的分配，变革职责？权力与影响，以及奖励制度，这会使你深化对程序的变革，这也将促使你对结构进行进一步的重新组合？
随着你不断地变革结构与程序，人们的风格也会改变，他们的行为将发生变化？那些不能改变的人可能会离开企业？
这听起来要么是太简单，要么就太复杂？
它既不简单也不复杂？这不是一个利用信任与尊重的过程，相反，它形成了一个创造并培养尊重与信任的系统？
宣扬信任与尊重的咨询专家很多，但他们却不知道如何去创造它？他们燃起了希望，如果未能满足，则会使人们对管理理论与咨询者产生怀疑？人们指责商学院脱离实际，咨询业被认为是第二古老的职业，这一点儿也不值得大惊小怪？
许多年来，我都在对饱受不信任和不尊重之苦的企业文化进行实验，所形成的这套方法可以把这种文化变革为受信任与尊重主宰的企业文化？它要求形成正确的结构？程序及培养正确的人选？
人们在试图变革企业文化时，常常会犯一个关键性的错误？他们忽略了结构和程序，把注意力全都放在了人身上？如果不存在配合，他们就解雇这个人，代之以他们以为具备了尊重和信任的人？
但这不一定能起到作用？
由于错误的结构和程序，即便是原本品行端正的人也开始以一种破坏性和不尊重的态度行事？环境会造成人们改变其行为，不管他们的品行有多端正？
这次谈话内容很丰富，但也有点累人？我们明天还继续吗？我吞下去的精神食粮够我消化一阵子了？您甚至已经让我想着该跑到教堂去祈祷了？
当你祈祷的时候，你就接受了自己的弱点？你接受了自己是一个更大的意识体系的组成部分，你的行为因你的归属而有意义，当整体影响你的时候，你也在影响整体？这种祷告可能是读《圣经》
中的一章或一节，但不一定只是《圣经》或祷告书？
不要把你的祷告A化，可使之I化？你可以在吹口哨？沉思？呼吸或实践你的爱时作祈祷，只要是你觉得与你所属的整体整合就行？
