一个组织分成若干个部门后，如果各个部门各自为政，不能够统一协调起来，则目标的落实将变得十分困难。
让各个部门协调起来、同步行动，是落实的基本要求和前提条件。
IBM的机构之复杂，在全世界是出名的。它不仅规模大，地域分布范围广，而且更重要的三个不足方面是：其一，几乎每一个组织甚至每一个人都是IBM实际的或者潜在的客户，IBM不得不为全世界大大小小的每一个机构、每一个行业以及每一种类型的政府机构提供服务；其二是基础技术发展的比率和速度也使得IBM的结构趋于复杂，因为新的科学发现不断地对建立在常规基础上的战略计划和假设进行冲击，而且在IT行业里，每年都会出现数十个新的竞争对手；其三是由于IBM员工的文化层次较高，使得每一位员工都对公司的管理有独到的见解。
IBM经过多年的演化逐渐形成了一种二元结构：拥有实力的产品事业部，负责处理基础技术方面；拥有同样实力的海外分部，负责处理IBM在全世界范围内的扩张。这种结构没有关注客户的意见，而是都致力于保护IBM自己的利益。
产品的情况也大致类似，美国本土的产品在其他地方常常买不到，这相当麻烦，但IBM似乎并没有从全球的角度为客户考虑，也未曾把自己的技术观点建立在客户需求的基础上。
这种复杂的结构和产品情况使得各个部门各自为政，很难能够统一协调起来，在很大程度上妨碍了公司的几乎每一项运营计划的落实能力。郭士纳就任CEO后决定打破地域分割、各自为政的状况，重整IBM内部的基本权力结构。
从1995年年中开始，郭士纳以客户为基础，将公司划分成了12个集团：11个重点行业集团(如银行、政府、保险等)和1个涵盖中小企业的行业集团。然后给所有这些集团分配了财会人员。这在很大程度上增强了IBM各个部门之间的协调性，后来，IBM又针对市场宣传混乱的局面，建立了一个统一的市场营销部门，选择了一家广告代理商，使得产品的宣传有了一个统一的窗口。
作为一个组织，尤其是作为一个组织的领导者，避免内耗无疑是其主要任务之一，应该把各部门组建成一个有共同目标的“登山队”，指引大家互相携手，共同攀登，早日到达渴望的顶点。
指挥单位的大小与发布号令、命令、训令等有很大的关系，在使用扩音器播放广播体操的时候，一个人足以指挥成千上万的人，这是因为这成千上万人的动作是一样的。而对于每个人的工作内容不同的情况，则一个人往往只能指挥三个人，还可能指挥不好。
必须指出的是，领导者在进行工作编组的时候，一定要注意，每个人只能接受一个人的号令，如果出现一个人同时需接受两个以上上司的不同的命令的话，那这种编组的方法就是不当的，很可能给下属开展工作造成损害。
此外，领导者在组织中可以采用梯级式管理。就好比很多人喜欢登山。登山需要有强健的体魄，真正的登山活动一般都在夜里出发，不眠不休地到达山腰，然后在拂晓之前一鼓作气登上山顶，从而体会那种征服的感觉。
假使领导者将登山的方式引用到单位的工作中，会怎样呢？
其实每个部门的员工都像是登山者，他们干自己分内的事，他们喜欢主宰自己掌管的一切，因为这种征服的成就感实在是太美妙了！
任何领导者都必须知晓：
(1)各个部门成员愿意靠自己的意思来行事，能按自己意愿规划实施一些事，无疑证明了自己的价值是相当具有吸引力的。同时，能有机会发挥、显示自己的实力，无疑也是为今后提升积累资本，而从中获得的充实感和成就感也是其魅力所在。
(2)以现有的事业为基础，向更广阔的前景发展是所有成员的愿望，在探索和开拓过程中，每进一步都意味着成绩的取得，因而情绪会一直处于兴奋状态。
因此，从某种理想化的意义上来讲，各部门成员更像是一个个具有旺盛斗志的登山者。那么领导者就应当正确地引导他们的攀登方式及攀登方向。
领导者在向部门分配任务时，只需从大面上把握，告诉他们你的期望与需求，仅此而已，具体的内容不必过于苛求。只需为他们设定大的框架，具体的落实方式就是放手让他们去做，他们肯定会乐此不疲。别忘了，每个人的最大愿望都是自己规划，发挥全力，开拓空间，有自己的一片天空。
作为领导者，此时更像是一个战略战术的设计者，设计好一个能够适应战略的落实性组织结构，让各个部门按着你事先设计好的战略路线与方向，一步一个台阶地向前发展，完成你的“登山目标”！
