罗伊最近成了汽车迷，了解了很多关于汽车的历史资料，从很多汽车公司的兴衰中，罗伊找到了下面这个故事。开始了这个单元的结束演讲。
进入70年代以来，克莱斯勒汽车公司屡遭不幸，从1970年到1978年的9年间竟有4年亏损。1978年，全世界发生石油危机，这使美国经济饱受冲击，克莱斯勒公司在这场危机中陷入了破产的边缘。1978年到1981年3年共亏损36亿美元，创美国历史上企业亏损的最高纪录。当时经济界人士认定，这家全美第三大汽车公司的倒闭厄运指日可待。正当此时，李·艾柯卡受命于危难之际，挑起了改组重建克莱斯勒公司的重担，可谓是“受任于败军之际，奉命于危难之间”。
他上任不久，就发现公司庞大的经营机构的管理极其混乱，公司许多部门纪律松弛，人心涣散，无所事事。艾柯卡首先关闭了全公司53个工厂中的20个工厂，裁掉7.4万名工人，解聘了35名副总裁中的33人，高层管理层每人减薪10%，然后重新物色雇员。一阵大刀阔斧的砍削，使克莱斯勒公司的组织构成和功能为之一新，开始逐渐步入振兴的轨道。李·艾柯卡重组了公司的组织机构，建立了公司内部各部门之间相互沟通情况的制度与渠道，解决了各自为政乃至产、供、销脱节的问题。
为了消除公司面临的困境，艾柯卡四处活动，打通上下关节，为公司争取了15亿美元的联邦政府贷款保证，为公司赢得了喘息之机。
随后，他在“通用”和“福特”之前率先引用电脑检索系统，大力宣传推广公司的产品，并从福特公司手中把他认为是最有效的广告公司争夺过来。这些改革为艾柯卡改造公司提供了基础条件。
但是，为克莱斯勒公司扭亏为盈立下汗马功劳的还数艾柯卡的产品战略，他认为产品是公司的核心，是公司的生命线。只要公司能生产出满足顾客需求而且成本低、质量优的产品，公司就能像长青藤一样长盛不衰。他分析了公司现有产品的情况，提出两点要求：“成本要下去，质量要上来。”
首先，要想方设法降低成本，提高产品的价格竞争力，任何一个能降低成本的微小环节都不放过。其次，产品上推陈出新。艾柯卡认为产品是企业经营的轴心，其关键在于一个“新”字，如果不随着外部环境的变化而改进产品，那么不管有怎样优秀的领导人，也不管有多么先进的设备、多么雄厚的资金，企业都难以发展。
经过艾柯卡大刀阔斧整顿的克莱斯勒公司已经丢掉债务包袱，取得了令人刮目相看的成绩。1982年是美国汽车业20年来最糟糕的一年，但对克莱斯勒公司来说，这一年却是走向光明的一年——当年盈利1.7亿美元。1983年，公司销售额增加132亿美元，比1982年增长了近30%，盈利7亿美元，增长了31.2%。
至此，克莱斯勒汽车公司终于战胜了死神，从破产的边缘爬了起来，绝处逢生的它自然是面目一新。
企业的前进往往是踏在死去的传统之上的变革。管理创新在更大的程度上是企业内部组织结构、管理方式的革旧涤新。
翻开那些七八十年代的旧杂志浏览一下，你也许会发现许多论证“变革的挑战”的世界500强的首席执行官。这也许会令你怀疑变革本质上是否是那种附于老式录音机上的唱针，当然不是。事实上，当前“变革”这个词的用法具有复杂的含义。一方面，在旧观念中“变革”这个词是应用于描述经济、政治、技术和人口统计上的变化，这是循序渐进型的变革。另一方面，“变革”这个词近来逐渐用于表达那种由企业首脑通常要求和安排的、意义深远的组织调整。
“变革”从字面上理解是因情境的不同而变。在管理中，变革论即是指通过分析而确定在特定的环境下哪些管理理论和方法是最合适的。主张变革的500强管理者认为，在企业经营管理中并不存在一种适应于任何情形的最好方法。比如，宽松的管理并不一定比严格的管理效果好，分权也不一定比集权好，专业化经营并不总是比多样化经营好，等等。管理具有多变量性，在某种情境中采用一种管理方法能取得很好的效果，而在另一种情境中这种方法就未必有效，而采用与此相反的办法却有可能会更有效果。因此，管理就是企业经营管理者在变化着的条件下和特殊的经营环境中如何实现有效经营管理的思想和方法。
在企业管理中，依据不同的管理环境和管理对象而适宜地选择或采取不同的管理手段和方式，这是保证管理工作高效率的重要指导性原则。
环境条件、管理对象、管理目标、管理方式和手段的相互关系可由下列等式近似地加以描述：
环境条件+管理对象+管理方式和手段：管理目标
从以上形象的等式可以看出：只要环境条件、管理对象、管理目标三者中任何一项发生变化，管理手段和方式都应该随之发生变化，这就是企业管理的变革原则。
在管理过程中，要保证管理工作的高效率，在环境条件、管理对象和管理目标三者发生变化时，施加影响、作用的种类和程度也应有所变化，即管理手段和方式也应该发生变化，这就是权变。
在管理对象和管理目标保持不变、环境条件发生变化的情况下，在原有环境条件下的管理手段和方式已不适应于新的环境条件，这与高效率管理所要求的“管理手段和方式应与环境条件相适应”的原则相悖，因而，管理手段和方式也应该发生改变。
在管理目标和环境条件保持不变、管理对象发生变化的情况下，施加影响和作用的接受者已经发生了变化，这种影响和作用就很难达到预定的管理目标。因而，为达到原来高效率的管理目标，管理方式和手段应跟随管理对象的不同而发生变化。
在管理对象和环境条件保持不变、管理目标发生变化的情况下，施加不变的影响和作用只可能达到原来的管理目标，要使管理目标发生变化，施加的影响和作用也应发生变化，即管理手段和方式应随管理目标的变化而变化。
在通常的企业管理中，管理目标通常不会发生太大的变化，仍须以和谐作为企业管理的目标。但环境条件和管理对象却因企业自身条件和外部条件的不同而具有很大的差异性，工厂的管理与商店的管理、跨国公司的管理与生产作坊的管理、高级人才的管理和简单劳动工人的管理等等，显然都具有很大的差异性，因而，体现在管理方式和手段上也就有着很大的不同。权变原则就是相应于管理对象和环境条件的不同，而在管理手段和方式上所做出的变化。
变革也可理解为：没有放之四海而皆准的管理方法，即没有永远最优的管理方法，任何优秀的管理方法和技巧总是相应于特定的管理对象和外部环境条件。当管理对象和环境条件发生变化时，最优的管理方法也应相应地做出改变。在此企业最有效的管理方法在彼企业不一定最有效，在此部门最有效的管理方法在彼部门不一定最有效，在此时期最有效的管理方法在未来的彼时期也不一定最有效，在此国最有效的管理方法在彼国也不一定最有效。管理方法的有效性总是与特定的管理对象和环境条件相联系。
§§第四章 苦练内功，变中求胜
