公元383年8月，前秦皇帝苻坚亲率步兵60万、骑兵27万、羽林郎（禁卫军）3万，共90万大军从长安南下，同时，苻坚又命梓潼太守裴元略率水师7万从巴蜀顺流东下，向建康进军。近百万行军队伍“前后千里，旗鼓相望。东西万里，水陆齐进”。苻坚骄狂地宣称：“以吾之众旅，投鞭于江，足断其流。”这就是成语“投鞭断流”的来历。
东晋在强敌压境，面临生死存亡的危急关头，以丞相谢安为首的主战派决意奋起抵御。经谢安举荐，在晋皇帝任命谢安之弟谢石为征讨大都督，谢安之侄谢玄为先锋，率领经过7年训练，有较强战斗力的北府兵8万沿淮河西上，迎击秦军主力；派胡彬率领水军5千增援战略要地寿阳（今安徽寿县）；又任命桓冲为江州刺史，率10万晋军控制长江中游，阻止秦巴蜀军顺江东下。
双方在淝水展开激战。结果，前秦军被歼和逃散的共有70多万。唯有鲜卑慕容垂部的3万人马完整无损。苻坚统一南北的希望彻底破灭，不仅如此，北方暂时统一的局面也随之解体，再次分裂成更多的地方民族政权。鲜卑族的慕容垂和羌族的姚苌等地族贵族重新崛起，各自建立了新的国家。苻坚本人也在两年后被姚苌俘杀，前秦随之灭亡。
前秦的军队规模不可谓不大，但最终还是吃了败仗。看来，规模不一定能产生必然的正面效果。
若厂商的产量扩大一倍，而厂商增加的成本低于一倍，则称厂商的生产存在规模经济，与规模经济对应的是规模不经济。一般来说，随着产量的增加，厂商的生产规模逐渐扩大，最终厂商扩大规模使得生产处于规模经济阶段。
产生规模经济的原因主要有四点：第一，随着生产规模的扩大，厂商可以使用更加先进的生产技术。在实际生活中，机器、设备往往具有不可分割性，有些设备只有在较大的生产规模下才能得到使用。第二，规模扩大有利于专业分工。第三，随着规模扩大，厂商可以更为充分地开发和利用各种生产要素，包括一些副产品。第四，随着规模扩大，厂商生产要素的购买和产品的销售方面就拥有更多的优势，随着产量的增加，这些优势逐渐显示出来。
但是，规模经济并不意味规模并非越大越好，对于特定的生产技术，当规模扩大到一定程度后，生产就会出现规模不经济，造成规模不经济的原因主要是管理的低效率。由于规模过大，信息传递费用增加，信号失真，滋生官僚主义，使得规模扩大所带来了成本增加更大，出现规模不经济。
在现实中，采取多大规模能实现成本最小化，取决于企业生产与市场的特点。
从生产的角度来看，一个行业所使用的设备越大，越专业化，技术越复杂，创新越重要，规模就越大越好。从市场的角度看，产品标准化程度越高，需求越稳定，规模就可以越大。例如，在钢铁、化工、汽车等重型制造业中，这些企业的规模往往相当巨大，小企业难以在这些行业生存。
相反，如果一个行业使用的设备并不是大型的，技术与生产工艺也不复杂，技术创新所需的资金和承担的风险并不大。从市场的角度看，产品标准化程度低，需求多变，规模就可以小一些。所以，对于企业和个人来说，究竟是规模大一点还是规模小一点好，得依据现实情况而定。
为什么全部卖完反挨骂
专卖店里小吴看着自己负责的区域，有一个衣架是空的，那是因为一周内她将此款衣服全卖完了，比经理给她的两周内卖完提前了整整一周。她想，这个月的任务超额完成，今天晚上经理过来察看销售情况时，一定会对她大加称赞，没准还能得到销售月冠军的称号呢！于是，小吴不由美滋滋地笑了。
傍晚，经理真的来到店里察看销售情况。正如小吴所想到的那样，经理在空衣架前止住了脚步，盯着衣架旁贴着“已售完”的纸条，问小吴：“这是什么时候卖完的？”
“我的机会来了！”小吴不由暗自高兴，自豪地说道，“就在今天上午！”
小吴被接下来发生的事情弄得不知所措，经理听完她的话后，大声喝道：“你为什么不提前通知我！你懂不懂销售的基本道理？”
“销售道理？”原本以为会得到表扬的，没想到却遭到严厉的斥责，到底是怎么回事？小吴感到既委屈又莫名其妙，于是决定直接向经理问个明白。
小吴：“我什么地方做错了呢？”
经理：“因为你把潜在机会丢掉了。”
小吴“什么？把机会丢掉了……”
经理：“对，潜在机会！”
其实，经理所说的潜在机会是指机会损失，也就是获得销售时机的反义词。怎么理解销售时机呢？就是将顾客需要的商品在他们需要的时候提供给他们。现在一个人当老板的小卖部逐渐被大型超市和购物中心所取代，其原因就在于后者的商品品种齐全，数量丰富，顾客很方便就能买到自己想买的所有东西。后者在本质上是因为抓住了销售时机。
小吴只为自己把销售任务完成而高兴，却不知道在快要卖完之前，要提前通知经理以便经理及时安排进货。
如果小吴能在那款衣服卖得所剩无几时，及时通知经理，这款衣服就很可能在上午有新货，这样一来，卖掉的可能更多。
小吴过早陷入了“销售一空，库存为零”的状态，失去了创造新营业额的机会，即造成了所谓的“机会损失”。
按一般想法，可能觉得销售一空就万事大吉了，然而从经济学角度看“机会损失”是不受欢迎的。
例如，如果卖出了10件，有2件的机会损失的话，那么10件减去2件，相当于仅仅卖出了8件。因此，身为营业员的小吴要想被经理夸奖，最好在预计快要卖完时及时通知经理备货。
当然，比预计销售量多备一些货需要敏锐的眼光，这恐怕也是商业经营中最难办的事情之一。对负责采购的人而言，这是最大的挑战。
从经济学的角度来看，商品过度剩余的后果很严重，脱销的后果同样很严重。
我们不能因为把东西卖完了就庆幸不已，更应该把握销售时机，考虑如何再进货，争取卖出更多的商品。
萨缪尔森在其《经济学》中曾用热狗公司的事例来说明机会成本的概念。热狗公司所有者每周投入60小时，但不领取工资。到年末结算时公司获得了22000美元的可观利润。但是如果这些所有者能够找到另外其他收入更高的工作，使他们所获年收达45000美元。那么这些人所从事的热狗工作就会产生一种机会成本，它表明因他们从事了热狗工作而不得不失去的其他获利更大的机会。
为什么企业不能杀鸡养猪
2007年，猪肉价一路狂飙，以至于很多农民们都在杀鸡，为何？卖了鸡肉买小猪哦！那不知一年后当小猪长大后，肉价是涨还是跌？所以也有很多农民们守着自己的鸡群，日日祷告着：猪肉啊，降下来吧，鸡肉啊，涨起来吧！
唐僧四人正西行，突然，八戒身上叮咚作响，却是手机来电。抄起一看，原来是高老庄的老高头，老猪的泰山大人。
“喂，岳父大人好。”
“八戒吗？我是老高呀。唉，不知为何，我那女儿最近思念你的紧，整天寻死觅活的。不知你那经取的怎样了？能否回来一趟？”说罢不住叹气。
八戒又惊又喜，忙连声答应。一转头瞥见师父，却不知如何开口。但想到那美貌如花的高秀兰，哪里还把持的住？当下软磨硬泡，不住恳求。唐僧眼见留他不住，叹了口长气，也就随他去了。
不一日，八戒便来到高老庄。老高头摆下宴席，宴请亲朋好友，为女婿接风。八戒喝的酩酊大醉，由人扶回房去。刚进了屋，听得门外有人说话。
“高老，你这个妖怪女婿如此丑陋，脾气又大，你怎么又把他招回来了？这不是自讨苦吃吗？”
老高头洋洋得意地道：“现在这社会，家里养头猪，顶个暴发户啊。哈哈，哈哈……”
看来，这高老头宁可和妖怪在一起，也要得到涨价猪肉的好处，“有钱能让你敢杀妖”啊！但农民们可就没有这么幸运了，猪肉涨价了，是杀鸡养小猪，还是继续养鸡呢？天平一日一倾斜，真是愁煞人。
其实，管理企业和农民们养猪在本质上并无区别。都是以获得收入为目标，如果企业没有盈利，就会成为企业和社会的负担，成为“被杀掉”的对象。如果一直亏损，会导致贷款银行担忧、企业担忧、员工也担忧，但就因此申请破产么？恐怕很难有人会心甘情愿，所以，我们还是要坚持下去，或许还能起死回生，但一直亏损着，又无法交差，的确是个难题。对于这样的企业，最应该的是求助外援，如果没有任何制度和外界支援，很可能就面临着“被杀掉”的危险。
当然，求助外援也需要很大的努力，并非一日之功。需要企业自己不断的努力，还需要有人在外部给企业以支援，就像养小猪需要筑圈买饲料一样。在合适的时机、企业的努力、政府的支援等所有要素的共同努力下，企业的危机才有可能度过。这是一个团队共同努力协作后的结果，缺少任何一个环节，都有可能功亏一篑。
牛根生，中国蒙牛乳业股份有限公司董事长，他于1999年创立蒙牛集团，取得巨大成功，至2005年蒙牛集团已成为中国乳业前两强。2008年三鹿奶粉事件发生后，牛根生和蒙牛集团受到牵连，面临企业被外资收购的危险境地。内忧外困下，以至于老牛不得不苦求资金，写下万言书求援资金，并致中国企业家俱乐部理事及长江商学院的同学，希望脱离困境。并在浙江第一会所——“江南会”上的一次中国高层企业家聚会中，痛哭流涕地讲述了自己企业的困境，称“蒙牛到了最危险的时候！”
为了可在风云变幻的市场竞争中获得竞争力，企业就必须要提高自己的核心竞争力。如果运营困难，就需要大幅裁员，但这样并不能从根本上解决问题，因为裁员并不能改变企业的核心结构调整，时间一长，弊端还会显现出来。所以，为了应付更长久的未来，企业应有必要进行结构调整，从问题的根本处入手，解铃还须系铃人，只有从根本处入手，才会将问题彻底解除，将病根彻底铲除。
在经济全球化日益明显的今天，几乎企业的很多因素都会影响到国民经济。假如以看到没有暂时收益，就立刻“杀鸡养猪”处以极刑，很可能会“杀鸡不成，反蚀一把米”，也许再等等看，会有好结果。也许可以借鉴马云的做法，“我从来没想过我比别人幸运，我也许比他们更有毅力，在最困难的时候，他们熬不住了，我可以多熬一秒钟、两秒钟。”
