4、根据测算出的员工人数和薪酬总额，计算人均薪酬、人均固定薪酬，并与市场的人均薪酬或人均固定薪酬相比较，以确保测算出的薪酬水平不脱离市场薪酬水平。
通过以上方式，是按照100%完成预期的经营目标进行测算。而在实践中，我们常常是完不成预期经营目标，但也要按照预期经营目标的需要招聘人员，而且招聘到的员工至少要保证能拿到一定市场水平下的固定收入。在这种情况下，店主还需要测算在至少支付员工固定工资时，薪酬总额是多少？需要完成多少营业额，企业才能支付这样的薪酬总额？此时，可以通过以下公式测算：
为达到店铺经营的基本目标值，所需最低员工人数=经营目标/人均营业额；
最低员工固定工资总额=最低员工人数×全员年平均固定工资；
为保证最低员工固定工资总额，店铺的基础目标值=最低员工固定工资总额/人工成本率。
通过测算，我们可以得出：
1、当实际营业收入低于基础目标值时，按照原来的人工成本率，则无法满足员工固定工资，而员工也没有业绩奖金。在这一情况下，店主可以做的决策，是要么裁减人数，要么全员降薪，要么将付出更多的人工成本；
2、当实际营业收入超出基础目标值时，员工薪酬总额与业绩奖金总额则可以按如下公式计算：
员工薪酬总额=实际总营业额×人工成本率。
业绩奖金总额=员工薪酬总额－岗位工资总额。
187.如何制定相关的奖金管理制度
奖金作为薪酬的一部分，相对于工资来说，主要目的是能在员工为公司作出额外贡献时，给予激励。但国内大部分企业奖金在相当程度上已经失去了奖励的意义，变成了固定的附加工资。美国通用电气在研究了奖金发放中的利弊后，建立起奖金制度，为了体现奖金发放的灵活性，特别遵循了以下原则：
（1）割断奖金与权利之间的“脐带”。通用电气废除了奖金多寡与职位高低联系的旧做法考试365使奖金的发放与职位高低脱离，给人们更多的不需提高职位而增加报酬的机会，让奖金真正起到激励先进的作用，也防止高层领导放松工作、不劳而获的官僚作风。
（2）奖金可逆性。不把奖金固定化，否则员工会把奖金看作理所当然，“奖金”也就沦为一种“额外工资”了，起不到奖金作用，通用电气根据员工表现的变化随时调整奖金数额，让员工有成就感，更有危机感，从而鞭策员工做好本职工作，长期坚持不懈。
188.店铺奖金的发放形式
一般情况下，奖金的发放形式有三种：
1、将奖金与员工的个人行为联系在一起
个人奖励中的绩效衡量指标一般是客观的（比如销售额），它的奖金额主要取决于决定其工资 的那种绩效单位的数量，因此易于拉开差距。此外，个人特殊绩效奖一般发放给创造了特殊绩效的员工，有利于体现公平性，平衡那些因职位得不到的晋升的优秀员工留在企业里继续努力；由于目前工作过程及性质都发生了较大的变化，团队作为一个基本工作单位，工作的相互依赖性以及对合作的需要意味着奖金必须对共同工作加以强化。团队奖励就是针对产出是集体合作的结果，而且无法衡量出个人对产出贡献的情况而设计的。团队奖励标准一般都根据生产率改善、客户满意度指标以 及财务绩效或者产品服务质量等来确定，由于这种奖励是在群体内部平等地分配报酬，所以很容易出现搭便车问题，另一方面团队奖励又比个人奖励更容易建立绩效衡量方法。至于选择个人奖励还是团队奖励，这取决于需要完成的任务的类型、组织对团队的认可程度以及工作环境的类型。
2、短期奖金
依据特定的绩效标准，根据在某种主观的绩效评价中所获得评价等级获得奖金。
它符合即时奖励的原则，但值得注意的是应提高绩效评价的精确度，确保 奖金在不同评价等级间有足够的差异；长期奖金目的在于鼓励员工努力实现长期的绩效目标，这些绩效标准主要针对企业长期目标，如投资收益、市场份额和净资产 收益等。对于企业高级经营管理人员来说，他们的薪酬设计的要点在于使决策与股东的利益最大化保持一致，因此长期奖励计划最有用，其中最普遍的就是股票选择权计划，但有时股票价格上涨主要是因为市场本身的作用，而不是高级经营管理人员的实际绩效所致，因此这种奖金计划要求高级经管人员必须达到某种既定的业绩目标，
3、年终奖金
对于一般监督人员和销售人员，必须将他们的薪酬与客户满意度联系起来，直接的经济奖励是他们的主要激励因素。因此，销售人员的战略奖励计划应当能够将理想的销售人员行为与组织的战略结合起来，必须用奖金让销售人员知道什么时候需要加强客户服务，什么时候要 加强销售额。对于核心的销售人员，有的企业也采取直接的股票授予方式，而有些企业则采取限制性的股票选择权，但员工持股计划并不能作为一种真正的激励因 素，它的效应是长期的，这种奖励主要有助于吸引并保留他们为企业长期服务。
189.年终奖发放的三个原则
店铺年终奖发放的时候要遵循以下三个原则：
1、公平的程序和结果
公平在很大程度上是吸引和保留人力资本并激励人力资本的最重要的因素。薪酬的公平感依然是员工最关注的因素。公平感能使员工对组织产生信赖，更为自觉、更为有效地做好自己的工作，更为积极地面对组织的变革；而不公平感会导致员工消极的态度与行为。如抱怨、迟到、早退、离开 企业等，进而会导致组织效率的大幅下跌。
2、差异化
从心理学的角度，人与人之间的差异是客观的，管理的差异化日益被人力资源管理学者所接受和推崇。以差异化为基础的弹性福利制，或者自助餐式的福利制度自 1970年代从美国起源以来，一直兴盛不衰。差异化的福利能够很好地满足员工个人对福利的需求，增进员工的工作满足感和对公司的制度的了解。不加区别的在 年终给每一个员工发雨伞、食品并不能产生太大的作用，如果企业能够在年终奖调查设计阶段，收集好每个员工的期望，并根据该员工可得到的年终奖的额度开出一 个可供自由选择的清单，效果好得多。同样，对于一直处于高度紧张的工作状态且收入颇丰的IT行业员工而言，以休假作为年终奖或许比发钱更受欢迎。
3、情绪调节
对于大多数持续经营的企业而言，由于年终奖的发放成为定制而使职工被连续强化，使职工产生了“饱厌”现象，年终奖的激励功能大打折扣。要使这种已成定制的年终奖发放具有激励功能，的确是一件不容易的事情。
间歇强化发放法，将年终奖分散到年终前的两三个月度里以奖金名义下发，同时取消年终奖。以此打破年终奖的固化，使年终奖成为刺激员工积极工作的间隙强化物。从而更大程度地激励员工。
化整为零法，把年终奖化整为零，在接近年终时，以不同的名目，当然必须能够以充分的理由，比如对一个乐于将自己的知识与团队共享、长年出差，并且主动合作的员工的人发 放十佳奉献奖、最受欢迎合作伙伴奖、创新奖等多项在有一定但不长的间隔时间多次发放，每次10000元，这对于员工的激励效果远比一次性的发给3万元奖金 并且说不出更多的理由来好得多。
发给精神奖，精神将也是年终奖的一个非常重要的形式，可惜国内很少开展。在年终或春节前夕，把表现突出的员工家属请到公司，出席公司的表彰大会，或者在其他公开场合，感谢员工家属对优秀员工的工作的支持，同时，给他（她）的妻子或者丈夫小小地表示一下，发点奖金，将会受到非常好的效果，不但能换取员工家属在经后的工作 中对员工更多的鼓励和支持，同时也让员工本人觉得风光不少，这对于面子思想非常严重的中国人而言，可谓一箭双雕的好策略。
