上一篇介绍了如何打破垄断，在防守方的优势之中找弱点，从而达到以弱胜强。现在再探讨一下另外一种进攻战略，即“有所为、有所不为”的迂回包抄战略，也就是人们常说的蓝海战略。前面我们讲过，企业间竞争的实质是占有稀缺资源，把握市场机会，提高作战能力，这是市场经济环境下竞争的核心三要素。中国企业需要将成功从基于关系、基于机会、基于资源、基于政策，逐渐转向基于能力、基于实力、基于战略、基于系统。对于一个新加入竞争或者将要加入竞争行列的企业来说，所能占有的社会资源、人力资源和自然资源都是有限的，无法和市场上的领导者相提并论，因此在竞争中常常处于劣势。所以在很多行业和地区出现了大者越大、强者越强这样一种趋势，导致企业兼并成风。
那么对众多的中小企业来说，面对资源的局限性，是否就没有出路了呢？难道规模经济效益是市场竞争的唯一途径吗？答案是否定的。只要一个企业能明确自己的目标，脚踏实地，苦心经营，照样可以在“局部战场”上建立起竞争优势，在一个特定的范围内或特定的市场上成为佼佼者，以弱胜强，以小博大。下面我们通过美国西南航空公司的案例来说明这个问题。
美国西南航空公司成立于1971年，按营业额在美国航运市场上排不上前三名，但是这家发源于德克萨斯州的航空公司却多次成为美国最受人仰慕的十佳企业之一，也是过去30多年中全美国唯一一家连年赢利的航空公司。它之所以能在竞争十分激烈的美国航运市场上取得如此辉煌的业绩，与公司成立伊始即有明确的经营目标、独到的商业模式、清晰的经营战略有关，从而成为美国航运市场上独树一帜的典范。这家公司擅长短途飞行业务，最初是在德克萨斯州的几个大城市之间开展业务。在西南航空公司未进入这个市场之前，其他航空公司在这些航线上的票价大约是150～200美元，生意并不好，但是西南航空公司进入这个市场后把票价降到60～80美元，开创了全新的廉价飞行业务。一种奇怪的现象出现了，那些票价在150～200美元的公司并不赚钱，而票价在60～80美元的西南航空公司却非常赚钱，原因何在？
概括地说，这家公司的商业模式是其成功的关键，它清楚地知道自己的优势和劣势，以及企业面对的市场环境，所以在创业伊始，就设计了一个非常有特色的企业文化和经营战略。在减少门到门的旅行时间、体验轻松活泼的旅行生活和票价低廉三个方面远远优于其他航空公司；在飞行安全方面可与最出色的航空公司相媲美；与此同时，在很多方面都远比其他大型航空公司差。正是这些优点和表面上的缺点形成了其个性，因为这些缺点在相当一部分乘客看来却是优点或者根本不在乎。
为了获得第一手资料和亲身体验，我曾于1998年2月利用出差的机会搭乘了一次美国西南航空公司的班机，从得克萨斯州的首府奥斯汀到著名的南方城市达拉斯，整个过程非常简单。我在下榻的饭店拨通了西南航空公司的800号客户免费订票电话，把乘机日期、时间要求说清楚之后，对方告诉我航班号和起飞时间，价格是84美元，接着我把信用卡号告诉他们，他们告诉我一个机票确认号码，同时说明只要提前半个小时到达机场即可，整个过程大约用了3分钟时间，让我体验到了“电子商务”的便捷。
到达机场之后，在办理登机手续的柜台，服务小姐问我姓什么，我告诉她姓高，对方马上递过来一个硬塑料做的登机牌（这个登机牌非常有特色，色彩艳丽，带有一个英文字母，差不多有一个小信封那么大），整个过程也非常简单，的确如他们所宣传的那样，比其他航空公司至少快2倍，为什么能达到这样一个速度呢？原因很简单，这家公司不对号入座，先来的优先上飞机，后来的后上飞机，要在乎座位就不在乎时间，要在乎时间就不要在乎座位，让客户掌握主动权，既公平又合理。现在我们再回过头来探讨一下它们是如何实现上述三个目标和战略的。
如何能最大限度地减少门到门的旅行时间呢？首先是在绝大多数城市选择离市区较近的二流机场，以减少用户往返机场的时间和由于机场繁忙而导致的航班延误，减少了机场的使用费用，同时由于周转速度加快，在两个城市之间如果其他航空公司每天飞6班，西南航空公司则可以飞8班。这对固定成本极高的航空公司来说，节约了20%左右的成本。其次是减少在每个机场的停留时间，既加快了周转速度，又减少了在每个机场停留的费用。再者增加航班数量，缩短航班之间的间隔，使用户有更多的选择余地。
如何让乘客体验轻松活泼的旅行生活呢？从招收乘务员开始，就严格按这个宗旨执行，不能给乘客带来欢乐与笑声的人是不会被录用的，哪怕其他方面很出色。有时候甚至让乘客参与乘务员的录用工作，讲个笑话如果令大家开心就合格。如何实现票价低廉而又能赚钱呢？这是很多企业非常关心的问题，西南航空公司通过周密的设计，圆满地实现了这种令人羡慕的黄金组合。战略之一是有选择地提供服务，因为并非所有的人都是它的目标客户，即遵照“有所为、有所不为”的原则，在市场细分之后确定了两个目标客户群体，他们是自费旅游的人和小公司出公差的普通职员。战略之二是所有飞机均采用波音737机型，使得备件管理与库存管理变得简单，飞行员培训和机械师费用大幅度下降，这与我们的许多航空公司什么机型都有形成了强烈的反差。战略之三是可以从这家公司的几个缺点入手来分析，因为这些缺点帮助它节约了成本。
第一是不通过旅行社卖票，旅客必须自己打电话或上网订票，这样做令很多大公司的人不满，但是由于减少了中间环节费用，虽然对一些乘客来讲感觉不太方便，但是把利益直接给乘客还是受到了目标客户群的普遍欢迎；第二是所有的机票都不确定座位，这样既简化了订座系统，减少了工作量和费用，又加快了登机时间，为减少门到门的旅行时间奠定了基础，同时由于实施电子机票，减少了机票打印的时间和登机牌的消耗费用，改用可重复利用的硬塑料牌作为登机牌，既省钱又环保；第三是没有头等舱，这样既增加了经济舱座位数量（从8个头等舱变成了18个经济舱），又减少了头等舱常常空置带来的浪费，当然需要头等舱服务的人不是该公司的目标客户；第四是大多数航线都是短距离“点到点飞行”，不提供行李转机服务，虽然给需要转飞机的人带来不便，但是这些人也不是它的目标客户，结果极大地减少了地面服务人员的数量和费用，人均生产率大大提高。人们可能会说这样做岂非是对消费者不负责任？其实做过市场调查的人都知道，用户说出来的需求往往与他们实际要的不一样，为什么呢？如果你问一下用户是否需要这些服务，不管他们是否真的需要，他们都会说需要，因为你没有告诉他得到这项服务的代价。如果你让他选择，不提供行李转机服务少收30美元，提供转机服务就要支付30美元，这时候答案可能就不一样了，这是市场调查最大的误区，千万要小心；第五是不提供餐饮服务，千万不要小看这一顿饭，学问大着呢。在我巡回讲课的过程中曾经问过很多人：飞机上那顿盒饭的价值是多少？在大多数人看来，飞机上的餐饮价值在10元左右（美国的调查结果是6美元左右），而成本大家估计为一半（即5元）左右，这是普通人的理解，那么事实是什么样呢？经过下面的分析，也许你会大吃一惊。
首先，不提供餐食，节省了乘务员，通常的737飞机乘务员一般是5个，一个负责头等舱，4位负责经济舱，送餐时一前一后两个小车，每个小车两个乘务员。由于不提供餐食，西南航空公司的每架飞机上只有两个乘务员，这意味着什么呢？按照美国乘务员的平均工资，一个人一年在5万美元左右，两个人就是10万美元，三个人就是15万美元，这还只是节省的工资。在任何一家公司，工资仅占一个员工总成本的一部分，因为还有其他花费，如办公用品、差旅费用、行政、人事、财务、后勤等人员的摊派费用，把这些费用加上去，一个员工的总成本往往是其工资的5～10倍。在管理良好的企业，工作效率比较高，这个比例可能是5倍；而管理不好的企业，人浮于事，这个比例可能达到10倍。
可以说国内企业与跨国公司差距最大的方面就是财务管理，不知有多少企业的老总能马上说出来在其公司里，不同职能岗位上的每个员工的全负荷成本是多少？与工资的比例是多少？如果假定西南航空公司的比例是5，那么两个乘务员每年就节省了50万美元。另外，不提供餐食，还节省了加热餐食的设备费用，这又是一大笔钱，与此同时，没有了加热餐食的设备，就节省了空间，又可以安装6个座位，以每天8班飞机来计算，就多卖48张票。再者，不提供餐食，没有了打扫卫生的时间，这样既减少了在机场的停留时间，又加快了周转速度，使乘客减少了等待的时间，从另外一个角度帮助公司实现了减少门到门的旅行时间。这样算下来，其成本就不是大家所理解的那么简单，西南航空公司的答案是60美元，也就是说在消费者看来是6美元的一顿饭，航空公司要付出60美元才能做到，是不是有点儿吃惊？
可以说这些缺点是节约成本的主要因素，但是在安全飞行方面绝对不能节省。由于西南航空公司的飞机平均机龄只有8年，所以安全系数优于其他航空公司，在安全飞行方面一直保持着一流航空公司的水平，因为没有人愿意以生命为代价去省钱，这个道理非常简单。也许你会讲，他们的这种“有限服务”能让所有的乘客满意吗？答案是否定的，每年这家公司都会收到上千封用户的投诉信，对他们的服务项目少（或服务不够档次）提出异议。但是西南航空公司有一封标准的信函给这些投诉者，意思大致如下：首先，感谢您搭乘西南航空公司的班机，但是本公司并没有计划提供您所需要的这些服务，如果您需要这些服务的话，请搭乘其他航空公司的班机，如果有朝一日您不再需要这些服务，我们欢迎您回来，成为西南航空公司的客户。
在国内企业纷纷高喊“用户是上帝”、“用户永远是对的”等口号的时候，西南航空公司的做法似乎有些不合潮流，因为他们敢于向用户说“不”，不过是向非目标客户群的用户说“不”。可以说让目标客户群体得到极大的满足是每个企业应当追求的目标，而不是令所有的人都满意。这是市场经济的游戏规则，也是最难理解的一个游戏规则，因为如果企业不懂得做市场细分，不明白“有所为、有所不为”的概念，就很难做到这一点。
该案例可以说是市场细分、消费者行为分析与竞争优势建立的完美结合，因为它的目标客户群非常明确：自费旅游的家庭和小企业出公差的普通职员。由于它的价格低廉、门到门的旅行时间短，使一大批不需要附加服务的乘客得到了极大的满足，而那些寻求附加服务的人不在公司的服务范围内，真正实现了“有所为，有所不为”的战略。尽管其他很多美国航空公司都曾经试图“复制”西南航空公司的战略，可是没有一家成功，因为很多企业都有历史的包袱和根本性的障碍，当然更重要的是每个成功的企业都有其独特的文化和精神，这是其他企业无法“复制”的根本原因。
西南航空公司的老总是个非常幽默的老头儿，在航空业老总每年聚会的时候，他都不会忘记提醒大家：谢谢各位一年来的大力支持与配合，希望来年我们能继续保持下去，你做你的长线生意，我做我的短线生意，咱们井水不犯河水，如果哪位想抢我的饭碗，可别怪我不客气，我会抢你们的长线生意，当然会把票价降低一半，到时候你们都得赔钱，只有我一家赚钱。其他企业老总当然明白这意味着什么，所以纷纷表示不会抢西南航空公司的生意。这种做法称为用市场威慑力避免冲突，因为一旦打起来，双方都会有损失，而且小企业不一定能打得过大公司，所以西南航空公司真正实现了战争的最高境界：不战而胜。
这个案例可以说是市场营销领域最精彩的经典案例，其意义之深远，有待于各位细细品味。在竞争异常激烈的今天，在人们为价格战、广告战苦恼的时候，在人们试图用行政手段干预的时候，不妨换一个思路，从而在微利时代走出一条富有创新的新路来。大家仅需要换位思考，也就是说当某项工作成本似乎无法再降的时候，是否能从另外一个角度思考问题、从根本上解决问题、从系统上解决问题。别忘了在市场经济环境中，用户是决定企业兴衰的关键，你可以不降价，但是消费者可以不买，这是消费者最有力的一张王牌。同时要综合考虑，一个方面降价，对其他方面有什么影响，比如通往旅游城市的机票贵的话，就会抑制需求，尽管航空公司多赚了几百块钱，但是旅游城市却可能因此损失上千块钱。当然这是宏观的问题，不是我们关注的重点，只是让大家有一个思路。
