硬性机会均等行动招聘发展的第5阶段——硬性机会均等行动与软性机会均等行动的区别就在于选拔上。如果来自未被充分代表的群体的候选人与其他候选人具备等同的资格条件，就要先选择前者。这一阶段所强调的就是是否合格，不符合一定资格条件的申请人将不被选拔。
先期的多元化招聘第6阶段为先期的多元化招聘。在这一阶段，雇主们找出所有可能对组织效益有贡献的未被充分代表的多元化类型，一旦有职位空缺，随时会有多种多样的具备一定资格条件的候选人准备补充。目的在于选择最有可能使组织的整体业绩得以提高的候选人。虽然所选拔的人不见得是某种技能最好的人，但也绝不是缺乏较高的技术发展能力的人。压倒一切的评判标准是谁能增加更多的价值，而不是谁具有更高的个人成就。
与前面各个阶段不同，这一阶段考虑到了所有相关的差别。
这可能意味着，例如，将销售专业人员补充到市场拓展队伍中，将具有生产知识的人员补充到开发人员中，将具有社会学观点的人员补充进心理研究部门，将面对面地提供服务这种认识引入社会服务机构的管理中，将妇女补充到全部是男性的部门中，美国人补充到全部是欧洲人的团体中，有色种人补充到全部是白种人的组织中。
包含与转变第7个发展阶段即包含与转变，当多元化出现、被接受并受到重视时，也就达到了这最后一个阶段。这一阶段强调的是使多元化成为机构中一个自然的并受到重视的特征。多元化工作使个人能持续地得以发展，并且使组织的业绩得以提高。
在招聘方面进一步的发展意味着对多元化的不断探索和对其所增加价值的重视。
奖励与认可多元化变革意味着以多元化为中心的奖励与认可和对雇员的一般奖励与认可制度共同存在。专门对多元化变革的积极的反馈在任何多元化工作的早期都是必要的。
有些组织将管理薪金与多元化活动及其结果联系起来，对具体的活动（例如：参加多元化培训、对培训进行辅导、对雇员资源群体的支持等）以及可以衡量的成果（例如：人员雇用和保留的改善，雇员们积极的态度、诉讼费用的减少等）作为部分奖金发放的依据，对之进行奖励，或者在工资调整时将这些因素考虑进去。最好的激励制度是，开始时对活动及其成果都进行奖励，逐渐发展到主要对成果进行奖励。
最终，对多元化的评价与认可就变得较为含蓄并与整体的评价与奖励制度融为一体。当管理者认识到多元化在使组织的价值增加时，专门针对多元化的奖励就变得不必要了。多元化作为组织实现其成果的手段受到管理者的重视并逐渐成为组织内在价值的一部分。
在整体的奖励与认可制度中公平地实施奖励也是一个潜在的多元化问题。如果组织中一些群体的成员，例如，专业技术人员、销售人员、年轻的雇员、男性雇员、公司总部员工、占有一定职位的员工以及政治上的被任命者等，受到与其业绩不相称的奖励，就会伤害其他员工的感情。只有在应当受到奖励时才能对其进行奖励与认可。多元化并不是进行奖励的标准。然而，如果某一特定群体的成员很少受到奖励与认可，组织就应对其奖励的认定过程进行检查，以保证在认定过程中不存在偏见。
业绩管理
内部多元化专业人员经常将业绩管理视为容易出问题的一个领域。当主管人员对不同于他的某个员工的工作业绩作出负面反馈时，常常会受到异议。管理人员常常担心被指责存在偏见，这种担心一旦产生，他们就会在行动之前寻求多元化专业人员的帮助，这种情况在多元化发展的中期尤为普遍。
在多元化变革的早期，工作业绩差的员工可能不会受到任何明显的惩罚性反馈。从20世纪70年代到90年代早期，许多主管人员也不愿意对在公民权利法律保护之下的雇员进行批评——的确，即使现在，在多元化活动处于开始阶段时，主管人员们仍是如此。但是随着全球竞争的加剧及其对业绩管理的压力的增加，对工作业绩的管理就要更为公正。随着多元化的开展，业绩管理甚至会更加困难，得到负面反馈的员工很可能去寻求多元化专业人员的帮助或提出抗议。
组织内部非正式的抱怨、正式的抱怨和诉讼常常来自业绩管理过程中的各种小事件。但是在多元化发展的后期，对工作业绩的建设性反馈不断增加，这种建设性的反馈对于提高个人及组织的业绩是一个主要的激励因素，它使反馈者与被反馈者的工作潜能都得以发挥。
对多种多样的个人业绩进行管理是一项必不可少的管理技能。
任务制度
除了对关于人员的制度进行检查之外，多元化工作还必须涉及到一个组织的任务制度。在多种多样的全球市场中最可能对业绩有影响的职能制度就是在产品和服务供应途径中的所有制度。
应当牢记的是，多元化就是我们存在差异的所有方面，因此，对具有交叉职能的多元化不重视，不将其作为产品在概念的形成、开发、生产、市场拓展、教育培训、销售、服务、再循环和处理等阶段的一部分使其发挥作用，就会导致竞争力的削弱，影响组织的业绩。人类在所有方面都存在差异，对这一点缺乏重视，不能使各自的不同发挥其作用，就会阻碍创造与革新的发展。正如在第1章中所提到的，这会导致机会的丧失和在市场中的失误。
人的因素
每个人所具有的独特的文化观点影响着他（她）的世界观。
个人为了与组织建立起一种有效的伙伴关系，就必须不断进行自我评价。如果对其自身的价值和观点都不清楚，他们就不能在创建一个认可、尊敬并重视多元化工作的环境的过程中起到支持和帮助的作用。
影响每个员工个人对多元化所承担义务以及他（她）对于创建一个健康的工作环境所起作用的程度有如下几个因素：
·承认并接受这一观点：多元化并不是任何单个团体的事，其压倒一切的目标是使所有雇员都感到包括在其中。
·个人的忍耐能力、坚韧不拔和作出决定的能力。
·个人的志向、需求和期望。
·个人是否愿意担负各自的责任去支持和影响变革。
此外，处于开展或重新开展多元化工作的边缘的组织在计划和准备期间应牢记5个与人的因素相关的规则，下面对这5个规则分别进行讨论。
规则1：应认识到多元化工作是一个长期的过程，应谨慎对待许多公司期望在经过初期的意识培训和其他介绍性活动，为多元化工作种下第一颗种子之后马上就能结出果实。然而即使多元化活动是由专业人员来开展并且拥有很好的资源，在取得明显的能够衡量的进展之前通常至少也需要18至24个月的时间。虽然有一些优秀的模式可作参考，但是对于多元化管理却没有现成的方法可以照搬，大多数工作至少还要经历一段时间的曲折和磨炼，失误也是避免不了的。对于失误，也应认识到其有用之处，它给我们以进一步学习的机会。有能力的多元化专业人员（见第11章，多元化能力）可以缩短这个过程并使其顺利地发展。
对于那些在多元化工作中处于先导地位的组织尤其需要谨慎地对待这项工作，这些组织所面临的情形对它们来说是全新的，无法借鉴其他组织对同样情形的处理从而获得有益的经验。例如，美国西部公司因其具有8个雇员资源群体（包括残疾人、不同种族的人、妇女和退伍军人等）而享有盛誉。但在早些时候，公司在面对诸如是否应该建立一个男性白人网络、如何使发展较成熟的资源群体重新焕发活力、跨职能团队的协同作用以及适当水平的支持等问题时不得不谨慎行事。
规则2：将多元化变革与组织的主要战略联系起来多元化工作的成果随着各项干预与盈利性、在册员工人数的增长、销售量、质量、生产率、提供服务的效率、人力资源的管理等重要的企业目标相联系的程度而定。例如，雅芳化妆品公司的大部分多元化活动在招聘与保留住更多的有色专业人员与公司在有色人种的顾客中获得更大的市场份额的战略之间有着直接的联系，这种战略对雅芳公司财务业绩的明显的影响，说明它是成功的。
规则3：多元化过程的设计应能灵活地适应环境的变化每个组织都有其独特性，因此，各组织所面临的多元化问题也会有明显的不同，对于同一组织中不同的部门和机构也同样如此。显然，多元化过程应该充分考虑到每个单位独特的需求和期望。
但是，每个单独部门所采取的战略必须与组织整体的多元化战略相联系，这可使组织对多元化过程更有效地进行管理，也可使某一项干预所产生的成果在其他领域发挥作用。当多元化的发展与企业目标联系在一起时，企业的领导通常会更坚决地支持多元化工作。例如，在皮尔斯伯里公司，大多数的多元化工作就是由企业的领导直接拨款而开展的。
规则4：多元化过程管理工具的设计应注重成果
正如我们在第4章中所讨论的，一项新的多元化工作的开展应始于一个精心设计的基线评估（见第4章）。这种评估可以包括几种数据收集的方法，例如焦点群体式的调查、集中在一起进行的调查、以及其他类型的调查和审核。
在确定和管理战略性的多元化基本原理时制定一份计划表尤其有用。
规则5：使个人对具体的战略、过程和干预负责在诸如福特和皮尔斯伯里等公司中，高级管理人员和多元化领导们在其工作目标中对多元化都负有非常明确的责任。一项具体的多元化工作的“拥有者”或倡议者应当保证：·这项多元化工作与一个具体的组织目标相结合。
·它与质量、授权、再造工程等其他活动相联系。
·每个人都了解这项工作的性质和预期的结果。
·每个人都能及时了解这项工作所处状态及进展情况。
·能提供文件对多元化活动的实施予以证明。
·能确定工作中的关键性事件和关卡。
·对过程的监控以及评价标准的定期运用。
摘要
·在多元化工作的准备阶段经常发生的疏忽包括：没有一个关于多元化的愿景规划以及缺乏针对该愿景所进行的交流，开展这项工作时缺乏全面性以及不遵照一定的发展顺序。
·疏忽还包括：不能将多元化工作与组织中的其他活动融合为一体以及不能发展出足够的内部多元化专业人员。
·成功地使多元化工作与其他活动融为一体要求组织能将其使命和愿景清楚地传达至每个成员。
·保持全面性和适当的发展顺序可使多元化工作持久而有效。
·内部多元化专业人员更熟悉组织的各种具体情况，能以最少的花费保持高质量的工作，保证适时开展各项活动，并且可以使这项工作保持连续性。
·多元化工作中一个值得注意的错误就是，离开多元化定义所涉及的非常广泛的内容而首先关注种族和性别等具体问题。
·在一个人们感受不到重视和尊敬的环境中，这种环境本身就会阻碍发展。
·在多元化活动的准备阶段必须予以考虑的制度因素包括：在组织的政策及实践方面的信息交流、福利、招聘、奖励与认可、业绩管理和任务制度。
·多元化过程必须应用于诸如产品开发、市场拓展、服务提供、销售、教育培训和再循环等人力资源和任务制度中。
·领导人员和经理们必须有能力与人相处、善于安排好时间，关注与人有关的目标并投入足够的精力。
·人的因素也必须予以考虑，包括员工对多元化的认可和接受以及他们对其被包括在内或排除在外的感受，个人的各种需求以及如忍耐、坚韧不拔等个人品质。
·以下5个规则可以对多元化变革有更深入的理解，即多元化过程（1）将是一个长期的过程，应当谨慎对待；（2）必须与组织的主要战略联系起来；（3）必须能灵活地适应环境的变化；（4）必须注重成果；（5）要求个人应对具体的责任负责。
