刘鸿生：火柴大王
刘鸿生，是二十世纪初期中国最负盛名的实业家之一，被称为当时中国的“火柴大王”，要知道，在当时外商横行和官僚资本垄断的环境下，民族工业处于艰难的夹缝之中，要想成功谈何容易？可刘鸿生硬是凭着他的精明，抓紧时机，采取合纵连横的策略，通过联合国内同行的方式来抵制国外资本的入侵，最终成就了人生的辉煌。
1914年第一次世界大战爆发，列强的酣战给中国民族工业留下了发展空间，战争又使煤的需求量大增。当时刘鸿生的事业刚起步，势力和财力制约了他的发展，但他又不甘坐失赚钱的大好机会，于是他便使出“借鸡下蛋”的策略，在煤号生产上打主意：他与当时上海最大一家煤号义泰兴合作，通过自己与开滦矿务局的关系，以义泰兴的名义与开滦矿务局签订销煤合同，经销的收入，7成归义泰兴，3成归刘鸿生，这样刘鸿生不费分文就赚了一大笔钱。
初次出师就斩获颇丰，刘鸿生更加重视对合纵连横策略的使用。在其以后的经商生涯中，刘鸿生数次采用这一策略，通过与他人联合、收购的方式来增强自身的实力，对抗更为强大的对手。
第一次世界大战期问和停战后的几年中，中国民族工业有了不同程度的发展，这时的刘鸿生也对办工业产生了兴趣。刘鸿生对投资方向进行了周密的考虑，最终决定投资火柴工业，因为火柴工业所需资金少，机器设备简单，大部分采用手工劳动，筹建比较容易，同时火柴又是日用必需品，单价小，稍稍加价，就可获得巨大收益。因此刘鸿生就以火柴厂作为他开办的第一家工厂。1920年1月，刘鸿生与杜家坤、蒉敏伯等在苏州创办华南鸿生火柴有限公司，资本总额12万元，其中刘鸿生投资了9万元。
凭着刘鸿生出色的经营技巧，鸿生火柴工厂在国内同行业的激烈竞争中脱颖而出，但国外厂商的竞争压力随之而来。当时中国的进口火柴主要来自瑞典，1928年瑞典火柴进口量为333ll箱，占中国进口火柴总量的25.7％，成为中国民族火柴工业的…大威胁。
更危险的是，瑞典火柴厂‘商不仅向中国大肆出口，还有并吞中国火柴工业的野心。1925年，瑞典火柴公司代表瑞中洋行经理欧伦致函刘鸿生，提议收买鸿生等火柴厂，合组新公司；瑞典火柴公司并拟进一步收买上海和长江一带的所有火柴厂。
后因双方条件相距甚大，瑞典火柴厂收买鸿生火柴厂的打算未能成功，于是转为在我国市场上进行大规模的跌价倾销。此前瑞典火柴公司的“凤凰”牌火柴，品质优良，价格也比国产火柴高些，在上海等沿海大城市销路很广，而内地的中、小城市与广大农村还是国产火柴的势力范围。1928年后，瑞典火柴公司出了一批新的副牌火柴，有“辘轮”、“如意”、“财神”、“民光”等27种，质量跟“凤凰”牌差不多，价格则比“凤凰”牌便宜很多，甚至比国产火柴也便宜，而且对经销商的回佣却比国产火柴优厚，因此其销售区域进一步深入到中、小城市，挤占全国产火柴的销售市场，引发了民族火柴工业的严重危机，大量工厂倒闭或停业。
此时，刘鸿生认为：“商战以物竞为唯一主旨，民族火柴工厂虽有多家，但均规模简陋，不足以与外商相抗衡，惟有合并数厂为一，以厚集资力才力，才能对外竞争。”他认为，合并后可减少对内竞争，免除自相残杀之害；可调剂出产数量，以期供求之适合；可通盘筹算各种经费，符合经济原则；可直接定购大宗原料，节省佣金，降低成本；可聘请专门技师，改良出品，以与外货相竞；各厂合并后势力雄厚，新公司负担力较强，一切改良事宜，均可次第进行。
但在当时分散陋习已牢固的情形下，那些火柴业的企业家们或眼光短浅，或心胸狭窄，或得过且过，联合谈何容易？刘鸿生屡败不馁，渐次就近联合了几家，同时展开了求助政府庇护与宽待的活动，几度请愿，几次上书，并拉上宋子良，动用了他与宋子文、孔祥熙与蒋合石的关系。虽说国民党政府出于不敢开罪瑞典与削弱列强特权的顾虑，在税收上不敢大有更改，在对外条件上更不敢更动，然而到底多少地争取了一点，并且在联合一事上得到了孑L祥熙一点支持。经过一年多的时间，刘鸿生采取不同情况不同对待的方法促成了大联合。
刘鸿生的方法是：对于小厂，能收买的尽量收买过来，宁肯多花些钱；不能收买的就设法高价承租或优惠合并；对于那些大型厂则极力劝说与其联合以致合并。刘鸿生选择的合并对象是荧昌和中华两厂。在当时江苏的火柴业中，荧昌厂资本最大，拥有上海和镇江的3个厂，产品远销长江以南各省区；中华厂历史悠久，拥有名牌产品“中华”牌火柴；荧昌、中华与鸿生火柴厂鼎足而立，各有千秋，如果三家合并起来，就能左右江苏火柴业的局势，同瑞典火柴相抗衡。
荧昌火柴公司的规模较鸿生厂为大，但在刘鸿生有意展示下，使荧昌看到了合并的三种好处：一、刘鸿生经营得法，在三大家中亏损最少，如果单独支撑，鸿生厂犹可挣扎，中华拖不过三年，荧昌拖不过两年，就有倒闭之虞；二、刘鸿生有其他企业特别是煤炭资金的支持，而他们在资金方面却很难通融；三、设备以鸿生厂为新，技术力量也以鸿生厂为雄厚，而合并条款，刘鸿生又开得颇为优厚，因而欣然接受了刘鸿生合并的建议，中华厂也继而表态同意。终于在1930年7月，鸿生、荧昌、中华3家火柴厂在上海正式合并，组成大中华火柴股份有限公司，资本总额191万元，刘鸿生占53万元，被推为总经理。合并后的大中华火柴公司建立起一套对生产、销售和财务的集中管理制度，并设立了有关提高技术、改进业务的专门机构。
大中华火柴公司成立后，资本日益雄厚，生产规模日趋扩大，各厂先后增添机器、改进设备，工厂各个部门凡是能用动力的，全部用动力，节省了劳动力，提高了生产效率。刘鸿生还在上海浦东东沟建造了梗片厂，从锅水到成品，全部采用新式机器，每日出品百包，加上鸿生厂原有的制梗车间，年产2.6万把，公司所属各厂达到全部自给。
设备的改进，技术的提高，科学的管理，使火柴产量大大提高，成本不断F降，增强了大中华火柴在市场上的竞争力。1930年大中华火柴公司4个厂（上海荣昌厂、镇江交昌厂、苏州鸿生厂、上海周浦中华厂）产火柴122037箱，占华中地区火柴总产量的一半，全国火柴总产量的22.43％；销售范围扩大至江苏、浙江、福建、安徽、江西、湖北、河南、广东、广西、四川、山东、山西、河北等省，在汉口、南昌、九江、芜湖、南京、镇江、苏州、汕头、福州、厦门等埠设分销处，遍布大半个中国。
刘鸿生热衷于同业合并，一方面是为了避免同业竞争，增强对外竞争力量。另一方面，他也有控制中国东南各省火柴市场、进一步向全国发展的雄心。他曾在致留英诸子的信中说：“我的夙愿想把所有的火柴制造厂及相关企业归并在一个庞大的联合公司之中，我力图把这一特殊行业发展成为一个巨型的民族工业。我这种努力并非出于自私，因为我想，只有用这样的组织手段，我们才能真正地发展和保护我们的民族212业。”大中华火柴公司成立后，通过一系列的兼并活动，到1934年兼并杭州光华火柴厂为止，它的直属企业共有7个火柴制造）--（即上海荧昌厂、镇江荧昌厂、苏州鸿生、上海周浦中华厂、九江裕生厂、汉口炎昌厂、杭州光华厂）和东沟模片厂，资本总额增加到365万元，年产火柴15万箱左右，成为当时全国规模最大的一家火柴公司，刘鸿生也被誉为“火柴大王”。
【感悟中华商魂】
中国古代商人强调经商的“天时、地利、人和”，而在二十世纪初期的中国，“天时”、“地利”都不是势单力薄的民族资本家所具备的，而“火柴大王”刘鸿生却将“人和”发挥得淋漓尽致，把成功商人的智慧体现在对“势”的运用上。
“故能择人而任势。任势者，其战人也，如转木石。”（《孙子兵法·势篇》）这句精辟论述，应用到企业发展战略中就是说，成功的、高效的经营战略，首先要谋“势”和造“势”。任势就是依仗优势，这种优势包括政治优势、管理优势、信息优势、产品优势营销优势资金优势等。通过借势、造势、任势，因势利导，可达事半功倍之效。如果一个经营管理者在这些方面造成了优势，并善于利用这些优势，因势定谋、借势成事，趋势乘机、灵机活动，就会无往而不胜，这也是借力发展的根本和精髓。
作为中国民族资本家，刘鸿生非常注重借势发挥，顺势而为，采取合纵连横的策略，最终名噪一时。他在建立行业联盟时，不仅考虑自己利益，而且还替他人着想。使他们打消顾虑。同时，他在组建联盟时因地制宜，针对不同厂商采用不同的策略，并对他们说明利害关系。他这些经验对我们今天的企业战略决策仍具有很重要的借鉴意义。
