身为团队的带头人，如何建设一支打不垮、拆不散、挖不走的团队，直接关系到企业的生死荣辱。身为老板，一定要重视团队凝聚力的打造，要让团队文化融入每个人的血液，这样才能让企业充满希望。
团队建设就像揉面团，越筋道凝聚力越强
什么叫团队建设？如果用新东方创始人俞敏洪的话说，团队建设就像揉面团，越筋道凝聚力越强。在《赢在中国》第三赛季的第一场36晋级12强的比赛中，俞敏洪曾针对团队建设说了这样一番话：“开始的时候，团队就像面粉，一拍就会散，但是随着时间的延长，往里面加水，揉啊揉啊，慢慢地就会成为面团，就很难散了，甚至越揉越黏，到最后这个团队就分不开了。”
在俞敏洪看来，要想打造一支优秀的团队，少不了三个因素：一是利益，二是权力，三是人情。这就是“揉面”时需要往面粉里添加的东西，俞敏洪特别强调了“人情”在团队建设中的作用。为此，他还联想到《三国演义》中的刘备和曹操，他说刘备和曹操都有强大的管理能力，不同的是刘备在人情投资方面，比曹操做得更好。
当年曹操对关羽那么好，关羽依然过五关斩六将，非要去找刘备，这就是刘备人情投资成功的一个典型例子。刘备经常跟部将们说：“你们都是我的兄弟，打下的天下就是大伙儿的。”曹操却不这么说，曹操不曾和别人结拜，他聚集人才的手段既有人情，也有利益。相对于刘备，他偏重于用利益留人才。
在新东方发展的过程中，俞敏洪历来崇尚“人情+利益”的团队打造理念，不过他承认，在新东方发展初期他的人情投资比较低级，不外乎请客吃饭、喝酒、出去玩，他和大家称兄道弟。随着业务的不断拓展，新东方的赢利范围不断扩大，这个时候俞敏洪身兼董事长和总裁的职务。原本这是一件好事，但是众人在利益分配方面出了问题，以前“大碗喝酒、大块吃肉”的哥们儿开始陷入尖锐的利益纠纷之中，新东方遭遇了成立以来最严峻的考验。
在这种情况下，俞敏洪将利益、权力和人情三者巧妙地糅合在一起，在以往的基础上，加大了“利益”的分量，使之大于“人情”的分量。最后，他在利益与人情之间找到了平衡点，他认为：利益始终应该放在第一位。如果你给员工的利益超过了其他企业给员工的利益，那么你的员工留下来的可能性就较大。在此基础上，你再给员工人情，员工就会感到很舒服，就愿意为你效力。
经历了那次风波之后，俞敏洪表示：现在的新东方非常好，不光没有散架，而且团结得更加紧密，彼此之间合作的层次也提高了，而且每个人在自己擅长的领域为公司作出了贡献。比如说徐小平老师针对中国留学生出版了四五本书，王强老师出了基本口语著作。大家一起关注新东方的未来、命运和前途，彼此从理念到行为，都非常的一致。
从俞敏洪的讲述中，我们可以发现“揉面团”的过程中，既包括了团队成员之间并肩战斗，也包括了团队成员之间相互摩擦。这种摩擦主要表现在思想观念、内心需求、观点建议方面的碰撞和融合。这也让我们意识到，把一堆面粉揉成劲道十足的面团不是一蹴而就的，而是一种长期的修炼。
阿里巴巴“十八罗汉”进入公司的时间不同，大家有先有后。在多年的合作中，有过很多不同观念的冲突，彼此间也曾有激烈的争吵，甚至有几天不说话的。遇到这种情况，马云就会站出来缓和气氛，因为大家有共同的事业。最后，十八罗汉糅合在了一起，彼此之间合作得非常愉快，为阿里巴巴的发展作出了重大贡献。
很多企业像新东方、阿里巴巴这样的大企业一样，也拥有众多优秀的人才，但是他们中的一些企业，没有像新东方、阿里巴巴一样打造出凝聚力十足的团队，导致他们企业发展不那么迅速，有些企业甚至举步维艰。这到底是怎么回事呢？答案是团队成员之间没有产生有效的反应，没有揉成一个整体，没有劲道。
有一家企业由于项目好、战略措施得力，在创办后短短两年时间内，企业业绩直线上升，成为同行中的佼佼者。但不足之处是，由于企业发展迅速，人力资源工作相对滞后。这家企业的人员比较特殊，有创业期的老员工，也有经验丰富的“空降兵”——职业经理人，还有初出茅庐的大学生。可以说，这家企业已经具备了发展需要的人才，可是问题就在于这些人员之间没有融合成一支有战斗力的团队，无法真正发挥团队的作用。
后来，该企业在管理专家的帮助下，开展了员工培训计划，对企业人力资源进行整合。同时，大力宣扬企业文化，提出共同的目标，很快这家企业又焕发了生机和活力。从这个案例中，我们可以看出：“揉面团”，在团队建设中，在企业文化、价值理念、共同目标统一方面，都是不可忽视的重要因素。
此外，在团队建设中，为了让团队成员之间产生有效反应，管理者应该注意以下三点：
（1）根据团队成员的个性来建设团队。我们知道，每个人都有自己的个性，有些人个性很强势，有些人个性比较温和、比较弱势。如果把个性都很强势的人捏合在一起，那么团队中就有吵不完的嘴、打不完的架，如果把个性都很弱势的人捏合在一起，那么团队就会失去骨气和气魄。这都是不明智的，最好的办法是把个性强势和弱势的人整合在一起，这样他们彼此间可以互补，自然就比较有战斗力。
（2）把能力互补的人整合在一起。有些人擅长组织，有些人擅长策划，有些人擅长执行，把这些能力侧重点不同的人整合在一起，让大家各行其是，就能把一件事做得尽善尽美。
（3）引导团队成员保持畅通的交流。良好的团队沟通可以增进大家相互之间的情感，使彼此更好地协作，有了情感基础，团队才能产生凝聚力。
传递正能量，激励员工创造奇迹
什么是正能量呢？英国著名心理学家理查德·怀斯曼将人体比喻成一个能量场，通过激发内在潜能，可以使人表现出一个新的自我，从而更加自信、更加充满活力。积极的、健康的、催人奋进的、给人力量的人和事，都能给人带去正能量。
正能量是团队创造奇迹的保证，一个正能量的团队，在工作中遇到困难时，会拥有毫不动摇的决心。对企业管理者而言，传递正能量意味通过正确的管理手段，让员工充分发挥自己的才能，感受工作带来的愉悦感，从而创造更好的业绩。
要传递正能量，老板就要做团队的建设者，而不要做利益的追逐者。近年来。领导者被分为多种类型，有魅力型、民主型、独裁型等等，你是哪种领导者呢？你传递的是正能量还是负能量呢？先看一个例子吧！
科尔是一家产品制造公司的老板，他一贯的工作风格是粗鲁、暴躁、威胁。科尔认为自己的团队“跑得太慢”，必须通过“鞭打”促使他们跑得更快，这样才能创造公司期望的结果。如他所愿，他的公司业绩不断提高，利润越来越多。
虽然科尔的管理风格提升了团队的工作效率，但这种效率的提高，是由员工心头的恐惧所驱使的，而不是员工发自内心的正能量所驱使的。每当科尔发现员工的积极性有所下降时，就会怒吼着威胁员工，说要扣员工的工资，要解雇懒散的员工。可以想象，最终的结果是，员工私下里怨声载道，对工作充满厌倦，员工离职率很高。
杰夫也是一家产品制造公司的老板，他采用的管理方法与科尔不同。他非常善于听取团队成员的想法，并且向员工反馈很多信息，使团队成员了解当时的工作进展。最重要的是，杰夫很公平，从来不袒护任何一个人。面对员工的错误，他总是机智地、有原则地予以纠正。犯了错的员工尽管有时候被杰夫痛骂一顿，但是他们心服口服，然后努力去纠正错误。而当员工表现出色时，杰夫总是第一时间给予赞扬和奖励。
很显然，科尔是一个私利追逐者，而杰夫是一个团队建设者。科尔以为不断鞭策员工，就能达到赢利的目的，而杰夫采取尊重、表扬、奖励等管理手法，这样能让员工对企业产生归属感，从而迸发出无限的正能量。
作为企业的老板，应该像杰夫那样，做一个团队建设者，要帮助员工进步或学习新的技能，做员工的顾问、教练，把团队的宏伟蓝图装在心中，并传达给团队成员，使大家明确努力的方向。同时，老板要重视团队激励，重视公平、公开、公正，积极听取员工的意见和建议，通过优化制度、奖优罚劣等策略，清除团队的消极因素，不断把正能量传递下去。这样才能激发团队创造奇迹。
小苏研究生毕业后，任职于一家广告公司。当时公司正处于低谷时期，业绩不断下滑，人心涣散。团队成员缺乏激情，毫无斗志。老板对公司的现状非常不满，当时高薪聘请小苏，就是为了改善公司的现状，但是怎么改，老板一直没有头绪，所以迟迟不敢动手。
一天，老板找到小苏，征求他对公司的意见。小苏毫不遮掩，说：“公司的制度没有得到落实，奖励制度没有得到兑现，这是大家不满的直接原因。另外，公司内部不团结，造成竞争力被削弱，导致业绩不断下滑。这是一个恶性循环，任由发展下去后果很严重。”
老板听了之后，若有所思，示意小苏接着说。小苏说：“公司制定的目标应该分配到各个项目组，再由项目组具体执行，要让大家都有具体的工作。同时，一定要让大家通力协作，形成一个由公司到团队，由团队到个人的价值链条，把大家团结起来。为了保证大家认真执行目标，可以制定奖励制度，根据员工的业绩予以奖励。”
总经理打断道：“可以举个例子吗？”
“比如说，公司里干活多、言辞不多的员工经常得不到奖励，而那些偷奸耍滑、善于言辞的员工却得到很多便宜。就拿上个月的事情说吧，上个月办公室主任请假7天去旅游，月底发奖金他照拿，而且据说拿得还是最多的。这就很不公平了，大家感到很不满，认为公司奖励不公，这让大家工作起来就没有了积极性。”
老板沉默了一会儿，说：“我明白了，我会尽快推出一系列的新制度，相信会改变公司的现状的。”
半个月之后，公司制定了一套系统化的制度，明确了奖罚细则。新制度一推行，公司员工的工作激情被极大地激发出来，原来员工上班时怨声载道，现在都兢兢业业。月底发工资时，员工们脸上都露出了笑容，因为公司按业绩予以奖励，他们的付出得到了认可。
面对公司内部出现的矛盾，老板要找到问题的根源，选择因势利导的方式，而不是盲目打压，这样可以消除员工的不满，消除员工的消极情绪，从而提升团队的士气，激发出团队的战斗力。
另外，要想打造一支充满正能量的团队，老板一定要关注团队里的每一个人，要不断给予他们认可，把他们放在合适的职位上。管理大师吉姆·柯林斯认为，管理者不仅要把合适的人放在“车”上，还要让他们坐在合适的位置上。
员工工作缺乏激情，没有出色的表现，并非他们没有真才实学，很有可能是被安排在了不合适的位置上。老板如果不了解这个情况，盲目地任命员工，通常是非常危险的。反之，如果老板把员工放在合适的位置上，并告诉员工：“努力去干吧，你就是这方面的人才，我相信你会有出色的表现。”员工往往是不会让你失望的。
用目标和利益把团队成员紧紧绑在一起
管理者一味要求员工单方面付出是不现实的，也是没有丝毫说服力的。要想拴住员工的心，就要用实实在在的利益将他们与企业紧密地捆绑在一起，只有这样，才能轻松说服员工，并促使他们死心塌地为企业工作。
不少企业管理者，在教育说服员工时，往往只会讲空泛的大道理，结果不仅没有半点效果，反倒会引来一片哄笑。如果管理者能够巧妙地将员工利益与企业利益对等起来，把自己所追求的目标与说服对象的愿望、利益结合起来，设身处地为对方着想，那么往往能够达到超乎想象的说服效果。
老杨就职于一家小型民营企业，尽管只是一个小小的部门经理，但他在说服员工方面可谓是行家中的行家。
刚上班不到半小时，老杨办公室里就多了两位不请自来的“客人”。原来一名下属迟到了，负责考勤的人事专员当即扣除了300元全勤奖，结果此举不但没能让对方认识到自己的错误，反而激起了迟到员工的愤怒，他甚至撒泼耍赖道：“我就是迟到了，怎样？我不光今天迟到，明天也不会早来。你不就是个小小的人事专员，还真拿鸡毛当令箭了。”
两个人越吵越厉害，最后来到了老陈办公室评理。老陈支走了人事专员，然后装作不经意间叹息道：“今天可是这个月的最后一天，300块的全勤奖就这样没了，真是可惜！”闻言，迟到的下属明显一愣，紧接着语气一软：“我也不是故意的啊，毕竟谁跟钱有仇？”
随即，老陈语重心长地说道：“虽然扣了你300块的全勤奖，但这也是出于公司的考虑。你们想多拿钱，公司就必须有足够的钱来发工资，公司的钱是哪里来的？还不是大家努力工作赚来的，如果大家都迟到，公司业绩上不去，工资都发不出来，更别说全勤奖了。”
借助这种利益捆绑的说服方式，身为部门经理的老陈不仅成功消除了迟到员工对扣钱的不满，还让对方意识到了自身的错误，可谓一举两得。
管理者要想拴住员工的心，就一定要让他们认识到自己的个人利益和企业整体利益是一致的，破坏公司制度也是间接损害个人利益。只有这样才能将员工与企业紧密地捆绑在一起，从而实现上下一心，团结一致地朝着既定目标努力前进。
以人为本的管理哲学，主要体现在管人管心，那就是充分尊重员工，把员工当作企业最重要的资源，根据员工的能力、特长、兴趣、心理状况等综合情况，给员工安排最合适的工作，并在工作中充分考虑员工的成长和价值。这样就能很好地调动员工的工作积极性、主动性和创造性，从而提高工作效率，为企业创造利润，为企业发展作出最大的贡献。与此同时，员工的价值得以体现，需求得以满足，员工才会真心真意地拥护企业。
著名人力资源专家李诚多次在培训课程中告诉创业者：“管人管事不如管心。”他认为，企业如果单纯地用管理学来管人，是很难取得理想效果的，还需要用心理学进行干预。在他看来，管心是根本，管心的目的是激发团队的潜能，提升大家的心智，为企业创造更高的利润。
李诚把员工分为四类：一类是经济人，即需要金钱满足，因为现代人生活压力太大了。二类是社会人，即追求信任和理解，在公司工作追求开心；三类人追求自我实现，他们有很好的人生观、价值观，只想利用工作这个平台实现自我的价值；四类是复杂人，既全方位追求自我，也可以说是前三种需求的综合体。
要想管好这些人，唯有从心灵入手，帮他们作出与企业发展相统一的职业规划，让他们既能赚到钱，又能快乐地工作，还能实现自我的价值。在这个规划中，要倡导终身雇佣，倡导自我学习和提高，倡导平等竞争的理念，让员工和企业一同成长和发展。
