工作导向的工作分析方法（如FJA、TIA、CIT），是从工作入手，分析任务、工具、机器和工作环境，根据这些信息来得出对工作者的要求。人员导向的工作分析方法（如PAQ、JEM、MPDQ）则是从胜任工作的员工入手，分析这些员工所具备的素质，从而推广得出该工作对任职者的要求。这两类工作分析方法，在很长的时间里，满足了企业对工作分析的要求。但随着社会和组织环境的不断发展，工作性质和法律规范都发生了变化，这给传统的工作分析带来了重大挑战。新的工作分析方法不仅要适应不断变化的竞争环境和技术进步所带来的新需求，同时要满足法律规范变化对新的工作分析信度和效度的要求。基于此，我们在本章中向大家介绍两种新的工作分析方法：整合性工作分析法（Combination Job Analysis Method，C JAM）和多元工作设计问卷（Multimethod Job Design Questionnaire，MJDQ）。C JAM同时从工作和人员两个方面入手分析，得出任务清单和胜任人员特征，为工作分析提供了相对完整的信息。
MJDQ则为分析及改进现有工作提供了思路和方法。下面我们分别介绍这两种方法。
第一节整合性工作分析法（CJAM）
整合性工作分析法（Combination Job Analysis Method，C JAM），是由Levine在1983年所提出，该方法从工作和人两个角度来分析，既包含工作内容和工作方法，也包含任职者的相关资格要求，通过几个简单易懂的维度来明确完成工作最需要的任务要素和人员特征。整合性工作分析法，作为一种新兴的工作分析方法，不仅对任务描述得更加准确，而且对任务重要性进行了评定，对完成工作所需的知识、技能、能力和其他要素也进行了定义及重要性评价。
下面，我们依照整合性工作分析法的实施流程操作方法来作具体介绍。
一、工作内容分析
1.任务描述（Task Statement）
总体来说，任务（Task）是指为了达到某种目的而进行的一系列工作要素，是工作分析的基本单位。
任务描述应包括以下内容：
（1）任务主体，即完成任务的人。明确任务主体是工人、一般员工还是管理者。
（2）任务活动。任务活动包括两部分内容：①与任务有关的活动信息，如清洁、销售、讲授或绘画等。②任务主体应如何完成、为什么完成以及何时完成每一项任务。
（3）任务对象，可以是数据、人、机器设备或者工具等。
（4）任务目的。
有时，任务描述可以很简短。例如，对工作分析成果文件的使用者来说，如果某项工作的目的显而易见或者众所周知，那么此项工作目的就可以省略。又如，我们从表述任务活动的动词中很容易就能明确使用的工具，那么任务对象也可以略去不写。
总体来说，每一项工作最终的任务清单里至少应有30项任务要素。多于100项时，合并相似的任务要素，将总量控制在100项以内。
2.任务讨论
在明确了任务的定义之后，我们要召开任务讨论会，通过任务讨论会得出任务清单。任务清单是我们工作分析的成果文件之一。
参加任务讨论会的人员除了工作分析专家以外，还应包括5-7个工人和2-3个直线管理人员。会议地点应该远离工作场所同时方便会面，如果条件允许也可以借助电脑召开网络会议。会议的地点和媒介可以有多种选择，但是一定要有利于与会人员全心投入。参加任务讨论会的专家不仅应该有很强的分析能力，而且要有很好的口头交流和书面表达能力。如果条件允许，应尽量包括不同背景的工作分析专家，并且兼顾一定的男女比例。不同专家的意见能够为我们提供更加全面的工作相关信息，任务讨论会的目的就是要通过分析和讨论得出任务清单。
会议第一阶段要完成对工作环境的评价。工作环境的信息包括工作的物理环境（如高温、嘈杂、严寒等）、工作时间表以及组织和社会的环境，例如，员工通常需要接触的人员数量。
完成对工作环境的评价后，进入会议的第二阶段。首先，分发给所有与会成员一份有关任务描述的指导性文件，文件内容包括对任务的定义以及任务描述的例子。之后，每个与会成员要在一个小时之内独立得出一个至少50项任务的清单，并在各自的任务清单上署名。个人分析结束后，复印全部任务清单分发给所有的与会人员。
在第三阶段中，每个与会成员要根据所有的任务清单，进行v添、删减和修改，独立得出一份相对全面的任务清单。在这个过程中，对于某些不确定的任务，可以展开小组讨论，直至意见统一。这一部分结束后，由会议主持收回所有清单，至此，会议部分告一段落。
下一步的工作由会议主持负责。他需要仔细阅读收回的所有任务清单，进行v添、删减或修改，最后得出一个包含30-100个任务的工作清单草稿，并按照职责将任务分成5-12类。这个分类过程可以借助表格或利用电脑来完成。对于不确定的任务要素，可以与直线管理者或者任职者讨论决定。
如果不能有效地组织任务讨论会，我们还可以通过一系列单独访谈来得出任务清单。访谈对象包括员工代表和直线管理者。员工代表最好来自不同的工作地点且具有不同背景。有些员工的工作任务可能与之前的任务分类不同，这些员工也应该纳入访谈范围。
访谈员工的数量受到很多因素的影响，如任职者的数量、工作场所的数量等。通常情况下，访谈人员至少应该包括6名员工和2名直线管理者。此外，如果不同员工间新增任务不多，就不需要增加访谈人数。
访谈开始时，要向访谈对象简要介绍访谈的目的，如果访谈对象是任职者，在访谈过程中就应该让任职者回忆他最近的完整工作日（比如，昨天），描述那天从上班到下班他做了什么。在描述过程中，如果任务不是很清晰，访谈者应该再多问些问题以便获得更多的任务信息。这一段描述结束后，再让访谈对象回忆还有哪些任务，虽然在近期的工作日中没有做过，但是一年内某个特定的时间段里会做。相比之下，对于直线管理者，要让他们对其直接下属典型的一天的工作进行描述，并对特定时间内的工作任务进行补充。
所有访谈结束后，访谈者要复查所有笔录，列出一个任务清单草稿，清单中包含30-100个任务，并按照职责分成5-12类。同样，这个分类过程可以借助表格或利用电脑来完成。小组会议及访谈的成果就是这张按职责分类的任务清单。
3.任务评价
在这一步骤中，5-7个工作分析专家组成工作小组（这些专家基本上与上一次会议中的专家相同）进行任务评价。会议地点同样应选择远离工作场所且方便会面的地方。条件允许的话，也可以召开网络会议。
会议开始时，主持人要阐明会议目标，并分发任务清单草稿，由每位工作分析专家独立阅读以确定任务是否需要合并或分解。对于任务清单中的每一项任务都要依次进行讨论。现有任务讨论完后，再讨论有无必要添加新的任务条目。最后，要回顾整张任务清单，确定分类职责是否合适。
任务清单确定后，进入会议的第二阶段。在这一阶段，专家组要对所有任务进行排序。排序工作既可以借助电子表格，也可以使用纸张，在纸张上写明每个任务清单的编号。C JAM从“任务难度”和“关键度”两个维度对任务进行评价，其定义和等级如下：
（1）任务难度：与完成其他任务相比，完成某项任务的难度。
1=最简单的任务之一；2=比大多数任务简单；3=任务难度适中；4=比大多数任务难；5=最难的任务之一。
（2）关键或不良工作产出带来的影响：错误工作行为可能导致的负面影响的严重程度。
1=几乎没有影响；2=有一定的负面影响；3=后果比较严重；4=后果严重；5=后果很严重。
对任务的评价要着眼于整个工作，而不是某个人或某个职位。与会成员要依据以上两个维度对任务进行评价。
4.任务重要性分析
主持人接下来要评估每一项任务的重要性。任务的重要性是任务难度和关键程度的简单加和，即：
任务重要性系数 =任务难度系数+任务关键度系数与会成员要依次评价每一项任务的重要性，某项任务重要性的平均值要根据所有与会成员的评分得出。任务重要性系数的可能范围是从2到10。这份任务清单同样要按照职责进行分类，包括最重要的和最不重要的工作任务，并附上每项工作的重要性系数。这份任务清单是此阶段分析工作的最终成果。为了保证报告的完整性，任务清单中还应包含有关分析者的任职资格信息，他们的种族、性别、教育程度、工作经验等。表112是一份简单的任务清单。
二、人员特征分析
1.员工的KSAOs要素
员工的KSAOs要素是指一个人为了完成某项特定的任务所必须具备的知识（运nowledge）、技术（Skills）、能力（Abilities）和其他要素（Other Characteristics）。知识是指完成某项任务所需要对具体信息、专业知识和岗位知识的掌握程度。技能是指完成任务所需要对机器、工具、设备的熟练程度，包括实际的工作技巧和经验。能力是指在工具、设备和机器不是完成工作的主体时，完成工作对员工身体和心理素质的要求，如空间感、反应速度、耐久力、逻辑思维能力、学习能力、观察能力等。其他要素则是指出色完成某一工作所需要的其他个性特征，如兴趣、价值观、气质和个性特点等，这些特征表明员工适合做什么，而不是员工可以做什么。
下面，我们给出一个简要的KSAOs的例子，例子内容与本章之前任务描述的例子内容相呼应（如表113所示）。
2.KSAOs小组会议
所有的人员特征都要由专家组召开KSAOs会议来拟定并进行评价。KSAOs会议的与会成员与任务讨论会的成员可以是同一组人，也可以是有相同资历的另一组人。在这个会议中，培训人员和直线管理者的数量要多一些，因为他们比任职者更了解成功完成工作需要具备怎样的特征。KSAOs小组会议需要一整天的时间，分为两阶段：第一阶段讨论得出KSAOs要素，第二阶段从多个维度对KSAOs要素进行评价。
（1）第一阶段会议。
首先，主持人要向大家阐明会议目的，并将任务分析会的工作成果--任务清单分发给所有与会成员，每个成员都要详细阅读任务清单。阅读完后，主持人要向所有成员确认清单中的任务是否完整和准确、分类是否合理、任务重要性系数与他们的预期是否有出入。如有不妥，则进行讨论并修订。
然后，主持人分发给每位组1一份指导性文件，内容包括KSAOs要素的定义及示例。主持人要确定每个与会成员都掌握了要素的定义，并且能够独立对人员特征进行分类；此外，值得注意的是，对于某些特征要根据具体情况决定其分类，比如，“弹性”可以归入“其他”要素，但“弹性”又可以被写成“改变个人行为以应对不可预见的问题的能力”，那“弹性”又可以归入“能力”要素。
接下来，与会成员要从整个工作着眼，明确完成某项工作所需的基本的感官和身体要求。例如，与会成员不仅要考虑完成工作所需的视觉、听觉、嗅觉、触觉，如果可以的话，味觉也应该纳入考虑范围之内；同时还要考虑工作对力量的要求，如托举、搬运等需要的力量；还有工作内容对工作者的要求，如工作是否需要攀登、步行或者肢体灵活性。这里需要注意的是，考虑员工要素时不要想当然，不必要的条件就不要考虑，尤其是感官和运动能力的要求。例如，在对“彩照精加工”这一工作进行工作分析的时候，我们会想当然的认为对工作者的视觉要求是必需的。然而，研究表明，色盲也可以出色完成工作。实际上应要求的是员工校准机器的能力。
只要在精加工之前或过程中能校准机器，那色彩就是正确的，对任职者的视觉并没有要求。
考虑完工作对感官和身体的要求，下面要依次考虑每个职责，每次讨论一个职责，然后确定完成该职责下的任务要素所需要的全部KSAOs。若任务的总量不多，可以依次考虑完成每个任务所需要的KSAOs要素。KSAOs会议的目标是要明确30-100个KSAOs要素，最低不可少于30个。会议记录1要把讨论所得的所有要素按照任务或职责分类列清。所有与会成员都要共同参与这个过程，这是非常重要的。例如，主持人可以把每一个KSAOs要素都列在白板上，这样可以帮助大家回忆起每个要素。整个会议过程的关键在于每个组1都能够兼顾所有的KSAOs要素。讨论完所有任务后，如果没有新任务出现，这个阶段的回忆就可以结束了。会议结束后，会议记录1要复印会议得出的KSAOs要素清单，在下阶段会议开始时分发给所有与会成员。
（2）第二阶段会议。
会议开始时就为每位与会成员分发KSAOs要素清单，清单上要包括所有评价维度的名称及定义。每位成员都要审核清单的措词并讨论所有需要修改的地方。修正确定后，主持人向所有与会成员解释说明各评价维度。
