在微软，每一个员工都会有一种强烈的集体荣誉感，因此士气也常常会不可思议地高涨，这也是微软的另一项令人生畏的竞争优势。哪个公司能竞争得过这样一家拥有38000名员工，而且每个人都能奋勇当前，为实现同一个目标而努力工作的公司。公司越大，保持其精髓就越难，这是普遍性的规律。一家没有管理效率的公司永远不会拥有高昂的士气。单凭有效管理和市场成功还不够，微软的集体荣誉感达到了今天这样的水平，可是付出了不少的代价，主要有以下几个方面：
（1）员工有属于自己的空间。微软的员工在自己承担的项目中，有属于自己的空间，如果他是一名程序员的话，就自行设计、编译并测试。
程序管理者及营销管理者等都是如此。在任何情况下单个员工都有责任决定需要做些什么，并继而去决定不需要做什么。显然，所有的人必须协同工作，个别模块的提前或延迟完成会限定整个工作的选择空间，但是每个人仍然拥有着他自己的空间。
（2）自由带来责任。微软的员工拥有一项特权，这也是任何一家大企业中的员工不能与微软员工相比的地方。那就是他们具有自行决定以使完成工作最好的自由。授予这种决策的权力将促使员工努力做出最佳决策，而不是像以往那样等着别人来为他们决策，而使自己处于一种被驱役的地位。
这也并不是意味着完全的自由，不是任何事情都由自己做主，关键性的决策仍由管理者来做出，重要的设计则提交给同事共同讨论，只有一部分权力下放到员工的手中。例如，在营销方面有一个委员会，每一个销售策略或方案都必须获得他们的许可，然而，即使有了这种许可，努力寻求解决方案以获批准仍然是每名员工的分内工作。如果解决方案未获得通过的话，那么这名员工还将继续探求解决之道。只要保证责任永远不从员工那里消失，那么这种责任就完全落实到位了。
作为回报，责任赋予了员工自主决策的自由。员工可以选择自己认为最好的方式，只要不给其他同事带来麻烦就行。
（3）对于集体荣誉感来说，同等关键的是全神贯注。员工不可能公正平等地同时关注两个不同的项目。为了充分发挥个人的优势，比尔·盖茨要求每位员工只负责一项主要工作。副总裁的任务也许只是负责整个桌面应用系统的运作，但这确实只是一项任务。
全神贯注，完全投入给了员工某种“为之生死”的东西。员工能够生活在他们的项目中，并且在项目中吃、睡和呼吸，这绝不是夸张，而是确确实实存在的。微软员工的主要生活内容是睡眠和工作，极少做其他的事，这也是鲜为人知的。他们经常凭自己的意志工作数小时，中间间断很少，而这是他们自愿的，不是因为别人的要求才这样的。
全神贯注也使员工的劳动效率提高了，创造高的劳动生产率的环境有助于创造集体荣誉感，因为工作效率越高，人们就越会感觉到工作的快乐。人们越快乐越会想到集体荣誉感的作用，这就是它们之间的关系。相辅相成，一起发展。因此，只要能够处理好这二者的关系，就一定能提高工作效率和建立良好的集体荣誉感。
（4）在微软，小组是为每个项目而成立的。分派谁到哪个小组中去完全基于工作的需要。在分配员工的过程中，也许他们并不是在工作全过程中都是需要的，但是他们仍会被留在组里。也就是说，他们为项目的全过程而留在那。
因为如果有谁感到自己即将离去，就不会认为自己是小组的一部分，也不会再专心自己的工作，更不会全心致力于项目的结果。既然在项目的全过程中，每个小组成员都在其中，那么每名成员，对项目都会有归属感了。
（5）定期召开会议和休整。在刚进微软的时候，每一个人都会觉得似乎每隔一天就要花上一天的时间在某部门或较高层次召开会议和休整。工作是必须要做的，这些时间也务必要花，因为它讲清楚了公司的员工正在做什么和为什么而做，这样员工就可以理解为什么在会议和休整上要投入这么多的时间。
如果工作确实做得好，把消息传播出去不仅有助于个体基于项目、部门甚至到公司的现状决策，也有助于团结每一个人，使每名员工感受到自己是全公司的一部分。
另外，需要指出的是，这样的会议可以常开，但一定要轻松有意思。大多数的会议是以一场免费的聚餐而告终的。这样既增加了大家一起聊天的机会，又有助于树立小组精神。
（6）工作中开玩笑是必不可少的。在一个冷冰冰的、硬邦邦的、没有幽默感的工作空间中永远也产生不了集体荣誉感。
在微软办公室，人们经常发现在有些员工在大厅里跑来跑去，用Wii游戏机玩网球游戏，他们用配套的网球拍和网球互相击打。这么做似乎是在浪费时间、影响工作，但实际上这是绝对不会的。因为在狂欢中他们得到了更好的休息，使他们可以重新获得精神与力量再次投入到工作中去。
办公室就这样变成了一个可以玩的地方，在这里员工可以做在其他任何公司都不可能做的事情——玩个痛快。微软也正是以这样的方式浇筑着小组的合作精神，而合作精神又非得伴随着娱乐甚至实际的玩乐不可，绝对如此。
当然，这不仅仅是玩乐，在工作过程中获得快乐的事实本身才真正重要。它告诉员工，只要把工作做好，公司支持他们在工作场合玩个痛快，其他一切都无所谓。
虽然微软员工在工作时间进行网球游戏大会战，令工作效率加倍，但是，大多数公司还是不同意这样的做法。造成公司之间巨大反差的不是实际的网球游戏大战，而是不同的企业文化。
（7）独特的奖励方式。奖励对员工有很好的鼓励作用，然而微软却很少发放奖品，这也正是微软又一个与众不同的方面。微软认为奖励有好的一面，也有一些不好的负面影响。
微软充分考虑了颁发奖品、奖金的利弊关系，最终确定下了一种特殊的奖品，在部门层次的年会上，会为几个工作突出的员工颁发奖品，这些奖品是公司的股票。还有一种意义重大的奖品往往是在项目交付使用后由项目组颁发给每个成员的，这种奖品之所以有意义是因为它证明了员工已经交付了一件成品这一事实。
有一点需要重新考虑一下，对一家成功的、工作效率很高的公司来说，无需奖品。而且，奖品还暗示着公司尚未成功建立集体荣誉感。
（8）股票期权制度。在微软，股票期权对于建立集体荣誉感来说，也是一项关键性的因素。如果微软取消了股票期权制度，那么许多人就会离开微软，因为他们想挣得更多。
当然，想挣更多并不是员工跳槽的唯一因素，也许他们想与聪明的人一起工作，或在有趣的地方工作等。不过员工也确实需要丰厚的报酬，也需要分享公司的成功，股票期权正是将这二者结合在一起的有效方式。单凭它作为鼓舞士气的手段还远远不够，事实上，它只是推进集体荣誉感的一部分内容而已。
对于一家企业来说，集体荣誉感是非常重要的。各家公司采用截然不同的方法都可能会获得成功。每家公司都能找到一套适合自己的方法。
如果有的公司不具备集体荣誉感，而它的竞争对手却具备，那么，这个公司就注定要输了。也许这家公司可以竞争一段时间，利用现有的市场份额拖延末日的到来，但最终还是要失败。相反，如果该公司有了集体荣誉感，就能从竞争对手那里争夺到市场份额，而竞争对手甚至还搞不明白这是为什么。如果他们总是得不到答案，那么有集体荣誉感的公司就能继续获得市场份额直到竞争对手退出市场。从这里可以看出集体荣誉感对一个企业的重要性。
3、创建优美的环境，塑造微软精神
现代社会的发展已经让企业认识到人是竞争优势的主要源泉。因此，提高人们的总的福利（不论是在私人生活中还是在工作中），就会促进共同利益的发展。公司要促进其成员的自我表现，建立一种“以人为本”的企业文化就显得十分必要。
微软不仅是世界上最大的软件业霸主，而且还是世界上少数几个注重文化氛围培养的企业之一。微软的总部正是以大学为蓝图规划而成的。整个建筑群组成X字形，中间有着巨大的空间，周围环境幽雅，技术景观也无处不在，这样的环境对微软的员工来说，是再合适不过的。
微软总部搬迁时，其人事部主任说：
“我们有意营造校园般的感觉。我们基本上只选用年轻小伙子，他们很多人没有离开过家，最远的就是考上大学。而我们的搬迁使他们几乎横穿美国。怎样使他们过的舒服些？他们未必愿意外出或热衷于各种社交活动。他们不会轻易地外出结交朋友，又不想参加当地五花八门的活动，况且，我们公司需要这些年轻人集中精力工作。所以，我们想让他们有一个舒适宽松的环境，让他们有归属感，这样的工作气氛会更让人感到亲切。”
但微软的文化气息远远不止优美的环境和配套的硬件设施。就建立知识管理系统、保存智力资本方面而言，微软走也在世界最前沿。如今，世界上许多著名的企业都在努力引进知识管理系统，但此时，微软却早已在强调培养一种分享知识、保存知识的文化理念了。虽然，微软的环境表面上看来十分轻松自由，但对工作却有一种内在的凝聚力。员工各负其责，有条不紊，全体公司成员上上下下形成一个群体，像一个大家庭。公司全体成员身上焕发着比尔·盖茨所提倡和发扬的那种精神——努力勤奋、精益求精、永远不败。比尔·盖茨对自己的事业永远保持着高度的自信，同时，他也努力培养微软员工每时每刻都保持对这个事业的坚定信念，这种精神正是微软无往不胜的法宝。
打造学习型公司
微软在提供软件工业标准且日益成熟起来的过程中，已经开始了它创建学习型组织的过程。微软进入世界企业500强之后，比尔·盖茨对于创建学习型组织，进一步做了自己的理论阐述。这在下面详细讨论。
在《微软的秘密》这部专著中，作者们把微软创建学习型组织的战略，概括为三大理念和四大原则。
三大理念是：“自我批评”，“信息反馈”，“广泛交流”。
四大原则是：
（1）系统地从过去和当前的研究项目与产品中学习；
（2）鼓励使用数量化的测量标准和衡量基准进行信息反馈和改进；
（3）视客户的支持为产品的一部分和进步依据；
（4）促进各产品组之间的联系，实现资源共享。
一、建立学习型公司，提高公司智商
在比尔·盖茨写的两本书中，没有出现“学习型组织”或“学习型公司”之类的词汇，但确实有建立学习型公司的思想。在《未来时速》中，比尔·盖茨提出了“公司智商”这个概念，并用了整整一章的篇幅来论述如何提高“公司的智商”，认为只有“公司智商”很高的公司，才能在当今的市场竞争中取得成功。在这一章的“卷首语”，比尔·盖茨引用了通用电气公司董事长杰克·韦尔奇的话：“一个企业学习的能力，以及把学问迅速转化为行动的能力，就是最终的竞争优势。”这就表明，比尔·盖茨说的“公司智商”很高的公司，实质上就是学习型公司。
所谓公司智商，并不是公司内部各个职工的智商之和，而是各个职工相互沟通、相互配合、相互启发而形成的整体智商。如果各个职工之间的相互沟通、相互配合、相互启发，进行得非常好，这个整体智商完全可以大大高于各个职工的智商之和；如果各个职工之间相互沟通得不那么好，以致不是相互合作而是相互拆台，这个整体智商完全可以大大低于各个职工的智商之和。因此，公司智商很高的公司，不是公司内部非得有许多智商很高的职工，关键是要有相互沟通、相互配合、相互启发的文化氛围与学习机制。简言之，关键是要使公司成为一个学习型组织。
一个公司，单独地衡量它内部的每一个职工，可能智商平平。但由于具有浓厚的相互沟通、相互配合、相互启发的文化氛围与成功的学习机制，就完全可以形成“三个臭皮匠，赛过诸葛亮”的局面，成为一个智商很高的公司。当然，一个公司，如果既具有相互沟通、相互配合、相互启发的文化氛围与学习机制，同时还有一个或几个“诸葛亮”，那么这个公司成长为智商很高的公司的步伐会更加顺利。
创建学习型组织，实质上就是建立组织成员之间相互沟通、相互配合、相互启发的文化氛围与学习机制，实现知识增值和知识共享。比尔·盖茨对此作了如下论述：
在今天的动态市场上，公司需要很高的公司智商来获得成功。我说公司智商，并不是说公司要有许多睿智的人——尽管开始时有智囊团当然是大有裨益的。公司智商指的是一个衡量标准，看公司能多么自如地广泛共享信息，以及公司里的人如何善于互相利用对方的思想。公司智商涉及共享历史和现有知识。公司智商来自个人的学问，来自不同人员思想的交流。
高智商公司的员工能有效地合作，因此做一个项目的所有关键人物都消息灵通，干劲十足。最终目标就是让一个小组发扬全公司的最佳思想，然后就像一个积极性很高的一个人一样，目标一致、全力以赴地行动。
公司的高层经理们需要坚信知识共享的重要性，否则即便再努力掌握知识也会失败。领导人必须更进一步地表明，他们自己不是锁在象牙塔里，与所有的人隔绝开来，而是愿意跟雇员来往交流。
建立了一种鼓励合作和知识共享的氛围后，公司领导人就需要在整个公司里设立具体的知识共享项目，把知识共享变成工作本身一个有机的部分，而不是附加的、可以忽略的装饰。公司领导人就需要保证那些共享知识的人得到奖励。信奉“知识就是力量”有时会使人把知识密藏不宣。他们相信把知识保密起来会使自己成为必不可少的人。力量不是来自保密的知识，而是来自共享的知识。公司的价值观和奖励制度应该反映这个观念。
二、从过去学习，共享历史经验教训
微软所属的软件产业，是有待开拓的新兴产业。比尔·盖茨认为：“对于尚未开拓的领土，绝不可能有一幅可靠的地图。但是，我们可以从价值1200亿美元的个人计算机行业发生演变的过程中学习到许多重要的教训。”
比尔·盖茨在《未来之路》“计算机行业的前车之鉴”中，总结出如下经验教训：
