一、鹰王的困惑
鹰王的生存与鹰所处的食物链有着密切的关系。食物链是生态系统中的生物通过这种吃与被吃的关系构成一条链条，它是生物相互制约、相互依存所形成的食物网络关系。比如，鹰→蛇→蛙→蝗虫→青草。可以看出，鹰处在这条食物链的最高层，就不免受到食物链上任何一个环节的影响。如果某一环节发生故障，链条就失去整体性，生态系统就会发生紊乱，但结果对于鹰来说度态二都是一样的——失去食物来源。如今由于人类的介入，鹰的生存繁殖受到了极大的威胁。
即使抛开食物来源的因素，鹰在捕食猎物的时候也不是每每得手，相反成功率非常低，往往低于50%，不难想象一次次的搜寻和俯冲却又一无所获，鹰王面临的将是怎样的尴尬。更严重的是，鹰的捕食过程是很危险的，在鹰接触猎物的一瞬间对于速度控制的要求是非常高的，尤其对于一些缺少捕食经验的幼鹰而言，稍有不慎便会直冲地面并因此丧命。
如此看来，鹰的一生充满了失败，甚至每天都有可能要承受失败的结果，但鹰仍然坚持与失败抗争，这种失败也没有影响鹰的心情，反而在血雨腥风中化作了一座矗立不倒的丰碑，上面镌刻着勇往直前者的座右铭：失败不耻。
然而，在世俗世界里，失败往往被看作一种耻辱，对企业领导而言尤其如此。当企业运行的任何环节出现问题的时候，人们首先想到的不是解决问题而是追究责任，这时候就往往不约而同地把祸水引向领导者。“众口铄金，积毁销骨”，有越来越多的领导者在失败和舆论面前变得不堪重负，有的疯狂地洗脱罪责，有的干脆辞职不干，更有甚者为此而自杀身亡。
失败并不必然地引发悲剧，这取决于领导者在失败面前的心态和做出的反应，一旦没有控制好自己的心态，失败就很可能成为悲剧的前奏。
二、失败的根源研读
近几年中国企业家的失败案例，给人印象最深的是中国企业失败的个性案例。中国企业家的失败十分“悲壮”，从史玉柱、姜伟再到吴炳新，企业几乎都是遭到灭顶之灾。当我们翻阅这些知名企业“夭折史”的时候，可以看出企业领导对企业的生死存亡起着多大的作用。可以肯定的是，在任何一个面临失败的企业中，企业领导者都是悲剧的主角，这些领导者或者没有能够为企业提供清晰的远景和方向，或者没有能够提出有效的商业策略，或者做出了武断的商业决策，或者冒了不该冒的风险。
这些令人咋舌的衰落故事背后隐藏的是企业领导者心中容易诱发失败的错误倾向。从某种程度上说，对失败的研究要远远重要于对成功的研究，毕竟，一个企业的成功需要的因素很多，但一个企业失败的话，一个原因就足够了。
美国达特茅斯大学塔克商学院的悉尼·芬苟尔斯坦穴Sydney Finkelstein雪教授对企业界进行了全面的研究，分析了上百个公司的失败案例，总结出了最容易导致公司失败的三种情形，并提出了建议：公司领导是否认识到公司的真实情况，从而提出了领导者研究事实和由此做出决策的重要性；企业领导者如何面对真实的情况，从而提出了领导者思维方式的重要性；组织领导者的一些必然导致失败的习惯是怎样逐渐养成的，从而提出了领导艺术的重要性。
具体而言，在企业的病变中，第一个问题是决策失败。这往往是导致企业失败的直接杀手。新希望集团董事长刘永好在谈及中国企业家失败的原因时说：70%～80%是在于投资失败，而投资失败源于决策失败。企业决策是企业奋斗的蓝图，它要求提出一个具有市场前景的产品或服务，围绕着产品或服务，完成一份完整、具体、深入的决策计划，并提出行动建议。对于企业来说，它所面对的环境是复杂多变的，而且由于个体企业所能够控制的资源十分有限，因此很难改变环境，所以它惟一的选择就是适应环境。领导决策的失败直接导致了两种后果，一是企业无法度态二继续生存，在弹尽粮绝之后轰轰烈烈的败下阵来；二是企业无法健康地生存，对市场环境的反应迟钝扼杀了企业实现逆转的机会，常常是一个市场机会被详细调查清楚以后，却已经不复存在了，这样的企业实际上是在一点一点地消耗元气，等到积重难返的时候只能悄然隐退。
第二个问题是企业领导思维方式的问题。企业领导思维方式错误是很多大公司惨败的根源。由于在如何思考所面对的机会与问题上他们犯了基本性的错误，公司主管们经常带领公司走上错误的方向，或者未能及时做出相应的结构调整。思维方式的错误往往体现在领导者的投机心态，不容否认的是，在短时间迅速长大是许多企业领导者的一种浮躁心态。由于对利润的追逐、对财富的渴望、对成功的期盼是毫无止境的，因而失败的企业领导者无一例外地对发展规模有着特殊的偏好，而在特殊条件下轻易获得的成功，又使他们相信自己无所不能，往往会因“超常规扩张”使企业漏洞百出、危机四起。但思维方式的错误并不能完全归咎于领导者的个人思维，与之相关的还有企业信息的闭塞。公司失败经常伴随的情况是，组织内的信息流转几乎完全堵塞，对人与系统的开发、控制完全失效。但是，领导者却经常认为，只要存在控制与系统，组织就能完成所想做的工作。然而，在实际运转中，任何组织流程都有可能失败，由此导致组织内信息流转和控制系统的崩溃，企业也会为此而付出沉重的代价。
第三个问题就完全是领导者自己的问题了。总结起来可以有以下三点：
①他们认为自己能主宰整个商业环境，并能解决任何问题。这与领导者前期的成功是密切相关的，企业失败并非因为领导愚钝，恰恰相反他们头脑灵活、睿智精明，在失败之前他们都曾取得惊人的成功。公司失败不是因为遇到未能预见的事件，只是他们都选择了不做相应的改变。
②他们把公司与自己视为一体，在公司的利益和个人的利益之间没有明显的界线。中国多数企业领导者喜欢独断专行，因此，没有人能够阻止姜伟的“决策的浪漫化、决策的模糊性、决策的急躁化”，也没有人能对吴炳新“三株年销售额在1999年达到900亿”的宏伟目标提出质疑。我们的企业领导者大多集创业者、所有者、决策者和执行者为一身，下级只能俯首帖耳。这种条件与权力结合的现状，在没有监督和约束机制下行事，他们所犯错误的几率肯定会大大增加。
③他们滥用领导的“权威”，无情地排斥那些不是百分之百跟随他们的人。一个能干的领导人通过鼓励来教育下，而不是通过吓唬人来领导部下。想用“权威”镇住下属是粗暴的。企业和员工需要的是善解人意、通情达理和具有正义感的领导者。
三、实现成功的手段
任何事物，都有一个成长的过程，从幼稚到成熟，从弱小到强大，这种规律是不会改变的。看看世界上那些著名的大公司，每一个都是从一无所有开始创业。没有任何一个公司是刚刚创立就能在它所在的行业中处于最高地位。我们今天看到的闪耀在市场舞台上的明星企业又何尝没有经历过崛起之路上的艰难险阻和生死抉择？它们中间，有的曾经是一个满目疮痍的“烂摊子”，有的曾经在竞争对手的“压迫”下踉跄前行，有的在一片争权夺利的内讧中“急疯了”，有的产品没有销路却又无计可施，但最终的结果是，他们都成功地崛起了，而成功的秘诀正是它们找到了适合自己的成功手段。从某种程度上说，帮助这些企业实现崛度态二起的手段和它们崛起本身同样意义非凡，它们用曾经身处逆境甚至绝境的坎坷经历，用“大逆转”、“大翻盘”的传奇身世向我们讲述了这样一个道理：思想始终要走在行动的前面。这就要求困境中的企业明晰威胁生存的因素，要分清楚到底是自己身上的残疾作祟，还是外部环境的动荡搅局，在综合分析主客观制约因素的基础上深入思考、挖掘策略。只有战略家的眼光和哲学家的思维才可以帮助迷失的企业找到屡试不爽、足以让竞争对手甘拜下风的手段。
当然，不同的企业行业特点不同、历史境遇不同、实力相差悬殊，所实施的手段也是风格迥异。决定这些差异的核心因素在于企业的战略立足点不同，并由此形成了诸多个性十足的手段类型。
1.产品导向型
从物质层面来看，产品是企业为追求经济利益而向社会提供的生产成果，广义的产品还包括第三产业中的服务业。事实上，产品不仅仅是企业生产出来供消费者选购的消费品，还在精神层面附着了消费者对产品的心理认同，这就为产品价值赋予了双重涵义：一方面，产品具有品质价值。企业可以通过提升产品质量、完善产品服务来获得消费者的信任，可以充分调动技术因素、加大产品的科技含量、丰富产品种类和功能、提高产品的使用价值以吸引消费者的眼球等；另一方面，产品具有品牌价值。品牌价值是依附于产品之上的企业标识，是消费者通过直接或间接途径铭记在心的精神符号，毕竟消费者记住的是“伊伊牌热水器”，而不是热水器本身。品牌价值是支撑企业生存的一笔宝贵财富，尽管这是一份无形资产，却可以通过消费者消费观念的养成和消费习惯的稳定而转化为源源不断的有形收益，即我们常说的“回头客”。品牌价值的大小根本上取决于产品品质的优劣，这也是实现品牌价值的根本手段，此外，企业还热衷于通过产品广告以及各种促销手段来培植品牌价值，而且伴随着信息传媒的日益发达，人们对于信息的反馈程度超过了以往任何时期，这方面的手段成为了众多企业竞相追逐的热点。
企业要做好产品文章并不是一件容易的事，这首先要求企业具有保证产品质量的实力，还要在企业经营管理、成本管控、人力资源协调等方面综合部署，因此，产品导向型手段被称为“昂贵而根本”的崛起手段。
2.管理导向型
从广义来看，管理几乎囊括了企业生产经营的所有部门，包括人力资源管理、产品管理、营销管理、财务管理、信息管理、时间管理等。不同的管理模式和管理手段往往导致不同的企业状态，以人力资源管理为例，这就需要分清法治和人治的辩证关系。从传统意义上说，西方的企业注重法治，而东方的企业往往更重视人治，但法治和人治不应该成为两个极端：如果过多地采用法治，这就对企业规则的完备程度提出了很高的要求，而这对一个刚创业的企业来说多少成了一种奢望，不少问题就很难通过规则手段得到有效的解决。比如有一家刚刚成立的美国公司就曾面临这样的困境，员工们对管理层缺乏信任，员工彼此间也如此。为了解决问题，公司强制规定下级必须服从上级的命令，这条规则带来的结果就是不仅公司内的沟通渠道全然堵塞，而且员工的不满和抵触情绪与日俱增，不少要求辞职的员工在辞职信中义愤填膺地说：“请老板把我们当人看！”的确，人是感情动物，作为领导者绝不能一边歧视和贬低员工，一边又期待他们去关心产品质量和不断提高产品品质。但过分强调人治的效果又怎样度态二呢？一些创业企业总希望通过人治来解决生产经营问题，以至于有的企业已经出现了问题却没有及时采用有效的解决措施，这就给企业的发展埋下了不安的隐患。法治和人治原本应该相辅相成，但创业企业往往会在不经意间走向一个极端，其结局是令人遗憾的。
不难看出，管理是一项庞大的系统工程，其内容的纷繁芜杂、对企业经验丰富程度的要求之高以及或隐或现的隐患存在，注定了这将成为企业发展的一大难题。所以企业家们博览群书、四处寻访，总希望把最先进的企业制度引入企业的生存构架。但有一点是非常重要的，这就是被引进的管理手段是不是符合企业的现实情况，毕竟“拿来”的东西要比“悟出来”的东西多一个筛选和转化的过程。
3.成本导向型
产品成本是在生产和运输产品的过程中发生的分配到一定种类产品之上的原材料、生产设备和劳动力等的耗费。所以说，成本导向型的经济学依据很明确：低成本——低价格——高竞争力。在其他因素暂不考虑的情况下，这的确是一条实现崛起的完美路线。当然，实施这种手段是有前提的，即所谓的低成本如何实现。这里面有两对关系非常关键：一是成本和技术的关系。虽然低价原材料、廉价劳动力都可以成为实现低成本的手段，但低成本的实现最终要依赖于科学技术创造的低消耗和高效益，可见技术实力是企业采用低成本手段的根本保证；二是成本和质量的关系。如果暂不考虑技术在创造低成本过程中的作用，成本和质量的正比关系就比较明确了，即成本的降低势必会在一定程度上造成产品质量的减损，成本越低、质量越差，这样的竞争策略是没有发展前途的。两对关系的剖析为成本导向型企业提出了这样的忠告：成本的降低不能以盲目牺牲产品质量为代价，至少要坚持产品价格和质量的相对和谐，并把这种和谐保持在消费者可以接受的范围内，这要求企业要有精妙的成本分化渠道，把科技手段作为一把利剑来用，也只有这样的成本导向型企业才有未来。
4.企业文化导向型
现代管理大师彼得·德鲁克曾经说过：“企业管理不仅是一门科学，还是一种文化，即有它自己的价值观、信念、工具和语言的一种文化。”从本质看，企业文化是管理的范畴，是企业管理层次全面、综合或核心的体现，与此同时也是企业整体效能和素质的综合体现。
不少企业在创业之初就把企业文化当成了实现崛起突破口，这和企业文化的价值是分不开的。作为企业文化核心的企业精神，它与共同价值观一样是企业凝聚力的源泉。企业文化通过对群体意识的培育，通过企业成员在长期的实践中形成的习惯、信念、动机、兴趣等文化心理来沟通人们的思想，引导人们产生共同的使命感、归宿感和认同感，从而逐渐形成对集体的荣誉感、责任感产生一种强大的凝聚力。企业文化为全体职工确立的基本价值观、道德规范、企业精神等虽然是一种无形的准则，却起到了创造一个共同的文化氛围，把企业职工个体行为引导到群体行为的作用。这大大降低了创业管理的难度，提高了管理效率。
在营造企业文化的过程中，其手段应当是综合性的，包括以下七个方面：
①明确目标定位。企业生产产品的品种和规模，要紧紧依据市场的预测，做到最大限度地满足人民日益增长的物质和文化生活的需要。
②树立价值观念。所有员工对内要营造争创一流的气氛，树度态二立质量第一的思想；对外要树立“用户、顾客至上”的思想，为顾客提供优质产品和优质服务的价值观念。
③创造企业精神。确立明确的目标追求，培养高度的社会责任感、强烈的群体意识，制定正确的激励措施，培养团结拼搏的进取精神。
④制定科学管理制度。要根据企业的目标和任务，针对各个系统和层次的质量要求，制定出完整的各种制度、规定，以规范各个生产、工作环节的操作程序，确保整个企业有规律地运转，达到快速、高效。
⑤参与市场竞争。必须准确、及时地掌握市场需求信息动态和发展趋势，制定超前的市场竞争策略，把提高企业经济效益和占据市场最大份额作为生产经营活动的中心环节来抓。
⑥坚持以人为本的信念。确立依靠全体员工办好企业的主旨，尊重、关心、依靠全体员工，重视对员工特别是骨干的培养，制定具体有效的人本政策，充分调动和发挥员工的积极性、创造性。
⑦塑造鲜明的企业形象。企业形象是由企业各种内在素质，即产品质量、服务水平、成员素质、厂风厂貌、公关关系和经营作风等决定的，企业全体员工应从我做起，将每一个环节都做得完满无缺，才能维护企业的整体形象不断升华。
值得强调的是，这四种崛起的方式不是各自为政、井水不犯河水的，相反，它们是相辅相成、相得益彰的，企业在实现崛起的过程中既要充分调动各种因素发展自己，又要善于凸现个性，培养确立自身优势的核心竞争力。回顾那些成功企业和企业领导者的成长故事，其战略思维的严谨和广阔着实令人叹服，其艰苦卓绝的生存抗争又怎不令人唏嘘，现在看来，这些手段蕴藏着发人深省的共同品质：一是源于现实，高于现实。与一些爱耍小聪明、善于投机取巧的企业不同，这些企业把思维的出发点首先放在基本问题上，其手段的效果也是直至根本问题，标本兼治。二是独具匠心，别具一格。同样是品牌炒作，有的企业想到了广告，有的企业想到了推销，有的企业则想到了品牌和品质的精妙融合，运用巧妙，各具特色。三是目光长远，思维超前。这得益于它们对市场信息的充分收集和富于战略眼光的思考过程，在实践中，他们比竞争对手招招领先，面对机遇的时候反应更机敏，面对挑战的时候表现得更从容。
所以说，一个能够在失败中屹立不倒的企业领导者首先要有头脑，要有灵活机敏的心智模式和与时俱进的魄力，当智慧、勤奋和魄力融为一体的时候，就往往会赋予领导者一种“未卜先知”的功能，当这种功能发挥到极致，展现给世人的便是异彩纷呈、足以震撼整个世界的手段，当这些手段发挥到极致，留给企业的便是一个无可争辩的远大前程。
四、风雨豪情
经历过风风雨雨，承受着折翅之痛、饥寒之苦、丧亲之痛的苍鹰依然以一颗平静的心孜孜不倦地飞行。态度是对客体、事件或观念的积极或消极的评价，鹰的特性就是在任何不利因素的干扰下排除万难，始终坚持乐观积极的心理状态。对于鹰来说，它只需要对自己负责，而对于企业领导来说就没有那么简单了，因为企业领导的态度往往成为构筑整个企业文化的核心态度，这种态度影响的是一个团队。
态二从企业内部而言，企业领导的言传身教，哪怕只是一句话、一个动作，甚至一个表情都会从“金字塔”的顶端渗透到员工的心中，从而影响到员工的思维方式和工作态度。工作态度是员工对他们的工作和工作环境的心理感受。员工的工作态度，特别是他们作为一个整体的工作态度，主要取决于领导者为他们营造的工作环境。研究表明，在工作中拥有自主权和决策权非常有助于员工保持积极的工作态度。正泰集团总裁南存辉被称为温州“最具现代企业家气质的老板”。他常挂在嘴边的一句话是：做企业就像做人。这不仅体现在他对事业的执著追求上，也反映在他做人的胸怀和品行上。南存辉对质量的追求达到了令人叹服的程度。有一次，正泰集团在装运港将一批即将出口的货物装船时，一只货箱出现了破损，重新装配时，偶然发现有一件产品不合格。南存辉得知后，毅然要求全部开箱检查，并将装运港的货物全部撤回工厂。为了不影响交货，这批货物由海运改为空运。仅此一项，运费就多花了80万元。南存辉不仅把诚信当成自己的人生准则，还将其广泛地渗透到正泰的企业文化之中，不仅把诚信当成约束员工的职业道德标准，更将其当成塑造员工人格的社会道德标准。
从企业外部而言，企业领导的形象又往往代表着企业的形象，领导者如何参与谈判，能否善待顾客，是否承担了与其身份和地位相对应的社会责任都在相当程度上影响着消费者对企业的价值认同。企业领导在企业中的主导作用和自身示范能力是领导形象的具体体现，也是塑造良好企业形象的关键。
首先，企业领导的作风，是企业形象的重要标志。有什么样的领导者，就有什么样的企业文化和企业形象。因此，企业领导干部要不断提高自身素质，既要成为真抓实干、精通业务与技术、善于经营、勇于创新的管理者，也要成为廉洁奉公、严于律己，具有献身精神的带头人。
其次，要提高企业领导对企业文化的认识程度，成为企业文化建设的明白人。企业领导要将自己塑造成具有高品位的文化素养和现代管理理念的企业家，适应市场经济的需要，使企业在竞争中立于不败之地；还要把握好企业文化的方向和基本原则，在学习、借鉴优秀企业经验的基础上，拓宽视野、不断创新。
对于领导者自身而言，领导者的态度是领导艺术的重要体现，一个有人格魅力的领导才能获得真实的权威和尊重。所谓人格魅力，即领导者的人格力量在员工中的威望和影响力，是靠领导者在企业内外的交往言行中表现出来的。它要求领导者要有较高的责任感和职业道德水准，要有事事率先的表率能力，要有亲和感召力。人格魅力是一个综合体，企业领导的人格魅力会对下属产生影响力，在相当程度上，它是企业凝聚力的源泉。度态二标目说起来，鹰作为一种动物，它的目标似乎很单调：飞翔的时候，鹰的目标是更高的高度；捕猎的时候，鹰的目标是地上的猎物；哺育后代的时候，鹰的目标是让它的宝宝早日“倾巢而出”。尽管鹰的目标很单纯，也谈不上远大，但鹰的目标很明确，无论是完成哪一个目标，鹰总能心无杂念地全身心付出，所以鹰总能实现自己的目标。和鹰比起来，企业领导者的目标显然要复杂得多。由于企业运作的复杂性、企业分类目标的关联性以及企业环境的多变性，企业在实践中实现目标的难度被大大提升了。有的领导者总喜欢给自己的企业定目标，可真正实现的却没有几个，还千方百计地寻找借口。
企业领导者应该具备鹰那种坚守目标的品质——专心致志、矢志不渝。正所谓没有固定航向的船只，任何方向的风都是多余的，没有确定目标的企业和领导者，任何的行动都是多余的。毕竟，目标的价值就是实现的价值，否则目标就是没有意义的。
