一、操纵者的角色
操纵是相对于一个团队而言的，操纵者是有能力掌握资源配置，并对被操纵者的行为产生决定性影响的人，企业领导者就是无可争议的操纵者。但操纵并不是单纯的施展权力的过程，而是要通过操纵者的操纵实现整体团队的合作与团结，凝聚力量、化解纠纷向共同的目标进发。这里面操纵者担当怎样的角色，如何担当这种角色就变得尤其重要。
我们来看一个切蛋糕的故事。有七个人住在一起，每天他们要分一块大蛋糕。对于怎么分蛋糕，他们想了很多办法，结果都不尽如人意。最后他们想出了一个好办法：轮流切蛋糕，但切蛋糕的人要等其他人都挑完后拿剩下的最后一块。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了，一场旷日持久的纷争就这样被化解了。可以看出，在一个团体的日常运作中，理想的操纵者总是站在全局的高度，通过对全体公平的把握来实现自我的公平。所以一个企业的领导者需要在团体协调的过程中考虑自己应当担当怎样的角色，是否也需要建立一个类似的切蛋糕的制度。
接下来要关注一下消防队员。为你工作的人会跟你赴汤蹈火120吗？这是美国的约翰·索卡贝里特·内韦尔在所著的《第一个冲进去，最后一个撤出来》一书中提出的问题。火灾是可怕的灾难，只要着起来就会迅速蔓延，吞噬一切。这时，领导就意味着信任，只有做到“第一个冲进去，最后一个撤出来”才能使领导赢得身边所有人的信任。也只有领导者第一个冲向火海，才能促使其他人愿意为自己赴汤蹈火。在一个团队应对危机的时候，理想的操纵者总是站在最前面，通过身先士卒来影响和鼓舞被操纵者，从而团结一致走出困境。
对于企业的运作来说，不管什么时候，都需要领导者科学的扮演角色，从整体和全局利益出发构筑自己的团队，引领自己所领导的企业走向胜利。
二、领导文化
领导文化是企业文化的重要组成部分。企业文化是指在一定的社会经济条件下，通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和，是一个企业或一个组织在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式。企业文化对于企业的重要性是不言而喻的，它有以下几大功能。
1.凝聚功能
企业文化主要是通过对群体意识的培育，通过企业成员在长期的实践中形成的习惯、信念、动机、兴趣等文化心理来沟通人们的思想，引导人们产生共同的使命感、归宿感和认同感，从而逐渐形成对集体的荣誉感，产生一种强大的凝聚力。
2.推动管理功能
这是因为，企业文化为全体职工确立的基本价值观、道德规范、企业精神等虽然是一种无形的准则，却起到了创造一个共同动行四的文化氛围，把企业职工个体行为引导到群体行为的作用。这大大降低了创业管理的难度，提高了管理质量。
3.激励功能
增强企业活力是搞活微观经济，深化企业改革的中心环节。而企业的活力来源于职工的积极性和创造性，这就需要建立健全企业的激励机制。传统管理的激励机制主要建立在物质利益的基础上。这种以物质利益为中心的激励机制是必要的，但不是唯一的。企业文化通过确立一种共同的价值观和企业精神，形成一种群体意识，产生一种集体激励动力，使职工自觉地为争取企业集体荣誉而奋发努力。特别是在创业阶段的企业，还不能够以丰厚的物质来激励员工的时候，良好的企业文化，将对员工的激励起到重要的作用。
4.控制功能
企业文化的控制功能，是通过一种观念的力量，氛围的影响，去约束、规范、控制职工的个体行为。这种控制不是通过硬性的强制力量，而是转向软性内化控制；由控制职工行为转向控制职工意识；由控制职工个人转向控制企业群体；由控制职工短期行为转向对其价值观和长期目标的控制，因此对职工行为的控制更为持久和有效。企业文化可以有多种来源和构成，其中居于主导地位的应该是领导文化，即领导者个人崇尚或极力提倡的价值理念。企业领导者是企业文化的倡导者、维护者和管理者，他们的思想意识、个人品行和道德准则、思维方式和习惯、价值观和经营哲学，直接决定着企业文化走向和实质性内容，所以说，企业文化与企业的领导者有着千丝万缕的联系。可以说，领导文化在企业文化的营造过程中扮演着非常重要的角色。
领导文化的特点突出地体现在领导风格的“个性”上，在分析领导风格时常常从两个角度来进行考察：指挥性行为和支持性行为。任何一位领导者都不可能仅仅只有其中的一种行为，总是或多或少地存在着其他行为，只是程度上有所不同而已。有的人指挥性行为偏强，有的人支持性行为偏强。当这些因素交错排列的时候，也就形成了四种不同的领导风格，即支持型风格、指挥型风格、教练型风格和放任型风格。
具体而言，支持型风格即领导者允许下属讨论组织的政策，并且鼓励他们参与重要决策；不仅允许他们讨论现在的工作，而且允许他们讨论将来的工作；鼓励下属参与群体活动。在上述活动中，领导者的主要角色是提供便利条件和沟通。有效的员工参与可以减少人与人之间的敌意、挫折、攻击，创造良好的群体意识，提高工作满意度和士气。因为这种类型的领导经常给予下属一些认可、鼓励、支持。支持对员工的工作意愿有帮助，低指挥对员工的工作能力提高没有益处。理想的员工特点是自觉性较高，不需要去指挥他，他自己明白该干什么，怎么去干。这样的领导风格长期发展会在企业中形成相互支持，彼此合作的精神和文化氛围，产生一种类似于“蚁群的文化”，各自独立又相互配合，为了一个目标，努力去行动。
指挥型领导风格即领导者制定所有决策，为下属确定角色，告诉下属应该干什么、怎么干以及何时何地去干。指挥型领导风格以下属绝对服从的决策方式使组织中的绝大多数成员处于被动状态，大多数人感到自己只是为领导做事的工具，没有自己的想法，即使有想法也不愿说出来。在这种领导风格之下，企业文化往往处于一种比较沉闷的状态。这样的领导者所领导的下属，可能会变成唯唯诺诺、不会独立从事工作的庸人，形成“强将手下全弱兵”的状况。所以这种领导风格可能会使自己的团队文化发动行四展成为鹰式文化，领导比较依赖于个人的能力，忽视群体协作的力量。
教练型领导风格即领导者既作为一个指导者出现，又作为一个支持者出现。作为指导者，领导者制定所有决策，为下属确定角色，指导下属的行为；作为支持者，领导者对下属的要求不超过其力所能及的范围，愿意向下属解释自己的决策，公平、友好地对待下属并帮助下属解决个人问题，在下属很好地完成任务时给予赞赏和表扬。这种领导风格很可能形成一种“狼群型文化”，既有规则秩序，又有个人发挥的余地，单个力量强，群体力量也强。
放任型领导风格即领导者为下属设立挑战性的目标，并显示对他们的信任，允许他们在一定范围内独立地进行决策甚至确定自己的工作内容，领导者提供极少的指导或支持，基本放任自流。实在看不过去了，就指挥一下；下属实在完成不了必需的任务时，给予一点支持。放任型领导者所领导的群体的绩效低下，内部混乱，不良的亚文化盛行，长此以往，企业就会形成类似于“驴式的企业文化”，即个体能力既无法得到发展，群体协作也很难以实现，最后必然使企业发展受挫。
尽管领导者的领导文化在不断地变化之中，领导风格的类型也往往是交相辉映，但都反映出领导者在企业运营中的角色是不可替代的。在探究领导者如何影响企业目标实现的过程中，由罗伯特·豪斯（Robert House）开发的领导权变模型——路径目标理论（Path-goaltheory）就很有说服力。这种理论认为，领导者的工作就是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导与支持以确保下属各自的目标与群体或组织的总体目标相一致。为此，领导者可以通过：第一，明确下属实现工作目标和得到有可能得动行四到的奖酬的路径；第二，提高下属认为有价值并渴望得到的奖酬的价值来激励员工。如图所示：
领导者理解下属的需要伴随着现代企业文明的发展，领导者的角色已经从传统的救世主，逐渐转变为企业灵魂牧师的角色。企业领导者应该建设企业的“道”，也就是企业文化，而企业领导此时必须是企业之“道”忠实的信徒和传导者。正如日本松下电器的创始人松下幸之助所言：“当企业有员工100人时，我必须站在员工的最前面，身先士卒，发号施令；当企业的员工增至1000人时，我必须站在员工的中间，恳求员工鼎力相助；当企业的员工达到1万人时，我只有站在员工的后面，心存感激即可；如果员工增至5～10万人时，除了心存感激还不够，必须双手合十，以拜佛的虔诚之心来领导他们。”
三、危机降临
应对危机是企业领导需要面对的一个重要责任，当危机来临时，领导者的态度和采取的对策正确与否将直接关系着企业的命运。
在中央正大力支持国企实施“走出去”战略的当口，尤其是在国内正鼓励以金融衍生工具创新发展资本市场的关键时刻，2004年11月底，中航油新加坡公司爆出炒油巨亏5.54亿美元的丑闻，一个被誉为走出棋盘上“过河尖兵”的明星国企瞬间跌入濒临破产的边缘。新加坡公司原总裁陈久霖在事后透露了一些不为人所知的详情，事实上，中航油集团在2004年10月3日就开始了解到事件的严重性。当时的账面亏损为8000万美元，如果那时集团决定斩仓，整个盘位的实际亏损可能不会超过1亿美元。然而，集团领导大部分在休假。9日，新加坡公司正式向集团提出书面紧急请示。如果当时斩仓，实际亏损应为1.8亿美元。然而直到16日，集团才召开党政联席会议进行研究。这些所谓的幕后情节不得不引发了人们对领导者应对危机意识和能力的思考。
企业领导应该为各种可能的“伏击”做准备，以便及时做出令人满意的反应，包括财务、行政、信息、技术、操作、客户服务、公共关系、广告和市场等方面。一般而言，一个即将遭受危机的企业往往表现出以下十种征兆：
征兆一：短时间频换管理层和会计师，意味着公司可能已经出现危机；征兆二：公司的边际利润与同行相比，表现过分突出，而其技术水平并无实质优势；征兆三：公司被银行追讨欠款，或配股集资款项不翼而飞；征兆四：公司产品未获公共部门认可，或与有关规则相抵触；征兆五：利润结构中，主营收益比例明显减少，投资收益比例明显扩大；征兆六：交易异动，包括成交量异常放大、股价无故暴涨暴跌；征兆七：夸大营业额；征兆八：公司盖大楼；征兆九：公司业务快速多元化；征兆十：公司财务亏损。
为了防止企业遭到“伏击”，企业领导必须建立危机应对工程，做好提前预警工作。在这个过程中，领导者主要扮演督促和考核的角色，这就一方面要求企业领导者具备必要的危机意识，另一方面，要制定科学的危机应对机制。
一旦危机真正降临，企业领导就要果断启动危机应对工程，按照已有的部署根据危机的具体情况灵活运用。
①公司领导应统一指挥，整合有效资源应对突发的企业危机，最大限度地保证企业进行危机处理的一致性和有效性。以人力资源的整合为例，人力资源整合（Human Resource Intayration，简称HRI），是人力资源管理的发展，它是指引导组织内所有成员的目标与组织目标朝同一方向靠近，从而改善各成员行为规范、提高组织绩效的过程。危机管理需要有效的组织保障，即确保企业内信息通道畅通、信息能得到及时反馈、各部门及人员责权清晰、有专门的危机反应机构和机制。一旦发生任何危机先兆都能得到及时的关注和妥善的处理，而在危机处理时，这种组织保障的有效性将更加明显。在企业的危机处理中，对参与危机处动行四理人员的素质往往要求很高，需要企业内部的人力资源有效协调保证，并能借助外力进行危机处理，包括公关顾问、管理顾问、财务顾问、政府官员等等。在具体的处理过程中，首先应建立危机处理指挥中心，即建立指挥中心的组织机构，安排人员及确定职责，能立即展开危机处理工作；招募必要的危机方面的专业顾问，例如法律顾问、公关顾问等，对危机发展的可能情形进行预测，计划并制定相应对策。其次，制定全面沟通计划并立即执行，沟通的领域包括：媒体沟通（媒体关系管理、新闻发布渠道、新闻材料准备、信息收集与跟踪等）、政府沟通（各有关政府、消费者协会、政府相关机构等）、员工沟通与工会沟通、投资者股民沟通、业务伙伴沟通（供应商、制造商、贷款银行、运输商、经销商等）、法律事务沟通等。再次，必须保证企业业务运营的连续性，能及时展开危机处理工作。最后，应注重企业危机带来的风险管理，及早发现可能的风险并制定相应政策及时处理。
②要及时应对危机，抑制危机的进一步蔓延和扩散。遇到突发危机，企业最高领导层及全体员工必须在最短的时间内做出反应，不能回避、拖延，应当尽快建立专门的危机处理部门，负责处理危机发生后的有关事务。如果初期反应迟钝，就会造成危机的蔓延和扩大。强生公司在1982年发生有人因服用含氰化物的泰诺胶囊而中毒死亡的事故，起先，仅有3人死亡，随着消息的扩散，变成全美共有250人死亡，其实事后证明只有7人中毒死亡。加拿大的一位企业危机管理专家曾说过：“危机发生的第一个24小时至关重要，如果你未能很快地行动起来并已准备好把事态告知公众，你就可能被认为有罪，直到你能证明自己是清白128的为止”。三株的“常德事件”发生后，受害者曾向常德三株营销公司提出过索赔要求，如果三株公司能迅速安抚受害人家属，主动及时公布事实真相，取得公众谅解，也不至于导致“三株帝国”的倾覆。
③主动出击应对企业危机，深究产生危机的根源，防范危机的再次发生。万向集团早在20世纪90年代中期就遇到过类似经历：一家原本与万向有生意来往的美国公司，由于不了解中国企业的生产成本，对万向提起反倾销诉讼。当时由于企业对国际贸易规则不是很熟悉，有些措手不及。这一问题引起了鲁冠球的重视，为此他迅速组织了专家团考虑应对方案。就在中国加入世界贸易组织后不久，美国轴承制造协会又对中国提起反倾销诉讼，这是入世后美国对中国出口商品发起的第一桩反倾销诉讼案，涉及国内253家企业，而万向是此次被美方在起诉书中点名的对美轴承出口大户，也是应诉最积极的企业。鲁冠球说，万向集团自从积极应诉美方提起的轴承反倾销诉讼，每年都争取到了满意的关税率。
④在企业员工同心协力化解企业危机后，要适时改变企业策略，将危机转变成能使企业有更大发展的契机。1994年，著名的英特尔公司发生了芯片事件。这是由一个数学教授引起的，这位教授向外界透露了英特尔芯片的一个问题：他在研究一些复杂的数学运算时，机器出现了除法错误。英特尔对此的解释是，这是由于芯片的设计上有一个小错误，使计算机在90亿次除法运算中会出现一次浮点错误。一般人其实是不可能遇到这种小错误并受损的，不过美国各大媒体开始大规模报道此事，一个月之后IBM宣布停止将装有奔腾芯片的计算机出厂。尽管英特尔在业界已建立权威地位，但英特尔公司董事会仍然决定在第一时间改变行动，不再解释这错误有多小，决定免费为所有用户更换问题芯动行四片。虽然一场风波很快得到平息，但英特尔公司从中明白了自己不仅仅是芯片制造商，而是已经成为消费品牌，这种变化促使英特尔公司从专门为公司服务的大型机转为个人服务的PC机，从而开始了个人电脑消费革命。以此为契机，英特尔进行战略转折，从而从危机中找到了战略转折点，化危机为商机。
综上，企业领导在危机管理中应该站在最前沿，以良好的心态和积极的团队意识共同面对危机的挑战。世界上成功的企业领导者都具备坚决果断的个性，他们在面对压力、挫折、失败时，能够经受住其中的每一种考验。企业领导者只有把握住企业发展的全局，危急时刻第一个进去，最后一个出来，才能锻造出一个坚强的团队。
