杰克·韦尔奇认为，管理人员必须把自己作为团队的成员和教练员。他们的工作是提供帮助，而不是控制他人，他们应该有能力去激励他人，赞赏他人、感动他人，并且懂得何时这样去做，管理者应该做的是雪中送炭，而不是釜底抽薪。
重视员工，尊重员工
一个成功的领导者必须重视员工，尊重员工。
要使员工真正地感到自己是重要的。在人类社会中，每一个人都是重要的，在组织和企业中也并不例外。因此，领导不论是在制订计划还是在日常交往中，都必须记住这一真理，并且要将这一领导要义处处体现在自己的行动上。
一位经理在跟我谈到自己对职工的态度时说：“当我每次看到某个人的时候，我都要一丝不苟地对待他们，使他们认识到自己的重要性。心不在焉只会给他们带来伤害。”所以他在与员工相处时，都以友好、平等的态度来倾听他们的谈话，帮助他们解决各种困难。卡耐基认为，打动人心的最佳方式是，跟他谈论他最珍惜的事物。当你这么做时，你才会受到欢迎，员工才愿意敞开心扉与你交流，你才能真正了解员工的想法，有的放矢地开展工作，使你的每一项计划和指令都收到良好效果，产生收益。这样一来，职工们就会以更加高昂的士气去进行工作。人都是有感情的。一个感到别人对自己友好并尊重自己的人，是不会以怨报德的。这样一来，你的企业就会招揽更多的人才。一个会揽才的企业，总会比只知对财物斤斤计较的企业兴旺发达。
对每一位职工都要真诚相待，信而不疑。这与前面谈及的分层授权中的用人不疑、大胆放权是相同的。人与人之间最宝贵的是真诚，只有建立在彼此推心置腹、真诚相待、信而不疑基础上的友谊，才能经得起考验。作为领导者的你要是真正尊重员工，就必须和员工建立起这种经得起考验的友谊。但要想到这一点，并不是一件很容易的事，这要求你无论身居何职都要坚持不耻下问，与部属兄弟般相处。
有一家公司曾经向员工公开账目，这一作法使员工大为感动。这种作法对员工来说无疑产生了一种强大的凝聚力。它使员工从内心感到公司对自己以诚相待，公司的盈亏与自身利益息息相关，公司繁荣昌盛就是自己的荣誉。分享成功使他们士气更旺盛，而且也会激起他们奋起直追的感情。这就是坦诚关系的妙用。
尊重员工意见。工作在装配线上的工人们由于天天与生产线接触，因而往往比领导更熟悉生产情况，他们完全可能想到领导们所想不到的方法来提高劳动生产率。此时，领导是否能够倾听工人意见便至关重要。有时员工会主动找你谈论关于公司生产经营等方面的问题，或其他有关企业的事宜。这时如果被你拒绝的话，他（她）的自尊心就会受到极大伤害，从而对工作心灰意冷，最终影响企业生产效率。特别是年轻人，往往会因为受到上级的责难怀恨在心而怠工，或生产次品进行报复。所以作为一个企业领导，即使不从人情的角度来考虑，从企业经济效益得失的角度考虑，也应认真倾听职工的意见。“士为知己者用”，如果连坐下来听听对方的谈话都做不到，那就更说不上使人才为你所用了。
处理人际关系最重要的一点就是尊重别人。作为一个领导者来说，你首先要尊重的就是你的员工。只有这样，你才能与员工保持良好的关系，得到员工的拥护与支持，并推动各项工作顺利进行。
下面，我们不妨来看看韦尔奇是怎么做到的。
韦尔奇任首席CEO的爱迪生电气公司可能是有史以来最喜欢开会的一位CEO了，但这绝不是官僚主义的显现。
这些高级主管都会在佛罗里达开会，另外，也不时的聚起来开会，而开会的主要内容都是讨论下属的反映和提议。
韦尔奇深知众人力量的巨大，因此他领导的公司如同毛泽东所倡导的“人民战争”。
在韦尔奇的倡导下，通用公司全体职工都形成了出主意的风潮，韦尔奇都给予了足够的重视，一位年轻工人气汹汹地大喝道，“他们那儿也没有了管理。”韦尔奇仔细地考察并解决了。
这项活动给韦尔奇和通用也带来了巨大的利润。
一个工人提议用压缩厂设备来制造冰箱，这个极有创意的主张使通用公司有了世界上成本最低的冰箱生产线。而通用公司，一个以濒临崩溃的电气老大也在韦尔奇的领导下，恢复了元气，而且是得到了更大的发展。不仅是成本降低、职员减少，利润还是大幅攀升，而且其在世界500强的排名也到了第10名，跻身到超级跨国公司的行业。
韦尔奇的做法给了我们很大的启示，不要忽视员工的力量，他们的见解，往往是更实际、更深刻，而且更具可行性。通用电气的前几任CEO未必就比韦尔奇差，只是他们没有意识到没有一个主管能面面俱到，没有一个主管会是全能的，你在管理层上的视角限制了你对某些问题的见解，而员工们却是长期从事基础工作，因而具有更正确的见解。
管理要越少越好
我们生活在一个史无前例的时代，生活在一个新世纪的前夜——事物正在发生如此深刻的变化，不但我们企业的团体需要去创建，作为这些企业的领导者——我们自身，也需要来一番脱胎换骨的改造。
（1）向陈旧模式挑战。
近年来，一系列重大的转折对每一个行业的领导者都形成了巨大的压力。这些重大的变化——由全球竞争以及在经济、政治和社会领域里翻天覆地的变革带来的变化——对具有彻底创新精神的领导提出了要求：向一切陈旧的模式挑战，向我们思维和行动的传统规范挑战。
作为个人，作为一个国家，作为全球社会的一部分，我们亲眼目睹着在以下两个问题上发生的根本转变：领导到底意味着什么？21世纪所需要的强有力领导应当具有怎样的素质？
在20世纪80年代初，我们就开始清晰地看到这一戏剧性“变革竞赛”的信号，越来越多高明的领导者认识到，他们的陈规旧习已失功效，必须开辟出新的道路。在与这些成功的领导者的对话中，我们向他们提出了这样一些问题：
·您是用什么方式看待这一“变革竞赛”的？
·21世纪，新领导应具备怎样的素质和能力？
·在单位您是怎样开始应用这一新的领导机制的？
我们现在大多数能干的领导者正重新将精力集聚在工具和方法上，而这在一二十年前还不大受到人们的关注。与此同时，我们还看到，人们日益重视管理与领导的区别，并且放在领导上的砝码比以往任何时候都要重得多。
20世纪50年代至70年代，美国的企业运营非常接近于军方的发号施令体系。“司令”下达命令，“士兵”负责执行；公司的管理层互相交谈、发函、开会，以确信基层的工作运行正常。
很久以来，企业界对此已经形成了一致的共识，那就是管理者只要能监督部下工作就行了。无论是在通用，还是在别的其他企业，管理者的职责就是监视、监管、监控，他们沉浸于文山会海之中，失去了与现实的联系，基层人员根本没有展示自己潜能的机会。
（2）最好的管理方式。
什么是最好的管理方式？是紧紧控制还是无为而治？是尽可能地大权紧握还是放手让员工去干？到底怎样才是合格的管理者？
通用电气的首席执行官韦尔奇认为，管理得越少，管理得越好。这个一直督促他去创造一个新形象而摆脱那个形象。在他看来，过多的管理促成了懈怠、拖拉的官僚习气。正如他所说：
“无能的管理者摧毁工作。他们是企业的，同时也是工作的杀手。”
一个管理者应能为他们公司的发展做出远景规划，而且思想与行动统一。此外，他必须能够向本单位的人清楚地描述这个企业，并通过讨论、倾听与诉说来获得一个可接受的共识。这样每一位成员就可以不间断地履行这些共识，朝成功的目标迈进。
管理者使各项活动变得迟缓，领导者则促进业务平稳、迅速运转。
管理者们互相交谈，互相留言。而领导者跟他们雇员谈话，与他们的员工交谈，使雇员们脑海中充满美好的景象，使他们在自己都认为不可能的地位层次上行事。然后（对韦尔奇来说这是一个关键成分）领导者们只要让开道路就行了。20世纪90年代的世界不再属于‘经理人员’，或那些众多的人的专利。这个世界属于那些热情而有魄力的领导者—一他们不但精力充沛，而且还能激励他们所领导的人。
领导者应能为他们公司的发展做出远景规划，而且思想与行动统一。此外，他必须能够向本单位的人清楚地描述这个企业，并通过讨论、倾听与诉说来获得一个接受的共识。这样每一位成员就可以不间断地履行这些共识，朝成功的目标迈进。
最重要的，好的领导者要放得开。他们必须保持上下沟通去与人接触；他们不会固定在一处，他们不会拘泥礼仪，他们会与人们直率来往，让人感觉亲近。
抽出时间来跟员工交流
管理者要让员工们心无间隙，在工作中精诚合作，成为最有创造力和最有活动的组织。
在电视节目中我们可以看得更清楚，要有策划们先策划出一个话题，再由记者去收集信息去采访，然后要请出嘉宾，要为主持人撰稿，而在录制节目时，录音机、化妆师，灯光、美工无不要面面俱到，而主持人和现场导演、摄像等更要配合完美，而节目后期的剪辑又是很重要的，如此众多的环节都务必要做好，哪一个环节出了疏漏都会影响节目整体的质量。
因此组织中的每个人都不能是自由的，他们必须根据需要发挥出某一方面的作用。
人才、实践和个人行动被管理专家视为经理和主管们的要素。
生命诚可贵，爱情价更高。若为自由故，二者皆可抛。由此我们可以发现人对自由的推崇，尤其是那些人才们。因为受过了高等教育，更加看重自由和人权，他们也因此会更敏感，但所谓没有自由不成方圆，你为一个组织的领导者，你必然知道他们所享受的自由是相对的。尽管你的看法是正确的，但是我还是忍不住要提醒你一点，尽量操作得温柔一些，使用的方法更灵活一些，不要粗暴的干涉他们，要让他们觉得舒服。但做到这一点却只需要智慧的。
你应该让薪水和工作业绩直接挂钩，而这个业绩最好是按公司业绩来分算，人为财死，鸟为食亡，这一方法直接是击中了人性之弱点。员工们一旦发现他们的薪水和公司业绩挂在一起，定会不计前嫌，以最大的热情投入工作。
一旦员工的热情被激发出来，那将是可怕的，公司将会走上一个快速发展的轨道。
要想激发员工的工作热情，你还必须想尽办法，办法想尽。让他们克服懒惰的性格，在工作中全力以赴，投入激情。
你的下属往往有些惰性了，不要让它们再滋生了，你纵使才智过高，却也不能免面俱到，员工自己来解决问题往往让你更轻松。
美孚公司在开发西部的大油田时，曾雇用过一位机修工，专门负责修理石油管道。这位机修工在修理这些管道的过程中，发现了石油管道接口处，不论怎样结合都会有少量石油渗出，凭着出群的才智和丰富的经验，他发明了一种新的焊接方法，不仅可以使接口处的石油不易渗出，而且环节也较简单。他把这个想法告诉了他的主管，遗憾的是，没有引起太大注意，但他没有失望，继续实验、改进。
后来，一位美孚总管发现了这一方法，并在油区试行，结果是令人振奋的，不仅减少了石油的浪费，而其更简便的接口设计更是为美孚节约了几百吨钢铁。
你也许还记得那个把牙膏出口扩大一毫米的例子吧。因为职员们长期从事他们所从事的工作，因而他们有更深刻的见解和独到的想法，而且这些往往是一针见血的。
我们应该听到过说是：群众中蕴藏着巨大的智慧，其实这是很正确的。主管们往往因为工作繁忙无暇详细与员工沟通，其实这些员工的见解因为有其实践性，因而很能给你启示。有时很快地发现和推行，这些见解能给公司带来很大的利润，所以不管多忙，都要抽出时间来跟员工交流。
首先对员工要有亲切感
领导必须要学会为自己的公司打造良好的基础，历史上几乎所有有作为的人士包括政治家和文学家等都强调人民力量的伟大。
其中最出名的莫过于唐太宗李世民的那句“水能载舟，亦能覆舟”了。这也许是君王们争霸天下，保卫王位的经验，但却是也适合于今天的公司总管们来体会先人们的智慧。但就是是否善于运用属下的力量的确是关系着公司生存发展的大计的，有许多公司的总管给自己的角色定位出现偏差，他们一旦认为他们是公司领导任命的总管是代表公司利益的，因而在工作中，他人不自觉的和员工们对立起来，出任何事的出发点和目的都是以是否会给公司带来利益为标准，而是完全忽略了员工的看法和感觉，这种做法对公司来说是有益的。
首先，总管们在心里就要对员工产生亲切感和认同感，你和他们有着共同的终极目标，就是希望公司更好，一旦你有了这种想法，那么当员工对你提出一些建议，你就会以积极的心态、带着欣赏的目光来认真审视这些意见，你首先看到的是你的员工对公司的热情关心和他们的卓越才华，你会赞扬他们的出色表现，然后才是去发现对公司有益的东西，而不是以公司利益为标准，去粗鲁地把这一切在你看来对公司没有利益的建议。这种拒绝是很错误的，它会像冷水一样泼灭一个员工热情的工作火焰、它会伤害员工的自尊心和进取心，你的行为让他们觉得，其实他们只是这种公司的小人物，尽管怎样去努力，总管和公司领导还是不会将关注的目光投向他们，他们便会对他们的工作失去热情和兴趣。
两个才干大抵相当的总管在业绩上可能会产生很大的差异，原因在于一个总管善于把众人的力量集合起来，能够运用员工的智慧，而另一个总管则是缺乏这种能力，致使一个人孤军奋战。如何才能激励员工积极的工作，首先是要给他们机会，不要只管成败，给一些任务让他们独立的去完成。而有些好的建议那么就不要你自己再修改，不要企图来变更一个，让它打上些你的个人烙印，保持那个建议的原味来执行，这样的举动会使被采纳者觉得被重视，而会更加自觉地锻炼在各种的磨炼中成为一个真正优秀的人。
而这些放手是一种信任，同时也会使你减少了工作压力，而且是会培养出一大批具有实践能力的人才，而屡次粗鲁地拒绝会严重刺伤下属的自尊心和积极性，他会有一种被公司遗弃的感觉。
总管之所以会成为一个公司的总管必须都是一些杰出的人才，在综合的素质，如思维深度、逻辑严谨等方面都会是高于你的下属的。而仅仅这些总管又会有一些自负的感觉产生，在他们看来某些下属的意见实在是十分可笑的和缺乏思考的。一些总管会十分果断的拒绝甚至是斥责。我不想对这种行为做出一种确定的做法是对或不对毕竟对于高明的人来说让他们接受一些低劣的意见是难以忍受的。但是我想作为总管在这个方面的态度应该多多的考虑自己的职业特点，因而要更灵活一点。
对于下属或者是年轻员工的意见，尽管由于其职位局限缺乏宏观考虑或是因为其年少缺乏经验而浮于表面，这样意见在你看来，不免是有些可笑。但是你千万要忍受，首先你要佩服他们对工作的热忱和他们的勇气，然后你要认真地阅读来试图发现其中的闪光点。一旦发现了这些闪光点，你就要不吝赞美之辞，来自于总管的肯定对于一个员工来说是胜过于任何薪水和物质奖励。
这会对他们产生巨大的动力使他们更好的工作，而下次，你也许会在他们的意见中发现更多的闪光点。不要对所有的意见都一棒打死，即使是最缺乏考虑的，你也要试图哪怕是微小的闪光点，即使是没有，一两句鼓励的话也是必不可少的，这样至少可以保证一个混工作的员工不会就这样诞生了。
总管们往往有一些高明的决策，但是若是没有推行者来支持你，就是你有三头六臂也不一定会成功。虽然我们承认有英雄的存在，但是孤独英雄最后往往都会是失败的，这一点总管们必须要有深刻的认识。所以总管们想方设法让员工在一个随意的环境里工作，给他们可以自由工作的工作环境。
虽然来说在职务的安排上，你是总管，你的员工是你的下属，对于官位意识很浓的一些中间主管们来说，上级和下级就意味着总管们可以用命令的形式来支使下属做任何工作。在我看来，员工们出于一些考虑也许会接受你的这些“命令”来工作，但是同时我敢确信，他们做些工作时也只是为了完成任务，为了向你“回命”而失去了自我、积极地具有创造性的工作。由此可以看来，总管们要淡化这种职位高低上的观念，尽管创造一个平等自由的工作环境。在这样的环境中员工才能抛开顾虑，心情愉快的工作。当然由于职务差异是客观存在的，某些形式是必然的，当然你可以换一个方式或是换一种语气来淡化这种差别，这样会使员工和你团结一致，公司上下充满了凝聚力。
领导要有百川纳海的心胸
作为公司里的领导，有亲和力是必不可少的。但仅仅有亲和力并不能保证可以拥有人心，还必须学会发挥它的作用。
简单地说，只要有一个地点，再加上几个人，就可以看成是一个小社会。这个社会是复杂还是简单，最主要是看这几个人的关系是单纯还是复杂。如果你也是这几人中的一个，那么你也是决定这个小社会是否复杂的一个因素之一。如果你想要一个简单的社会，那么你就要学会怎样跟他们去相处，去沟通。同样的，作为经理和主管，也要学着跟下属打交道，这样才能让你成为一位出色的领导。
也许你很在乎怎样跟你的上司相处的技巧，但却经常忽视跟下属相处的概念。尤其是对于那些在公司里微不足道的人物，如信差、接待员等，你甚至会把自己的不快全发泄在他们身上，把他们当出气筒。根本就不会去考虑别人的感受。如果你当初也是从普普通通的职工提拔上来的，你就能深切体会到这种感受。相反的，如果我是一个很自主的领导，没有等级观念，对待别人就如同对待自己一样，就是他们现在只是公司里的一个小人物，你照样如此，那么，你肯定会旗开得胜，而且还是个常胜将军。
与人相处还要注意一点就是：你作为一个领导也好，作为一个普通职员也罢，和你的同事，和你的下属一起做事时，最好把困难的工作留给自己，独自完成，当然是在你有能力完成的前提下。那么他们肯定会对你感激不尽。对上司肯定会更加忠心耿耿，对同事更加愿意合作，互相体谅。
作为一个领导，要有百川纳海的心胸，能接受对方的批评，哪怕对方只是你的下属。你只有真诚地对待他们，并且视他们为你的知己、益友，唯有如此，他们才会像唐朝魏征一样，直言不讳，这样才能让你当好领导。
公司因你出色的业绩而提升了你，并且新聘了一位助手给你，此时的你可千万别耍威风，摆架子，否则，不但他会受不了，你以后做起事来也不会很顺利。上上之策，便是拿他当朋友看。
他既然是新来的，那肯定是对一切都很陌生，难免会四处碰壁，如果你从中帮助他，譬如，给他提个醒或者在你空闲的时候，给他说说公司里的状况和其他一些有必要的小事等，让他早日适应这个环境，面对你这样一个热心的好领导，他岂有不心甘情愿为你工作的理由？
其次，你要保证让他参与所有跟他有关的会议，让他多了解公司的运作程序，还要有意地让他接触同事，并让他发表意见的机会，从中既给了他自信，也给了你深刻了解他的机会。
当他遇到工作上的难题时，你不妨多给他一点时间，或者你适当地去帮助他解决这个难题。不过要做到恰到好处，不可过分的帮他，否则就体现不出他的才能。不只这一点，也要注意，就是不要过多的给他压力。刚起步的他，肯定一下子承受不了很大的压力，那做出来的效果也肯定是可想而知了。
另外，要学会在必要的时候给他鼓励。
很多女秘书喜欢为男上司效劳，却不愿为女上司付出一点，同性相斥，异性相吸，有这个因素存在里头，但真正起作用的不是这个，而是，女人的心胸不够宽，眼里容不下一颗沙，对秘书要求太苛刻。
如果你恰好是一位女上司，你秘书也是女的，那么请你务必多花点心思去培养一下你们的友情。比如，请她去喝杯茶、吃吃饭。千万不要用苛刻的要求去强迫她，最好你能知道她的爱好，然后，针对她的爱好，适当的给她建议等。总之，你要学会对她如对己，多多与她合作，这样才能让她死心塌地地为你工作。
你可以在适当的时候，多注意她的私事。例如，她生病了，你就要问候，她买了化妆品，你就适当赞赏她等。以此来拉近你们的距离。相反，在你有自己的私事时，千万不要过分的麻烦她。打字、记笔录等这些实务除外，如要她替你买药、买衣服、送信等都不可占她的便宜。只要她能在工作上替你做好一切，使你无后顾之忧就可以了。
一个经理和主管要想让老板更能器重你，你就要学会怎样运用你手中的权力。让下属团结奋发，创造佳绩，为公司赢得胜利。
由于人跟人的看法是不同的，作为领导的你即使再怎么平易近人，也会对你有不同的看法。他们常常以最苛刻的眼光再看待他们的上司，所以你除了要平易近人外，还要主动与他们打成一片，减小你们之间的距离。例如，参加他们的生日聚会，参与他们的集体活动等。
当然，你也不要太过于随和，在保持和蔼可亲的前提下，你必须要树立一定的形象，公正、严明、有尊严。同时，你还要尊重下属，在你给下属任务时，如果没有出现太大的问题，就最好不要在完成之前过问，否则，会显示不出你作为领导的威望。
人是不容易满足的动物，满足了还想再得到更高的满足。所谓人往高处走嘛。同样的下属也会有希望高升的念头。别的部门新应聘了一位同事，她很少说话，只会低头默默工作，很多同事也是如此，打了一声招呼就工作，从不与人随便说话，甚至脸上很少挂笑容。这样，时间一久，不但你，就连同事也会不愿再接近她了。
但是你是领导，虽然你也很不喜欢有这样性格的人为你工作，但是你如果换了她，下次进来的没准还会是这样的人。所以你最好放弃辞掉她的念头，再重新开始去了解她，并去接触她，进而教导她，让她不再脱离团队，愉快的工作。那么你所做的第一件事就是教她主动。
当你开始要教导她的时候，千万别搞老一套方法（摆架子、耍威风），而是和她保持朋友的方式去跟她交流，多去了解她的性格、对公司的各种看法，陪她吃吃饭等。在她脑子里灌输一些她应该知道的东西，这样才能让她更全面地去了解公司，更主动的与同事打招呼。
建立“以人为核心”的管理方式
值得注意的是，不要将用人简单地理解为是上级对下级运用权力的过程，因为用人不是利用权力搞专制，而是利用权力协调工作。管理者不能为了自己的私利而滥用权力，因为权力是用于管理的力量，是有法可依的，聪明的管理者都明白自己不是专制者，而是管理者，更不是监工，因为监工代表专制，错把自己当监工，会萌发自己的专制思想，看不起下属，认为是自己统治的工具，专制式的管理与现代的科学管理（以人为核心）远，有这种思想的管理者是不可能成功的，即使是暂时有用，然而长久的使用有害无益。
要想与下属和睦相处，要想摆脱下属的反对，建立良好的工作氛围，必须记住“以人为核心”的管理方式，抛弃专制式的思想和模式，如果你非常信任某个下属，你可以给他更多的权力或者让他做更多的事，但万万不可将已让别人做的事反过来让他做，除非已经证据十足地证明后者没有能力完成此事，避免带来不利的影响。
对于由下属负责的计划事项，管理者有责任也有权力参加，但不宜过多的干涉，影响个性的表现，使下属无法施展自己的才华与能力。管理者应当让下属独立的去完成任务，过多的帮助会给长远利益造成损害，一方面下属缺乏锻炼，才华和个性无法得到展现，另一方面对于管理者来说，由于太大的工作量，会感到很累；而且作为一个管理者，以自己的能力应该从大的方面为公司出谋划策，否则会被淘汰的。任何时候，将任务交代给你的下属，就必须能做好，适时监督他，以防远离目标，这种监督并不是干扰。要不要帮忙，进展如何，有没有困难这些问题都可以问。下属的工作情绪会因管理者的主观判断而受影响，使得他们不敢大胆去做此项工作，合格的管理者应从管理的角度出发，改变说话方式，这样既能使下属接受自己的观点，又能让他们加深对工作的了解，以便工作的顺利展开。大家都明白这样一个道理：要得人心必须分权，这种等量代换大家都懂。对于管理者来说，完全地改变自己专制的身份，的确比说的难得多，这是一种观念的转变，没有实践是不可能实现的，放弃专权，实行放权，专权不等于大权，放权也不等于失去权力，适当的放权能在下属中树立你的诚信，提高你的威信，增加你的权威，专权却得不到人心，它是强迫性的，口服心不服，“把专制者的权力剥夺掉”是现代公司的主张，同时也是对两者的深刻总结和概括，只有记住这种主张，你才能成为首当其冲的、一心为公司的管理者。
韦尔奇：领导要雪中送炭
杰克·韦尔奇认为，管理人员必须把自己作为团队的成员和教练员。他们的工作是提供帮助，而不是控制他人，他们应该有能力去激励他人，赞赏他人，并且懂得何时这样去做，管理者应该做的是雪中送炭，而不是釜底抽薪。
杰克·韦尔奇在通用的第一次变革就带来了巨大的变化：业务种类由350种变成13种。
公司的重心由核心的电力设备制造业变成了高技术和服务业。
关闭工厂，拆除建筑物，剩下的工厂被象征性地保存着。
建立了新工厂，但多余的管理层被撤掉。
雇员的数目由410000人降低为279000人，减少了1/3.
收入和盈利突飞猛进地增长。
韦尔奇把这些年叫做“硬件阶段”。
硬件阶段使通用更具有竞争力，但也对雇员产生了完全难以预测的影响。
（1）管理人员必须融入团队。
对于幸存的雇员来说，能够逃过裁员，似乎是个好消息。但是，面对着一个艰苦和不确定的未来，他们每天都有一种惴惴不安的感觉，他们无助地在新的工厂里跟着新的老板埋头于新的工作。更多的工人更努力地干活，以争取到剩余的为数不多的升迁机会。往坏处说，他们在恐慌之中工作，他们需要为自己和未来寻找到更确定一点的感觉。至少，他们应该有被需要的感觉。
对于管理人员，最重要的一点，就是完完全全地融入团队。
1993年，韦尔奇开始坦率地指出，对于那些不能或不愿融入团队中的通用管理人员，有必要逐步治疗其心理的病症。他承认，要想改变通用管理人员们的顽固思想和行为并非易事。他在公司年报中特意提到，他们去管理、控制、指挥他人的欲望是异常强烈的，而且，按照通用电气公司一个世纪以来的传统认识，衡量个人价值的通行标准是：他是否是管理者以及他手下管辖员工的数目。
杰克·韦尔奇很清楚通用电气公司需要什么类型的管理人员。他详细描述了管理人员应该具备的品质特征，揭示出在通用电气能够得以生存的唯一办法是：让自己成为团队中的一员，并使自己适应公司的价值取向和企业文化的要求。
（2）四类管理人员。
追溯至20世纪90年代早期，韦尔奇谈到了四种类型的管理人员并且解释了哪种类型能够取得成功，哪些则不能。
类型1：此种类型守信并能担当公司的各项责任（财务及其他各个方面），并且传承了通用电气的企业价值观。韦尔奇认为类型1是最理想的管理人员。
类型2：此种类型不能够担负起公司的财务责任，并且不能够奉行通用的企业价值观，这一类型的管理人员在通用是找不到位置的。
类型3：此种类型不能够担负起公司的财务责任，但是可以奉行通用的企业价值观体系。其他大多数公司的领导者都不能容忍这种类型的人，相比之下，韦尔奇则显得多少有些宽容。他更关注的是他的管理人员能否坚持公司的价值理念，而不是紧盯着那些财务数字。因此，他或许会在公司内部再给其安排另一个岗位，他会为该类型的人提供一切可能成功的机会。
类型4：此种类型能够担负起公司的财务责任，但并不赞同通用的价值理念。这种人最叫韦尔奇感到为难。
看上去对于理想的管理人员的看法是不断改变的，其实不然。在不同场合下，他区别好的管理人员与差的管理人员的用词是变化的。例如20世纪70年代后期，韦尔奇较少提及上述管理人员的四种类型，而较多地提到适合不适合通用的三种管理人员：
类型A：保留、鼓励、奖赏他们。
类型B：培训他们，以期待他们成为A。
类型C：放弃他们，尽早清除他们。不要浪费时间尝试将他们转变为B或A。
让我们讲得清楚一点儿。从四种类型的管理人员重新划分为三种，并不意味着韦尔奇放弃了其中的一种。他只是为了使问题更简化。韦尔奇始终认为应该鼓励那些能够传承通用价值观并完成财务任务的管理人员。
（3）“合力促进”计划。
通用的最高执行长官当然知道自己缩编行动所造成的负面作用。他不能再给通用员工终身工作的承诺，但他也必须找出方法，激励他们比以前更努力地工作。
他的解决办法是“合力促进”计划。这项计划就是指集中公司内外、上下各方面智慧去培植、收集并实施好点子的经营策略。韦尔奇认为，通过鼓励全体雇员参与，会有助于强化通用的业务，同时业务的良性发展又是保障就业机会的最重要的前提：
更快、更有生产效率和更有竞争力的途径是释放美国工人的能量、智慧和自信。他们迄今为止仍旧是世界上最有生产效率和创新能力的工人。
要想利用这些人的力量就要保护他们，而不是坐在他们头上，为他们松开束缚，解除他们的管理枷锁、官僚主义束缚和前进道路上的功能障碍。
过去由通用的经理负责提高生产效率，韦尔奇说，“我们通常习惯于告诉人们去做什么，他们就完全不走样儿地按照指示去做。”现在，这个任务由厂房里的工人们共同承担，并且“使我们一次次地感到吃惊的是，工人们在没有任何指示的情况下所做到了这一切。”
虽然韦尔奇决定要授权给他的员工，他也了解，他正推动的观念与他仍然信仰的阶级领导之间，仍存在着某种程度的矛盾。“你能否以不授权的方式达成授权的概念？”克鲁顿维尔的柯尔问道：“当杰克了解到，他所宣扬的，是此后不再有独裁的领导时，他就解决了这完美的矛盾。韦尔奇说，我们要知道‘合力促进’计划是否有效的方法之一，就是看我的领导风格是否能被接受。”
虽然他透过“合力促进”计划授权给员工，但韦尔奇却不愿以“授权”二字来称呼这个新过程。他比较喜欢用“高度参与”这个说法：
这并不是表示领导者要放弃决策权，虽然有时这会造成一些混淆。我们要每个人都能表达意见，要每个人都出点子。当然还是要有人开船。现在，并不是有人以指导的方式在开船，而是得到每个人的完全投入后，由他来驾驶这艘船。如果大家能对授权有正确的认识，就行得通。充分授权给员工并不意味着无政府；让每个人都参与比较不会产生误导——让每个人能高度参与，在决策过程中能发表意见、对组织有影响力、能发出声音。我告诉各位：让员工能发声，他们就会有责任。
让员工觉得自己对公司的未来有参与权，韦尔奇希望能在通用的员工和事业之中，注入一种拥有共同目标的精神。
（4）授权给员工。
韦尔奇很后悔花了七年时间才授权给员工，但他觉得，再早一点开始也没有什么道理。通用原本还相当骚动不安，员工们不知道他们在不久的将来是不是还能保有自己的工作。通用经历了相当的转变：数以千计的员工离开了，另有数以千计的人加入公司团队。要让员工觉得好过些，同时又要在这样的不确定感和横扫的变动中大幅提升生产力并不容易。若再早一点授权给员工，韦尔奇承认：“会产生一个混淆的讯息，因为我们会吓坏他们。我不确定这样可以推销成功，而且获得信任。”
通用的总裁韦尔奇是在1988年9月的某一天想到“合力促进”计划这个点子的，当时他正在访问通用在克鲁顿维尔的领导人才培训中心。
就在那天，韦尔奇与高层和基层的管理人员都进行了交谈。一些人抱怨真正的问题出在他们的上司们身上，他们认为上司们没有爱公司如家，因此对改善公司的日常运营也不会有兴趣。
有几个职员对韦尔奇道出了问题所在。在机构消肿和裁减管理层次以后，工作人员比以前少了许多。老板们仅仅把额外的工作负担交给剩余的员工了事，根本就没有设身处地地考虑他们的处境，也丝毫不关心那样做对他们会有什么影响。
在从克顿维尔回来之后，韦尔奇感到极为恼怒，他对他所听到的很不喜欢，抱怨说自己也曾多次听到过同样的问题，这些问题本来应该由那些事业部的老板们提出来的。
他问自己，为什么那些部门内部没有这样的对话的气氛呢？
很遗憾的是，他非常清楚这个问题的答案：
不管韦尔奇带来多少改变，通用仍然是一个巨大的阶级组织，高级管理阶层只对中级管理阶层说话，而后者也只对基层管理阶层说话，而基层管理阶层似乎是唯一和基层员工沟通的人。
没有人希望或鼓励基层员工与高层主管对话。基层员工的任务就是好好工作。
这样僵硬、像恐龙般的命令链不该结束吗？难道不是该利用员工的智慧和精力，并要求老板回答那天在克鲁顿维尔被提出之问题的时候吗？
对韦尔奇来说，让基层管理阶层参与通用的革命是很重要的。高层主管早就加入了，但在他们下面的主管仍然抗拒改变。
韦尔奇感到解决问题的办法在于使通用的全体人员能够像本部门经理们提出与其工作有关的问题。而不是向通用的董事长说：“我们必须创造一种气氛，任何人都可以在遇到问题的时候直接向能解决问题的人直接对话。”韦尔奇自身是解决不了这些问题的。
（5）怎样赢得员工的心。
韦尔奇开始着手进行这项挑战：如何赢得员工的心。已到了主管和员工彼此对话，以找出提升事业每天运作之法的时候了。
韦尔奇要通用的事业领导人和员工面对面做一件他们很久未做的事：真正倾听员工说话。一开始，主管们很可能会抗拒这样的对话。他们为什么该觉得，将公司的“管理”交给不合格的“小兵”，会是件容易的事呢？
韦尔奇准备好要冒险，并开始进行他的计划了。他有一股强烈的信念，相信提高生产力的创造力和创意，应该是来自真正动手做的基层劳工身上。再怎么说，主管们没有对点子和问题解决方案的独占权。
韦尔奇想解放通用员工的强烈欲望其实和美国梦很一致。他很喜欢说，美国有世界上真正自由的企业制度；这个美国制度是奠基于个人自由之上的；是这个制度让他成为通用这一个世代的董事长，并让公司里有天分的年轻工程师可以快速往上爬。如果美国在自己的经济制度里注入了官僚体制和僵化思想，就会让美国企业直接落入全球性竞争者的手中。但，如果它有机会让员工成长、茁壮；如果它能培养并落实那些员工应该要提出的最好点子，那么美国企业才有真正的成功机会。
韦尔奇称通用这股解放和释权给员工的努力为一种提升竞争力的必要作为。毕竟，美国没有其他国家那些保护市场、政府支援、官商关系等优势。
韦尔奇说：
我们有时会抱怨上面说的这一切，但事实上，我们才是拥有终极优势的人，而且，我们之中极少人会在压力下同意放弃这些优势。那就是，除了我们是全球文化和企业的熔炉，我们更是一个美国企业；因此，我们的制度虽然不能提供什么保障，但对创意、胆识和冒险尝试这些造就90年代真正赢家的一切作为，却有最少的限制。
韦尔奇很担心经理们会干涉放权的过程。所以他强调：“如果你控制两个人，仅仅让这两个人去做你所让他们做的，那么我会开除你而留下其余两个人。既然有三个人，我就想要三种想法。而如果你只会发号施令，那么我就只能得到你的想法。我更愿意从三种想法里面选择，这就是通用的基本思路。”
在追求授权给员工的努力中，杰克·韦尔奇似乎又对他的事业领导人加诸更困难的要求。就像要主管们解雇一名员工一样，要他们将决策权交给下属员工也几乎是一样的困难。
但这就是韦尔奇要的。他宣扬授权，并不是出自于想要对员工好的利他动力，更不是源自于企业领导人不如基层员工聪明之类的想法。
不，杰克·韦尔奇的意思是：你就是要视你的员工为事业整体的一部分。借由这样做你会发现，员工会以更投入、更认真的态度作为回应。一个投入、认真的员工，就是更有动力、更有生产力的员工。就是这么简单，这道理一点也不复杂。
每一个雇员都希望自己对公司来说是不可或缺的，给他们以参与感和一定的权力会使他们觉得自己很重要。工人希望有被需要和受重视的感觉，这是业务主管们都知道的简单事实，但它需要一点儿牺牲。用减少管理的方式来达到加强管理的目的，这就是韦尔奇的要求。尽管减少管理并不容易接受，但它却有巨大的优点。
领导要敢于承担责任
《炎黄春秋》杂志2004年第一期发表了张学良的自述：
有关“九一八”事变时不抵抗政策，多年来都流传说：是蒋介石下命令让张学良不抵抗的，但后来又把不抵抗的责任都归到张学良的头上。张学良替蒋介石背了黑锅。现在史学界正在对此进行澄清。这里专门介绍张学良晚年对此问题的说法。
张学良晚年多次谈及“九一八事变”时的不抵抗责任问题。他反复说明，“九一八事变”时下令不抵抗者，是他自己而不是国民政府中央。张学良说：“这种事情我不能诿过于他人。这是事实，我要声明的。最要紧的就是这一点。这个事不是人家的事情，是我自个儿的事情，是我的责任。”张学良从来是“好汉做事好汉当”。其实犯错误的人不因为坦白卑微，而因无愧于心而伟大。又有多少人，犯的错误虽不及此，态度却百般无赖，至死不认。
喜欢推卸责任的领导，最常用的一招就是诿过于人，把自己的过失和应负起的责任一股脑儿推到下属身上。这种做法简直是一种恶习。指责部属，有时可以提高自己的声望，有时却会丧失作为领导的威严。
要知道，有时候员工所犯的错误可能正是你的某种失误的表现。如果一个人在同一个地方摔了跤，他会被人耻笑为“笨蛋”，如果两个人都在同一个地方摔跤了，还能说他俩都是笨蛋吗？同样，如果一个员工在做某项工作时出了差错，可能是他的原因，但如果两个或更多的员工在做这项工作时也出现同一差错，那就不一定是员工有问题，而很可能是你给他们制定的规则有问题了。比如，对他训练不够，相关流程不合理，操作太过复杂，预防措施不严密等。比方说，如果有员工干活偷懒，那一定是因为现行的规则能给他偷懒的机会；如果有员工不求上进，那一定是因为激励措施还不够有力，或至少是你还没找到激励他的方法；如果有人需要别人监督才能做好工作，那一定是因为你还没有设计出一套足以让人自律的游戏规则；如果某一环节经常出现扯皮现象，那一定是因为这个工作上职责划分得不够细致明确；如果经常出现贪污腐败现象，那一定是规则的漏洞给了他们许多犯罪的机会。此时，领导作为问题的管理者，最重要的工作不是要求他人不要重犯错误，推诿责任，而是将自己应该做的做好。
为了督促下属达成企业目标，指责是难免的，但也要考虑到正反两面的效果。对一个负有达到企业目标责任的领导者来说：“员工有失败的权利”是很抽象、很难实行的。领导者有必要指责员工时，一定是他们的工作没有做好，也就是说有了失败的事实不得不纠正。如果所有的失败都不能指责告诫，那就没有机会可以纠正错误了。有些员工认为：“人非圣贤，孰能无过？”而领导者也有人认为：“错都错了，再责备有何用？”显然都不妥。在“不因失败而指责”这句话中，包含了另一层意思，那就是说，你平时对下属的指导不够。
那么员工失败时是否该责备他们呢？这就要靠领导的判断力了。有以下几种情况：
（1）不是恶意的动机。
同样的失败，但如果员工的动机不是恶意的话，都不应指责。指责的目的是纠正的指导，如果是无心或动机良好就没有必要指责，只需指导工作方法就可以了。反之，基于恶意、懒惰所造成的失败，就须给予处罚。
（2）指导方法的错误。
由于指导方法有误造成失败，不应该先指责下属，要先弄清楚责任所在。
（3）尚不知道结果的事情。
员工在刚试着做或正在实验中的事情，其结果尚不明确即加以指责，他们可能能就没有勇气再尝试了。
（4）由于不能防止或不能抵抗的外在因素影响导致失败。
这种现象当然不是员工的错，不是他们的责任，当然就不能指责。
以上是失败时不能指责的四种类型，如果指责只会收到反效果，那么唯有鼓励代之。同时领导要负起检讨失败原因的责任。
作为一个领导，如果你发现确是你的责任，那你就应勇于承担起责任，寻求改良的方法。一方面，尽量提升自己的领导素养，另一方面尽快制定管理的规则。这样，就会因为“路”越来越好，而相关问题也就是越来越少，进步也就越来越多。在这方面，领导进步最快的方法之一就是：每次完善一点点，每天进步一点点，任何借口都是推卸责任，在责任和借口之间，选择责任还是选择借口，体现了领导者的工作态度。有了问题特别是难以解决的问题时，可能会让你懊恼万分。这时候，有一个基本原则可用，而且永远适用。这个原则非常简单，就是永远不放弃，永远不要为自己找借口推卸责任，你要做的就是把责任承担起来，为你的员工做一个表率。
推卸责任，诿过他人是懦夫的表现，这样的领导者是得不到员工支持的。只有敢于承担责任，以身做责，你才是一个值得员工信赖的领导，才是一个成功的领导。
