市场行情分析
一、互联网可以赚钱——你听说过没有
凡事预则立，相信大多数企业，在考虑是否利用互联网进行营销工作的同时总是考虑到一个最敏感的问题：互联网营销，赚不赚钱？或者说，互联网营销，如何赚钱？
说句实在话：互联网本身不会让您赚钱，但是互联网可以帮你赚到钱，就向电话机一样，电话不会为你赚钱，但利用电话这个工具可以让你赚到钱。互联网不仅可以帮你赚到钱，还可以帮你省钱，还可以帮你提高营销效率和客户服务的水平，还可以帮你管理客户资料，这些都是互联网带来的好处。
二、世界五百强正是从这里起步
戴尔电脑公司，就是通过网络直销模式而取得巨大的利润回报！在今年的美国《商业周刊》所评出的世界信息100强中，戴尔电脑公司以36870（百万美元）的销售额排在第一名，而在盈利前10强中，该公司以44.6%股票收益率保持第7位。同在此列的还有亚马逊网上销售公司、“Expedia网站”、“Hotels网站”等等，都是使用互联网营销手段的大赢家！
中小企业有没有必要进行互联网营销？有不少中小企业的管理者总是在想：我是一家小企业，有必要进行网络营销吗？现在利用传统营销也可以盈利！而且进行网络营销还要再投入一定的成本，有没有这个必要呢？
相信大家都清楚，企业不加强营销力度，只守不攻的话，势必会让更大的企业将市场吞并！但是如何竞争呢？但在传统营销上，无论是在市场占有率通路（渠道）建设程度、经销商核心影响力、终端一线普及率等等，因为大企业成立年限长的原因都占有着绝对优势。而互联网营销，从始至今，不过短短数年，这是任何一家企业也无法改变的事实，也因此在互联网营销中不论是大企业还是小公司，起跑点都是相差无几的，也是目前小企业惟一可以与大企业正面竞争的角斗场。而且相对于传统营销，互联网营销有着：投入少，见效快，回报周期短等等特点。
相信有一些企业曾进行过互联网营销，却因为收效不明显，而草草收场，而且对此营销模式不再报有信心。如果真如此，请恕我直言：那一定是定位出错！再大的营销投入，功能再全面的网络平台，再齐全的后续服务支持，如果定位失败，那这一切都只等于零！
如何选择店铺
一、商圈调查
所谓“商圈”，广意商圈指一个都市中各个繁荣商业带的分布（如东区、西门商圈等）；狭义商圈通称为单店商圈或店铺商圈，即是指在一个范围内，步行消费者愿意移动到该店消费的最长距离，所形成的一个区域范围。透过商圈调查，可以预估商店坐落地点可能交易范围内的住户数、流动人口量等人口资料及消费水准等消费资料。透过商圈调查可以帮助设店者了解预定门市坐落地点所在商圈的优缺点。
二、立地诊断
店铺的所在地点就称为店铺的立地。透过立地评估能够了解店铺本身的便利性、人车的动线与流量、接近性及视觉效果等。
立地评估比较偏重在店铺本身及视线所及的周遭环境。立地评估能分析出预定开设的门市地点的优缺点。
如果有数个店铺的地点可以选择，那么立地分析的重点在于找出最佳立地，如果只有单一店铺可以选择，立地评估的重点在于找出立地的优缺点。可以根据分析后的结论来作卖场规划、行销或管理的加强。如店铺在巷内，则可以在主道路上设立辅助招牌、并以强力告知来增加客源。
网络会员制营销的两种倾向
根据ForresterResearch的调查，网络会员制营销（Affiliatemar鄄keting），又译联属网络营销，目前在网上销售的年增长率是140亿美元。
对于实施会员制的网上零售商来说，加盟会员的数量过去一直是盟主最关心的事。现在，更多的零售商意识到，除了数量之外，甄别发展高质量的加盟会员尤其重要。这好似增加搜索引擎的链接广泛度，数量不能少，质量更是关键。
不少会员制营销人抛弃过去全面撒网的策略，而转向范围面更窄更深入、定位更准的会员吸收模式。实际上，很多网站已由此获得成功，销售增加。据Affiliatemanager.net调查，25%的网络会员制营销人去年缩减了会员数量。
因此，在会员制的发展策略方面，目前有两种倾向：
一、倾向之一
一部分会员制网站对其会员程序控制严格，品牌保护意识很强，他们往往只侧重发展、管理一个更小群体的联盟，该联盟成员网站具有高质量、高产出的特点。
专家认为，庞大的会员制营销可能会潜藏一些问题，初期不会马上显现。这些问题包括：品牌控制、你并不想与之结盟的会员可能加入、支持庞大的会员联盟需要花费较大的客户服务成本，有时候还会出现欺诈问题。
因此，许多网络会员制盟主网站加强了对加盟会员的审核。
现在很少有网站可以在注册一个会员制网站之后马上开始运行它的赚钱计划，而需要经过审核通过程序。
二、倾向之二
而其他会员制网站在对会员有选择性吸收的基础上，更强调广泛的发展面，增加更多会员的营销思路。无论采取哪种策略，营销实施人都不可能只在网站上贴出会员招募计划，然后坐等理想的会员找上门来，而必须进行有力的推广宣传。
具体采取何种策略，需要根据网站的主要发展目标来决定。
专家认为，会员制营销计划必须与企业经营的总体目标一致。一个销售许多不同类别商品的网站，就应侧重增加加盟会员的数量。
如果采用更小群体的发展计划，即只发展“核心会员”，那么网站佣金率通常降低，以削减每份定单的平均成本，保证利润总额。
对于定价的策略分析
差别定？蝗衔峭缬囊恢只镜亩鄄呗裕？一些制作者甚至提出在网络营销中要始终坚持“差别定价”，然而，没有什么经营策略在市场上是可以无往不胜的，差别定价虽然在理论上很好，但在实施过程中却存在着诸多困难，我们将以“亚马逊”
的一次不成功的差别定价试验作为案例，分析企业实施差别定价策略时面临的风险以及一些可能的防范措施。
一、亚马逊公司实施差别定价试验的背景
1994年，当时在华尔街管理着一家对冲基金的杰夫·贝佐斯（JeffBezos）在西雅图创建了亚马逊公司，该公司从1995年7月开始正式营业，1997年5月股票公开发行上市，从1996年夏天开始，亚马逊极其成功地实施了联属网络营销战略，在数十万家联属网站的支持下，亚马逊迅速崛起成为网上销售的第一品牌，到1999年10月，亚马逊的市值达到了280亿美元，超过了西尔斯（SearsRoebuck&Co.）和卡玛特（Kmart）两大零售巨人的市值之和。亚马逊的成功可以用以下数字来说明：
根据MediaMetrix的统计资料，亚马逊在2000年2月在访问量最大的网站中排名第八，共吸引了1450万名独立的访问者，亚马逊还是排名进入前10名的惟一一个纯粹的电子商务网站。
根据PcdataOnline的数据，亚马逊是2000年3月最热门的网上零售目的地，共有1480万独立访问者，独立的消费者也达到了120万人。亚马逊当月完成的销售额相当于排名第二位的Cdnow和排名第三位的Ticketmaster完成的销售额的总和。在2000年，亚马逊已经成为互联网上最大的图书、唱片和影视碟片的零售商，亚马逊经营的其他商品类别还包括玩具、电器、家居用品、软件、游戏等，品种达1800万种之多，此外，亚马逊还提供在线拍卖业务和免费的电子贺卡服务。
但是，亚马逊的经营也暴露出不小的问题。虽然亚马逊的业务在快速扩张，但亏损额却也在不断增加。在2000年第一个季度中，亚马逊完成的销售额为5.74亿美元，较前一年同期增长95%，第二季度的销售额为5.78亿美元，较前一年同期增长了84%。但是，亚马逊第一季度的总亏损额达到了1.22亿美元，相当于每股亏损0.35美元，而前一年同期的总亏损额仅为3600万美元，相当于每股亏损为0.12美元，亚马逊2000年第二季度的主营业务亏损额仍达8900万美元。
亚马逊公司的经营危机也反映在它股票的市场表现上。亚马逊的股票价格自1999年12月10日创下历史高点106.6875美元后开始持续下跌，到2000年8月10日，亚马逊的股票价格已经跌至30.438美元。在业务扩张方面，亚马逊也开始遭遇到了一些老牌门户网站——如美国在线、雅虎等的有力竞争，在这一背景下，亚马逊迫切需要实现赢利，而最可靠的赢利项目是它经营最久的图书、音乐唱片和影视碟片，实际上，在2000年第二季度亚马逊就已经从这三种商品上获得了1000万美元的营业利润。
二、亚马逊公司的差别定价
作为一个缺少行业背景的新兴的网络零售商，亚马逊不具有巴诺（Barnes&Noble）公司那样卓越的物流能力，也不具备像雅虎等门户网站那样大的访问流量，亚马逊最有价值的资产就是它拥有的2300万注册用户，亚马逊必须设法从这些注册用户身上实现尽可能多的利润。因为网上销售并不能增加市场对产品的总的需求量，为提高在主营产品上的赢利，亚马逊在2000年9月中旬开始了著名的差别定价实验。亚马逊选择了68种DVD碟片进行动态定价试验，试验当中，亚马逊根据潜在客户的人口统计资料、在亚马逊的购物历史、上网行为以及上网使用的软件系统确定对这68种碟片的报价水平。例如，名为《泰特斯》（Titus）的碟片对新顾客的报价为22.74美元，而对那些对该碟片表现出兴趣的老顾客的报价则为26.24美元。通过这一定价策略，部分顾客付出了比其他顾客更高的价格，亚马逊因此提高了销售的毛利率，但是好景不长，这一差别定价策略实施不到一个月，就有细心的消费者发现了这一秘密，通过在名为DVDTalk（www.dvdtalk.com）的音乐爱好者社区的交流，成百上千的DVD消费者知道了此事，那些付出高价的顾客当然怨声载道，纷纷在网上以激烈的言辞对亚马逊的做法进行口诛笔伐，有人甚至公开表示以后绝不会在亚马逊购买任何东西。
更不巧的是，由于亚马逊前不久才公布了它对消费者在网站上的购物习惯和行为进行了跟踪和记录，因此，这次事件曝光后，消费者和媒体开始怀疑亚马逊是否利用其收集的消费者资料作为其价格调整的依据，这样的猜测让亚马逊的价格事件与敏感的网络隐私问题联系在了一起。
为挽回日益凸显的不利影响，亚马逊的首席执行官贝佐斯只好亲自出马做危机公关，他指出亚马逊的价格调整是随机进行的，与消费者是谁没有关系，价格试验的目的仅仅是为测试消费者对不同折扣的反应，亚马逊“无论是过去、现在或未来，都不会利用消费者的人口资料进行动态定价。”贝佐斯为这次事件给消费者造成的困扰向消费者公开表示了道歉。不仅如此，亚马逊还试图用实际行动挽回人心，亚马逊答应给所有在价格测试期间购买这68部DVD的消费者以最大的折扣，据不完全统计，至少有6896名没有以最低折扣价购得DVD的顾客，已经获得了亚马逊退还的差价。
至此，亚马逊价格试验以完全失败而告终，亚马逊不仅在经济上蒙受了损失，而且它的声誉也受到了严重的损害。
三、亚马逊差别定价试验失败的原因
我们知道，亚马逊的管理层在投资人要求迅速实现赢利的压力下开始了这次有问题的差别定价试验，结果很快便以全面失败而告终，那么，亚马逊差别定价策略失败的原因究竟何在？我们说，亚马逊这次差别定价试验从战略制定到具体实施都存在严重问题，现分述如下：
（一）战略制定方面
首先，亚马逊的差别定价策略同其一贯的价值主张相违背。
在亚马逊公司的网页上，亚马逊明确表述了它的使命：要成为世界上最能以顾客为中心的公司。在差别定价试验前，亚马逊在顾客中有着很好的口碑，许多顾客想当然地认为亚马逊不仅提供最多的商品选择，还提供最好的价格和最好的服务。亚马逊的定价试验彻底损害了它的形象，即使亚马逊为挽回影响进行了及时的危机公关，但亚马逊在消费者心目中已经永远不会像从前那样值得信赖了，至少，人们会觉得亚马逊是善变的，并且会为了利益而放弃原则。
其次，亚马逊的差别定价策略侵害了顾客隐私，有违基本的网络营销伦理。亚马逊在差别定价的过程中利用了顾客购物历史、人口统计学数据等资料，但是它在收集这些资料时是以为了向顾客提供更好的个性化的服务为幌子获得顾客同意的，显然，将这些资料用于顾客没有认可的目的是侵犯顾客隐私的行为。即便美国当时尚无严格的保护信息隐私方面的法规，但亚马逊的行为显然违背了基本的商业道德。
此外，亚马逊的行为同其市场地位不相符合。亚马逊违背商业伦理的行为曝光后，不仅它自己的声誉会受到影响，整个网络零售行业都会受到牵连，但因为亚马逊本身就是网上零售的市场领导者，占有最大的市场份额，所以它无疑会从行业信任危机中受到最大的打击，由此可见，亚马逊的策略是极不明智的。综上，亚马逊差别定价策略从战略管理角度看有着诸多的先天不足，这从一开始就注定了它的“试验”将会以失败而告终。
（二）具体实施方面
我们已经看到亚马逊的差别定价试验在策略上存在着严重问题，这决定了这次试验最终失败的结局，但实施上的重大错误是使它迅速失败的直接原因。
