阿里巴巴绝对不会跟着大企业身后永无休止地跑下去，马云看到是中小企业顽强的生命力和巨大的发展潜力。正是因为在马云独特的经营理念的指导下，阿里巴巴从开始便选择了正确的方向和成功的模式。这一切当然离不开马云独特眼光和超越现实的远见。
史玉柱向右：
1.靠电脑起家经营多元化
“往往真正了解我的人是不说话的，最有资格说话的是我的消费者；爱批评我的人都不是玩家和专家，甚至没有玩过网络游戏，或者从未吃过脑白金。”
——史玉柱
可以说，史玉柱代表的是中国商业界的一个群体，他们是现实主义的投机者。同时，因为他们出身草根，他们了解在中国这个多元市场中存有的各种缝隙和弱点，并且也能够利用这些缺陷来为自己谋得最大的利益。对史玉柱的争议，凸显了这个转轨时代商业伦理观念的混乱。在中国30年的改革开放浪潮下，史玉柱无疑是最具传奇色彩的标本性人物之一。1989年，他靠一款软件在三四年的时间里，将巨人公司做到了位居四通之后的中国第二大民营高科技企业；1995年，史玉柱被《福布斯》列为内地富豪第8位；1997年烂尾的珠海巨人大厦让史玉柱成为了当时中国内地个人“首负”；2000年，史玉柱开始运作“脑白金”，后又以“神秘人”身份宣布清偿了巨人大厦所欠的债务；2005年，史玉柱转战网络游戏并于2007年在纽交所上市。史玉柱极富戏剧性的传奇经历几乎浓缩了当代中国商人及企业生长的所有可能和做法：业务发展的多元化和专业化，公司治理最初的混乱到上市公司的规范，管理风格上的个人独裁到制度化的转换等等，这些都能在史玉柱和其创建的公司身上找到踪迹。
史玉柱善于在复杂多元的中国市场中发现机会，并且用一些在其他商人看来是离经叛道的操作方法来放大这些机会。史玉柱第一次失败之后，人们经常困惑史玉柱为什么放弃电脑业？原因其实很多，一是缺乏资本市场，二是缺乏硬件联合伙伴，从而导致下游市场无法启动，在国外企业的规模和技术的倾轧之下，人才、技术频频流失。史玉柱对巨人电脑做了很多挽救，但“青山留不住，毕竟东流去”。史玉柱寻找不到资金的支持，不得不与四通、联想的发展道路相背而去。
许多人都把巨人集团的失败归因于史玉柱放弃电脑主业是决策性的失误，将精力和资金投入所不熟悉的领域，遭致重创。三株内部曾居安思危地研讨过巨人现象，结论也是：“巨人没有坚持住自己的主业，错误地选择自己所不熟悉的保健品和房地产领域，是其失败的一个重要的原因。”
史玉柱第一次创业的成功，同绝大多数靠白手起家的成功者的境遇大同小异：胆识和机遇，史玉柱抓住了别人没看见，或看见但未能率先进入市场的空当。史玉柱正是看准了文字处理的空当，利用自己的知识，加以填补，从而打开了天地。其实，史玉柱打开这一新天地的工具——桌面印刷排版系统并不怎么高深难测，可贵的在于这种“先行者”洞察市场先机的行为。在计划经济向市场经济的转变过程中，按照史玉柱的说法，一是经济发展非常迅速，二是机会非常多，巨人才能创造奇迹。其后，巨人再发展计算机贸易，确立汉卡做利润，硬件出产值的经营结构，相互带动和相互促进。在市场拓展上，尤以创建加盟连锁组织的网络形式，发展巨人产品的横向经销渠道联合，影响广泛，在业界成一方诸侯。巨人完成了企业资本的原始积累，“软件帝国”始见端倪。
但商场上风云变幻莫测，很快市场就发生逆转。1993年10月，巨人集团在珠海金怡酒店召开第三届全国巨人电脑连锁会议，“生意难做了”。不仅巨人一家公司如是感叹，连经销商也在揣摸市场的巨大驿动，不敢尽其所为。史玉柱异常警惕地感到来自市场弱肉强食的竞争压力。
在这一挑战面前，巨人当然不能幸免，巨人汉卡已没有什么优势可言，软件的汉化是打开中国市场的必由之路，很多厂家都懂得这一点，巨人的拳头产品强劲之势锐减，在所难免。在短短半年的时间里，国人桌面上的排版文件，由巨人汉卡、WPS等产品的技术表现，不可思议地成为微软Window垄断式的市场份额。比尔？盖茨就像一个来自西方的“秦始皇”，统一了中国的电脑文字，掠夺了中国绝大部分软件市场。市场由“诸侯割据”进入规模倾压的阶段，以前是有产品，有技术，即能站稳脚跟，现在则是有新产品，有新技术，才能有竞争的机会。技术如人，史玉柱“望洋兴叹”，企业面临调整产品结构的新抉择。
史玉柱积极应对，他采取的对策是以技术创新的方式寻找出路。他认为，计算机行业面临着新高峰的来临，国外品牌的拥入，同时刺激了市场的需求，这个高峰期，必将是新产品、新领域的应用所带动，巨人要密切注意这一点，重点发展新产品，在电脑的几个应用领域开发出几个革命性的新产品。一言以蔽之，史玉柱的开发战略就是扬长避短。计算机硬件和散件市场，80%以上被国外企业“蚕食”，巨人重点涉足应用领域的对路开发，比如多媒体手写电脑、笔记本电脑、财务软件、POS系统、防病毒卡、传真卡等。史玉柱力求从“英译汉”式的编码狭小天地里走出来，他看好手写电脑、重点从声音和手写两个角度解决汉字输入问题，立项发展体积小、容量大、速度快、字体多、携带方便等特点的文字处理机。这块市场，是文字处理的最终方向。
为了手写电脑的成功，很多员工都参与了输入工作，在手写板上一遍又一遍地输入汉字，一方面是为了提高识别率，另一方面在于增加字库。只要笔画正确，简、繁字任意写。巨人手写电脑相当于16开纸大小，能够准确识别11000个汉字，同时具备声音输出的功能，并提供个人信息管理和商业事务处理等软件支持，显示器采用IBM的产品，这在当时看来，功能与技术都是绝对先进。由于手写电脑并不在珠海市做销售，珠海有些企业慕名手写电脑，还要拿着政府有关领导的批条作为“紧俏物资”购买。在手写电脑、笔记本电脑的及时跟进下，1993年巨人的产值依然达到1.6亿元，实现纯利3500万元。
巨人真正在计算机产业上碰到困难，确切地说是在1994年。史玉柱穷则思变的思想、因事而变的研发方向无疑是正确的，但他没有预料的是，他所想到的技术突破，别人也想到了，而且比他想到得还早，他还没有开始规模行动，别的企业已经气势逼人地进入市场了。这大概是许多二次创业的企业所面临的共同尴尬。
手写电脑几经更新，现在产品已发展成掌上型，由于巨人在速度上跟不上，这就必然导致技术落后。这其中有很大的原因就在于软件产品缺乏硬件支持。1993年，每台手写电脑巨人能赚到500多元，到了1995年底，每台平均赚不到50元，能收回成本就已经不错了，而且还要承担大量的售后服务工作。所以说，当巨人的软件体现不出利润时，硬件的产值自然也上不去。史玉柱也拿不出办法立刻改变这一切。。
在手写电脑之后，史玉柱着重开发多媒体教育软件，但是，这个历时两年开发的项目，同样有始无终，原因有两个：一是资金缺乏，二是缺乏硬件做载体，技术不能转化成有效的生产力。巨人产品的知识产权价值体现在市场上，即某项高科技技术的垄断，一旦国外产品进入中国市场，巨人产品在市场上的垄断地位就即刻化为乌有。以后，史玉柱在反思巨人为什么没能在软件领域做成更大气候时，认识到了他的推广方式不对路，他一味想研发，想研发出一种纯性的应用软件，他曾经尝试过借助一些硬件推动软件，如与人合作推出皇朝电脑，但1993年下半年随着外国对中国计算机进口禁令的取缔和人才控制屡屡受挫，史玉柱屡试屡败，直至最后不知所措。巨人是靠技术白手起家的，但如果晚几年，它可能会走向直接配备硬件产品的道路，但在当时，市场的匹配成熟状态限制了史玉柱。从一定意义上讲，巨人与微软的开发课题是相同的，都是瞄准文字处理和应用程序的软件市场空白地带，巨人在技术和技术潜力上还是很先进的，只是缺乏规模大的硬件厂家的支持，巨人的努力，很快就没有依托，靠技术成果“市场化”而成功的巨人，在市场上却找不到方向了。
在日新月异的技术更新面前，原本先进的意识不断被否定。为了保护软件的知识产权，史玉柱把软件做成卡，比如汉卡、传真卡、加密卡等，但后来这样的卡已越来越不为人们欢迎，装一个Windows98只需一张光盘；接发信息，只要一根电话线的共享资源就可以完成。卡已经不为人们接受了。归根结底，企业的规模根本无法与国外的大企业相比，技术优势也就无法保护起来。巨人集团在技术上不怎么落后，却在规模上缺乏市场对抗的实力。市场是企业主体，要上规模，资金却是市场启动的现实瓶颈。
为什么巨人在规模发展的道路未能与四通、联想走相同的路呢？在1992年就提出赶超四通的巨人，两年后却脱离了这个群体。至于其中原因，曾有一位业内人士分析说：“巨人在1994、1995年改行做保健品，让人不得其解，有一种说法，都说巨人要死了，尽管那时巨人通过保健品的利润收入，效益远远好于当时的联想，那时真的快死的可以说是联想，联想在得到一大笔银行贷款之后，才喘过气来。巨人不该放弃电脑，南方有影响的国内电脑企业不多，金山现在影响也不小，但巨人逃得太快，巨人是靠电脑起家的，巨人不搞电脑，就给人一种不行的感觉，哪怕在保健品行业做得再有名气，也只是副业。”
对于同仁的猜测，巨人集团内部人士解释说：“巨人并非逃离电脑行业，只能说巨人没有在电脑上发展起来，原因很多，不能忽视一点，巨人在上保健品之际，面临的遭遇和四通、联想是相似的——电脑上赚不到钱，要想赚钱，在开发、生产、市场等方面，都需要巨额的资金投入。那时，我们都有一句口号，叫‘二次创业’。但四通和联想在创业时迅速走上了资本市场，而巨人走向了另一行业的产品市场。”
四通和联想“二次创业”的核心是资本组合，包括在两方面的操作内容，一是进行企业的股份改造，1993年8月，四通集团重组骨干企业在香港上市的成功，联想也是在香港首先完成上市工作。在四通集团和联想集团的实体中，都有一个资本运作公司，开辟融资渠道，保障整个企业的运作资金。现在，能说四通和联想是一个单纯的电脑贸易公司吗？媒体报道四通年底持股分红，造就了一批千万富翁，依靠电脑的利润，是肯定达不到的。二是进行资金和项目的强强组合。如四通与三菱、松下、康柏、微软，联想与金山、曙光、摩托罗拉等。这样，资本形成了有效的生产力，经营风险降低，技术实力和市场开拓能力加强。
对于这样的解释我们予以认可。联想的情况与巨人是完全不同的。比如，联想集团的上层是联想控股，联想控股的项目和业务成熟后再卖给香港联想，以获取更多的股份，另外，社会资金也占了股份的32%。联想的资本市场的存在，保证联想其他业务的市场竞争实力，即使联想电脑数次降价，它也承受得起，电脑市场的竞争一向是首先考虑怎样把市场做大，其后再考虑自己所占的份额，企业要有这种实力，这种实力的数字表示，至少需要10亿以上，这样的资金及其来源巨人公司是无法具备的。由于缺乏资本市场的支持，史玉柱连守住电脑业务都很难，又何谈发展呢？
史玉柱多元化的投入也在于做大企业规模、做大产值，便于做到符合国家要求的进入股票市场的需要。然而史玉柱的失误在于，他所追求的规模效益做成了铺摊子，摊子铺得很大，名气很大，有效资产却未形成，巨人大厦就是一个例子。联想在北京、巨人在珠海，珠海的经济环境远远比不上北京，即使当时巨人达到联想的规模，资本环境也相差很远。作为一个年轻的企业家，史玉柱虽然有他主观意识和能力的局限，也似乎特别欣赏“独资”这个词，这是史玉柱资产个人化观念的表现。史玉柱就等于把所有的风险都给了自己，一个分担者与制约者都没有。史玉柱唯一搞了一次融资就是预售楼花，风险还是属于他个人，他责无旁贷地要偿还，老百姓买的不是股票，巨人在电脑业之所以衰落，在于企业上游缺乏资本市场，中游缺乏硬件联合市场，导致下游市场无法启动，缺乏支持，人才、技术频频流失，虽然史玉柱对巨人电脑做了多次挽救，但均力不从心。巨人，在电脑业不可避免地成为无数个匆匆过客之一。鲜花和荣誉很快就不属于它。
这之后，史玉柱选择做短、平、快特点的保健品，有他的战略意义。不能简单地认为，巨人离开电脑主业就是巨人不行的象征，这是巨人又一次创业的主业。国内不是没有这方面的成功的例子，比如占全国微波炉市场龙头地位的格兰仕，其前身是羽绒制品厂，它的产业结构调整的跨越也是巨大的，但它是成功的。如果不调整，不会有今天的格兰仕。巨人如果不调整，命运恐怕更难说了。在电脑上，史玉柱失败过；在保健上，史玉柱也失败过。但在电脑上史玉柱输得口服心服，在保健品，巨人却输得很不服气，为什么？电脑没有保健品的操作性强，电脑产业上他们没有机会和市场。
也许有人说这是史玉柱的托辞，有人会问，史玉柱和柳传志是企业界的朋友，为什么一个成功一个却失败了呢？他们俩有什么不同？原因就在于，一个是产品化，靠自我积累走路，一个是产业化，利用别人的资金迅速膨胀上一个新平台，用资本拉动产业扩张。这就是史玉柱的教训，也是柳传志的经验，在以后的创业过程中，史玉柱吸取了这些。
可以说，史玉柱代表的是中国商业界的一个群体，他们是现实主义的投机者。他们的起步来自某个细微的机会，而且这些机会有可能并不是他们首先发现的，但是他们能用更有效的方法以及更迅速的行动去放大这个机会，只要机会出现，就会不顾一切地扑将上去，这就是他们的本能。同时，因为他们出身草根，他们了解在中国这个多元市场中存有的各种缝隙和弱点，并且也能够利用这些缺陷来为自己谋得最大的利益。
2.精于赚钱不灵立即掉头
“再好的决策，也不可能适应未来的种种变化，需要在实际操作过程中及时调整。”
——史玉柱
