企业经营不能靠经营者单枪匹马，必须与员工们共同努力。一个人能做的事很有限，需要许多志同道合的人团结一致、脚踏实地、持续努力，才能成就伟大的事业。
——稻盛和夫
1.命运相吸，歃血为盟
【稻盛和夫箴言】
我们并非为私利、私欲歃血为盟。虽然我们没有能力，但愿意团结一致为社会、为他人作贡献，同志聚集于此，歃血为盟。
1959年4月，以27岁的稻盛和夫为核心，一家从事电子工业用陶瓷材料生产的公司在日本京都诞生，资本金300万日元，员工28名。这家公司就是京瓷公司。现今，京瓷公司早已成为无处不在的世界级企业——它的产品系包括电子工业陶瓷、产业机械陶瓷、电子机器（通信机器、痧公机器、音响设备）、照相器材、医疗器械，甚至还有人造骨、人造牙根、人造宝石等。
京瓷公司并非是在庞大技术队伍的支持下、开发出一个又一个划时代产品的英雄传说式的过程中成长起来的，”稻盛和夫和夫说，“京瓷公司一步一个脚印走过的，是一条全体员工同心同德、诚实为本的路”。
稻盛和夫先生说，京瓷刚刚成立的时候他们好像化缘一样走街串巷四处询问，“请问有没有什么工作？”“用这种方式拿来的工作，全是同行做不了放弃掉的。”就这样，他带领同事们去争取业务。稻盛和夫先生和他的同事们别无选择。除了没有客户，京瓷还没有资金，没有好设备——这些都只能靠心血来弥补。“一旦接到限时一天的工作，我们全体同心协力，将24个小时的分分秒秒都利用起来。”
稻盛和夫先生曾说，直到现在，在京瓷干到晚上10点，也没有人会自视为“加班”——为了赶工期，全厂干到晚上12点的事情是常常发生的。如果说日本人是以“工作狂”著称全世界的话，京瓷就是以“工作狂”著称全日本的。
在京瓷公司一个实行两班倒工作制的车间，每天一清早，当下了夜班的工人走出厂门的时候，车间主任总是站在门口，挨个对每一个工人说：“辛苦了”、“辛苦了”。而这个主任自己，却是每天从清早干到晚上11点——第二天一早，他又会这样站到厂门口来。
京瓷的战斗力，来自于它的数万员工，他们都把企业视为一个“命运共同体”。事实上，在稻盛和夫先生的经营实践中，他最关心的课题就是这个“命运共同体”。
在企业的利润分配上，稻盛和夫先生提出的是“三分”主张——税前毛利，要按国家税金、企业积累、员工收入这三个部分来分配。
日本企业的一大特色，是“定期增薪”。而增薪的幅度，则由每年三四月份工会与资方的交涉——“春季斗争”来决定。但在京瓷，这样的劳资交涉却没有必要，因为京瓷每年定期增薪的幅度，都要高于一般“春季斗争”劳方所要求的水平。
而另一项更具意义的制度，则是“员工股份所有”——京瓷鼓励员工们购买公司的股票。有时候，京瓷还把本公司的股票，奖励给生产中的“功劳者”，或代替临时奖金发给全体员工。
要建设的既然是“命运共同体”，物质手段自然就不能全其功。稻盛和夫先生经常告诫员工：“要珍惜自己只有一次的人生，绝不虚度一日，认真地生活。”
“如果没有我们生产的陶瓷零件，光凭管的生产就难以进行。我们要努力开发新的产品，为社会的发展做一份贡献。”稻盛和夫先生说，“大家都始终听得非常认真。”
曾经在决定创立京瓷的那天，稻盛和夫先生就提议创业者们“歃血为盟”，他们写下誓言，割破自己的小拇指，先后在誓词上按下血指印。当时的誓词是：“我们并非为私利、私欲歃血为盟。虽然我们没有能力，但愿意团结一致为社会、为他人作贡献，同志聚集于此，歃血为盟。”这些人后来都成为京瓷的管理干部，他们也都成为稻盛和夫先生的精神的传递者。
1939年纽约世界博览会的“IBM日”中，老沃森组织了3万人去参加庆典活动。IBM职员乘坐老沃森为他们包下的10列火车浩浩荡荡地从恩地科特工厂驶向纽约。一路上职员们欢声笑语，手舞足蹈，好不快活！然而，当天晚上悲剧发生了，一列满载IBM员工家属的火车在纽约地区撞上了另一列火车的尾部，不知有多少人伤亡！此时正是深夜两点，四周一片黑暗。老沃森接到电话，二话没说，一骨碌从床上爬起来，带着他的女儿坐上汽车就向出事地点奔去。火车上的1500人里有400人受伤，有些人还伤得很严重。还好，没人死亡。此时，天已大亮，老沃森和女儿一整天都留在医院里，与人们谈话，并确保伤员们得到最好的医疗护理。老沃森又打电话向纽约总部发出指示，总部的头头们立即忙碌起来。一些医生和护士源源不断地来到出事地点，一列新安装好的火车把那些没有受伤的人以及受了点轻伤但不妨碍继续乘车的人接往纽约。当他们到达纽约时，IBM已把纽约人旅馆改造成一座设施齐全的野战医院。老沃森直到第二天深夜才返回曼哈顿，回去后的第一件事就是命令部下为受伤者的家庭送鲜花。许多花店的管理者在深夜被从被窝里叫出来，为的是第二天一早把鲜花送到伤员的病房里。
老沃森处理事故的做法中处处透着对员工的关爱，人们从这些关爱中感受到了温暖和战胜悲剧的力量。这件事后人们会变得更团结，更加以IBM为荣。假如，老沃森没有出现或没有及时出现在事故现场，事情又会朝着怎样的方向发展呢？显然不会处理得这样圆满，甚至会激发矛盾。
古人云“士为知己者死，女为悦己者容”，“感人心者，莫过于情”。有时管理者一句亲切的问候，一番安慰话语，都可成为激励下属行为的动力。因此，现代管理者不仅要注意以理服人，更要强调以情感人。感情因素对人的工作积极性影响之巨大。它之所以具有如此能量，正是由于它击中了人们普遍存在着“吃软不吃硬”的心理特点。我们的管理者也应当灵活地运用，通过感情的力量去鼓舞、激励员工。
20世纪20年代末，由于全世界经济不景气，曾经畅销一时的松下国际牌自行车灯，销售量也开始走下坡路。此时操纵公司命脉的松下幸之助，却因为患了肺结核就医疗养，当他在病榻上听到公司的主管们决定将二百名员工裁减一半时，他强烈表示反对，并促请总监事传达他的意见，“我们的产品销售不佳，所以不能继续提高产量，因此希望员工们只工作半天，但工资仍按一天计算。同时，希望员工们利用下午空闲的时间出去推销产品，哪怕只卖出一两盏也好。今后无论遇到何种情况，公司都不会裁员，这是松下公司对员工们的保证。”受到裁员压力困扰的员工们听及此，都感到十分欣慰。如此，松下幸之助凭着坚强的意志和敏锐的决断力，用真挚的情感来打动部属，挽救了松下电器。从这一天起，众多的员工们积极地遵照他的命令行事，到翌年二月，原本堆积如山的车灯便销售一空，甚且还需加班生产才能满足客户的需求。至此，松下电器终于突破逆境，走出阴霾。
信心和热情是人类一切事业成功的关键，这一点对于销售工作尤为重要。作为管理者，如何从根本上消除员工的悲观失望情绪，树立他们的信心，激发他们的工作热情，是企业能否走上成功的命脉所在。态度决定一切，积极自信的人会迸发出惊人的创造热忱和工作热情，完成不可完成之事。
通过加强与员工的感情沟通，让员工了解你对他们的关怀，并通过一些具体事例表现出来，可以让员工体会到领导的关心、企业的温暖，从而激发出主人翁责任感和爱厂如家的精神。中国有一句俗话：“受人滴水之恩，当以涌泉相报”。对于绝大多数人来说，投桃报李是人之常情，而管理者对下级、群众的感情投入，他们的回报就更强烈、更深沉、更长久。这种靠感情维系起来的关系与其他以物质刺激为手段所达到的效果不同，它往往能够成为一种深入人心的力量，更具凝聚力和稳定性，能够在更大程度上承受住压力与考验。
用情感来激励员工，不只可以调节员工的认知方向，调动员工的行为，而且当人们的情感有了更多一致时，即人们有了共同的心理体验和表达方式时，集体凝聚力、向心力即成为不可抗拒的精神力量，维护集体的责任感，甚至是使命感也就成了每个员工的自觉立场。
自古以来，那些战功显赫的将军们，无不是爱兵如子的人。现代的企业管理者若想创出辉煌业绩，赢得员工的拥护，就要真心地关爱员工，帮助员工。如果你能在严肃中充满对员工的爱，真心地替员工着想，那么他们也自然会替你着想，维护你、拥戴你的。
“人心齐，泰山移”，员工的忠诚和积极性是企业生存和发展的关键，是凝聚整个企业的黏合剂。所以企业管理者要懂得关心每一个员工，从而营造出融洽的家庭氛围，增强员工对公司的归属感。公司经营良好时便大量雇人，不景气时又大量裁员，这其实是一种不负责任的做。这样做不仅不利于人才的培养，不利于公司长远发展，也是对人才的不尊重，当然更无法有效地留住人才。
2.上下齐心是凝聚力的源泉
【稻盛和夫箴言】
经营中小企业面临的最重要的问题，就是经营者和员工之间的关系问题。
企业在面临困境的时候，其实力受到了严峻的考验，与此同时，人际关系也会受到严峻的考验。
公司内部是否已经建立了同甘共苦的人际关系？是否已经形成了上下一心的企业风气？就这个意义上而言，萧条并不意味着灾难，而是对企业良好人际关系进行调整和再建的绝佳机会，应趁这个机会努力营造更良好的企业风气。
稻盛和夫一贯强调：经营中小企业面临的最重要的问题，就是经营者和员工之间的关系问题。经营者要照顾到员工的切身利益，对于经营者的一些决策，员工也应该给予理解和支持，互相帮助，互相扶持，紧密建立经营伙伴的关系，企业中只有形成这样的上下齐心的风气，那么它才会成为优秀的企业。
作为一名企业的经营者，在管理企业的时候，经常会遇到各种复杂的情况。经营者总是希望人才越多越好，然而有些人才虽然有很强的能力，但是却存在一个致命的缺陷，就是不能跟公司同心协力、团结一致。对一个企业而言，团队精神必不可少，如果企业像一盘散沙一样，是难以取得长久发展的。因此，如果有些人才不能跟公司团结一心，则应该立即调动他们的岗位，甚至辞退他们，即便是立过战功的元老也不能例外。因为这种员工不管是在工作态度，还是在行为上，都会给企业造成损失，甚至还会给其他员工带来不良影响。
1963年，贸易专家上西阿沙来到了京瓷，这使稻盛和夫在海外开拓市场终于有了得力助手。但是，得力助手不省油，这两个人的个性是截然相反的，由于各种各样的原因，两人一再发生冲突和碰撞。
1964年，稻盛带着上西途经香港，飞赴欧美国家。当外国人看到京瓷的样品时，所有人都为精湛的工艺和高超的技术赞赏不已，但始终没有客户来跟京瓷签约。稻盛有些着急了，于是他从电话本上选出一些有关的弱电公司，开始实施日本特有的营销方式——“突入式直销”。于是，上西与稻盛之间的摩擦，在这次欧美之行中越来越大。
在欧美国家，如果没有事先约定，就拜访别人，最终的结果只会被拒之门外。稻盛对每家公司进行“突击”营销，虽然没有被拒之门外，但是仍然没人愿意跟京瓷合作。稻盛回到旅馆中，懊恼心酸到流出了眼泪，对远在日本的京瓷员工充满了愧疚之情。稻盛和夫很少显示出他脆弱的一面，看着稻盛的泪水，上西一时间不知所措，但他马上冷静下来，目光盯着稻盛说了句：“补补课吧！”
1965年，稻盛和上西又一次飞赴美国。前两次的访美，为他们这次美国之行已经作了铺垫，这次从德州仪器公司接受了一笔电阻器零件的订单。然而中间发生的一件事，却使得稻盛和上西之间的冲突白热化了。
京瓷试图将产品打入摩托罗拉市场，邀请了几位客户和代理商讨论一下战略。这些人中有位意大利人叫约翰·西艾诺。一落座，约翰·西艾诺就信誓旦旦地道：“我对打进摩托罗拉有绝对的把握和信心，这事就包在我身上了！”其他人都被西艾诺慷慨激昂的演讲所吸引，一个个都将打入摩托罗拉的事务推到了西艾诺的身上。可是稻盛和夫对这个意大利人根本就不信任，认为这人说话是不靠谱的。
根据美国的代理习惯，在这个地区的所有业务都应该只由他一个人负责。之前像三菱汽车、索尼等进军美国的日本公司，都曾经在美国的代理商制度下吃了大亏。一旦代理商将视线转移到其他品牌上，自己的产品立刻就会滞销。而一旦签约，就不能再跟其他代理商进行合作，即使有客户找上门来，也不能擅自卖出。
“真的能成功吗？你打算怎么做？你认为如何才能打进他们的市场？”
稻盛和夫的直觉是，如果听信了西艾诺的话，势必就会铸成大错。因此他接连不断地向西艾诺发问。而上西却觉得稻盛“连珠炮”式的发问对别人很失礼，因此拒绝翻译。
稻盛终于忍耐不住了，他怒吼道：“你究竟是谁的助手？是谁的翻译？！你知不知道跟这种家伙一旦合作了，会给公司带来多大的损失？从今以后，我不再需要你帮忙！”
稻盛觉得，技术推销最重要的是将自己的真诚和专业呈现给客户，应该让对方打心眼里喜欢和接受自己的产品。将跟摩托罗拉这种大公司商谈的事务全权委托给一个门外汉——西艾诺，他就一定会靠巧言令色的交际手腕去推销产品，这样怎么能做到真诚和专业呢？
一回到日本上西就被解聘了。
几天后，一位年迈体衰的老人，蹲在稻盛家门口一动不动。原来他是上西的老丈人春造。老人不停地代上西给稻盛和夫道歉，并恳求稻盛再给上西一次机会，让他重回到京瓷。春造老人说得非常恳切，况且不顾年迈来给女婿求情。稻盛碍于老人的情面，于是就答应了。
第二天，上西对稻盛道：“现在我知道悔悟了，希望仍然能为公司再尽一份力。”
但稻盛似乎并不满足于他的道歉。他想方设法将上西的思维方式扭转过来。稻盛将上西对生活和工作的态度，以及他思考问题的方式等都提了出来，对上西与他思维方式的根本区别进行了具体详尽的分析。一个人若是有太多的框框，而每个框框都金贵无比，那么最终的结果总是绕着事物表层转。两个不同性格的人“向量相反”。如果从“向量相反”转变成“向量相合”，就需要重新确立正确的思维方式。京瓷公司的全体员工都有一种根本性的思维方式，那就是用纯粹的眼光去看待人和物。倘若上西不将自己的思维方式调整过来，那就不仅仅是处不好关系，也影响生命的价值和人生幸福。
稻盛敞开心扉，把自己内心的想法对上西和盘托出，最终使两个人的思想和理念趋于一致。
