例如，编写工作说明书，为空缺岗位甄选雇员，可采用与员工面谈的方式收集与工作有关的信息，而要对企业的各种工作进行量化排序、确定报酬，则可采用职位分析问卷法（PAQ）。
步骤2：确定参与人员
参加工作分析的人通常有人力资源专家——包括人力资源管理者、工作分析专家或咨询人员、工作岗位的实际承担者及直接主管等。有时，其他人也可作为工作信息的重要来源，如同部门其他岗位的员工、与本部门有工作联系的其他部门的人员等。对服务性的工作岗位来说，顾客也是一个重要的工作信息来源。
步骤3：选择分析样本
当需要分析的工作较多，而这当中的有些工作有较大相似性时，如流水线上同一工序工人所做的工作，为节约成本，提高效率，不必对每个工作都进行分析，而应选择有代表性的工作进行分析。
3.2.1.2第二阶段：工作信息收集与分析阶段。此阶段包括一个步骤
步骤4：收集并分析工作信息
采用各种方法收集前述有关工作的信息。如前所述，在此之前首先要明确信息收集的范围。不同的工作分析目的需要涉及信息的范围有所不同。如果工作分析的目的是对工作进行调整和改进，所需信息就比仅以描述职责为目的的工作分析涉及的信息范围要宽许多。
工作分析是收集、分析和综合组织某个工作有关的信息的过程。也就是说，该阶段包括信息的收集、分析和综合三个相关活动，是整个工作分析过程的核心部分。
工作名称
该名称必须明确，使人看到工作名称，就可以大致了解工作内容。如果该工作已完成了工作评价，在工资上已有固定的等级，则名称上可加上等级。
雇用人员数目
同一工作所雇用工作人员的数目和性别，应予以记录。如雇用人员数目经常变动，其变动范围应予以说明，若所雇人员是轮班使用，或分于两个以上工作单位，也应予以分别说明，由此可了解工作的负荷及人力配置情况。
工作单位
工作单位是显示工作所在的单位及其上下左右的关系，也就是说明工作的组织位置。
职责
所谓职责，就是这项工作的权限和责任有多大。主要包括以下几方面：对原材料和产品的职责；对机械设备的职责；对工作程序的职责；对其他人员的工作职责；对其他人员合作的职责；对其他人员安全的职责。
分析人员应尽量采用“量”来确定季节是某一工作所有职责的情况。
工作知识
工作知识是为圆满完成某项工作，工作人员应具备的实际知识。这种知识应包括任用后为执行其工作任务所需获得的知识，以及任用前已具备的知识。
智力要求
智力要求指在执行过程中，所需运用的智力，包括判断、决策、警觉、主动、积极、反应、适应等。
熟练及精确度
该因素适用于需用手工操作的工作，虽然熟练程度不能用“量”来衡量，但熟练与精确度关系密切，在很多情况下，工作的精确度可用允许的误差加以说明。
机械设备工具
在从事工作时，所需使用的各种机械、设备、工具等，其名称、性能、用途均应记录。
经验
工作是否需要经验，如需要则以何种经验为主，其程度如何。
教育与训练
内部训练：是由雇主所给予的训练，无论是否在本企业中举行，只要该训练是为企业中某一专门工作而开办的。
职业训练：由私人或职业学校所进行的训练。其目的在于发展普通或特种技能，并非为任何企业现有某一特种工作而训练。
技术训练：指在中学以上含有技术性的训练。
一般教育：指所接受的大、中、小学教育。
身体要求
有些工作有站立、弯腰、半蹲、跪下、旋转等消耗体力的要求，应加以记录并作具体说明。
工作环境
包括室内、室外、湿度、宽窄、温度、震动、油渍、噪声、光度、灰尘、突变等，各有关项目都需要做具体的说明。
与其他工作的关系
表明该工作与同机构中其他工作的关系，由此可表示工作升迁及调职的关系。
工作时间与轮班
该项工作的时间、工作的天数、轮班次数、长度都是雇用时的重要信息，均应予以说明。
工作人员特性
是指执行工作的主要能力，包括手、指、腿、臂的力量及灵巧程度，感觉辨别能力、记忆、计算及表达能力。
选任方法
此项工作，应用何种选任方法，也应加以说明。
总之，工作分析的项目很多，凡是与工作有关的资料均在分析的范围之内，分析人员可视不同的目的，全部予以分析，也可选择其中必要的项目予以分析。
3.2.1.3第三阶段：工作分析成果生成阶段。此阶段包括一个步骤
步骤5：编写工作说明书
工作说明书是工作分析的成果体现，具体编写方法将在本章第四节中介绍。
3.2.1.4第四阶段：工作分析成果的实施、反馈与完善阶段。此阶段包括一个步骤
步骤6：工作分析的成果被运用于具体的人力资源管理活动中，从而制作出各种具体应用的文件，如招聘录用文件、绩效考核标准、培训计划等。在此阶段，为了促使工作说明书能够起到最大作用，应该重视对相关使用人员的培训，使其认可工作说明书的价值所在，并对其运用的规范程序进行指导并于必要时提供建议，加强管理活动的科学性。对于在使用中出现的问题，先判断是否符合工作说明书的要求，如果具体的管理行为支持了工作说明书的要求，使用效果良好，就说明本次工作分析是成功的；在出现不符的情况下，不能简单认为具体的管理行为就是不可接受的，而应该先判断该变动是否可接受，如果是可接受的，也能说明工作分析成果的有效性；如有不符的情况或变动已经超过了在编写工作说明书时所允许的变动幅度，由于工作分析成果生成阶段到其在组织中正式大规模使用之间存在时间差，就要判断是否应该对变动所针对的工作说明书进行修改。这一点既是组织应变行为在组织分工协作体制上的要求，同时也是管理控制职能工作分析中的一种体现。
3.2.2工作分析方法
工作分析是一项非常复杂而且专业性很强的工作，所以进行工作分析时不仅人力资源管理的专业人员要参与，直接从事该项工作的员工以及他们的直接负责人也要参与，有条件的情况下还应请工作分析专家参加。
人事专家参加工作分析，一方面要提供工作分析的方法和工具，另一方面要对所收集的信息进行整理分析，最后形成规范的工作分析文件。工作任职者及其上司在工作分析过程中负责提供工作分析所需的信息。工作任职者对工作最熟悉，也容易收集信息，但他们提供的信息的标准化程度和工作职责的完整性较差，而且有时也愿意夸大其工作任务和工作职责；工作的直接负责人对工作目标、工作任务以及工作职责的理解最为深刻，他们能提供全面而且详细的信息，但是有时他们会感到负担沉重，在这种情况下工作分析的客观性就难以保证。聘请工作分析专家可以提高工作分析的质量，保证工作分析结果的客观性，因为工作分析专家掌握着专门的工作分析技术，所收集的信息也最为客观公正，并能保持工作分析信息的一致性。但聘请工作分析专家的问题是费用较高，一般的组织难以承受。
另一个问题是由于工作分析专家缺乏对组织的深入了解和对组织文化的理解，因此在进行工作分析时容易忽略工作中的一些无形因素。
在进行工作分析时，有许多方法可以采用，但是每种方法都有各自的优点和不足，有其一定的适应性和局限性，所以要根据工作分析需要，综合运用各种方法。
3.2.2.1访谈法
访谈法是工作分析人员与工作相关人员之间进行的面对面交流，目的是了解所有与工作有关的各种信息，包括工作内容、工作条件和工作资格等。访谈法是收集信息的有效方法，特别是对于有些工作，工作分析人员无法亲身体验，或者是不可能通过观察来了解工作内容、工作方法时，访谈法就显得尤为重要。
通常，工作分析人员首先要对直接从事该项工作的员工即任职者进行访谈。然后，工作分析人员还要与他们的直接负责人交谈，以检验任职者提供的信息是否准确。同时，工作分析人员还可以从管理者那里了解到每项工作和任务的重要程度，对任职者所期望的绩效水平以及任职者的实际绩效等信息。
在访谈过程中，工作分析人员应该只是被动地接受信息，他们可以帮助任职者描述他们在做什么、怎么做以及所处的工作环境，但不对此发表任何评论、建议，也不介入员工或主管的抱怨中，不表现出对某事物感兴趣，以免对信息提供者产生误导。工作分析人员要确保所收集的工作分析的有关信息是客观的和公正的。
通过对任职者和他们直接管理者的访谈与交流，工作分析人员应该获取下列信息：
任职者的工作名称（工作头衔）：如销售经理
任职者直接管理者的工作名称：总经理
向任职者汇报的人员数量及其工作头衔：销售工程师
任职者工作总任务的简要描述
任职者的主要工作任务和职责
但是，在实际工作中有些信息相对容易获得，得到的信息也较为客观真实，如一些简单重复性工作的工作任务和职责。而有些信息的获取就相对困难，而且被访人员有时提供的信息主观成分较多，影响了信息的客观性，比如一些相对复杂的工作包含了思维性工作，如何确定其工作任务和工作职责就是一件较为困难的工作。因此，在进行访谈时要尽可能要求被访人员陈述事实，而不是发表对工作的看法。通过对事实进行分析，对工作任务和工作职责做出客观判断。
访谈法的好处是形式灵活，容易组织和准备，有助于深入了解一些信息。访谈法的不足是被访者有时出于自身利益夸大自己所从事工作的重要性和复杂性，使信息失真；另外，访谈法时间耗费大。
3.2.2.2问卷调查法
问卷调查法是工作分析人员通过结构化的问卷要求任职者和他们的主管以书面形式记录有关工作分析的信息。工作分析问卷可以是封闭式问题，也可以是开放式问题。封闭式问题要求答卷者从问卷提供的选项中进行选择，它主要用于任务分析和能力分析。对于一些事实性的信息要尽可能采用封闭式问题，这样问卷结果具有较高的统一性，也相对客观，便于分析。开放式问题允许答题者按自己的观点和想法回答，可以作为封闭式问题的补充，便于获取更广泛的信息。
问卷法的好处是可以快速并且大量收集信息，调查结果易于统计分析。特别是对一个工作族全部岗位进行分析时，由于其工作任务、工作要求有许多相似之处，采用问卷法非常方便。不足之处是由于问题固定，收集的信息受到一定的限制。
3.2.2.3观察法
观察法是以工作分析人员到现场实地查看员工的实际操作情况，并予以记录、分析和归纳，最后整理成适宜的文字资料的方法。观察法是一种实证方法，有助于形成对特定工作的感性认识，最先见于泰勒建立的“科学管理”思想中。在对主要由身体活动构成的工作进行分析时，即对诸如流水线上的操作工之类的，对体力劳动为主、标准化、任务周期较短的工作，直接观察是一种有效的工作分析方法。但它不适用于脑力劳动比重较高的工作，如科研人员、律师的工作；此外，在组织规模较大时，观察法不适用，必须结合其他的工作分析方法才有效。
在分析过程中，分析人员应注意研究对象是工作而不是个人的特性。分析人员应经常携带员工手册、分析工作指南，以便随时可以参考运用。分析人员观察工作时，必须注意员工工作内容、方法、原因、技能水平，对可予改进、简化的工作事项也应予以记录。观察某工作场所人员如何执行某工作应通过综合、对比同一工作在不同工作场地被不同的人执行的情况而完成，以此获得关于某工作的客观真实的工作内容信息，避免因所观察的特定员工个人习惯所产生的误差。
要注意的是，观察法在从事动作研究的时候常为工程师所运用，但在工作分析时，仅运用此方法所获资料往往不是以供撰写工作描述或工作规范之用。所以，在实践中，观察法多应用于了解工作条件、危险性或所使用的工具及设备等项目方面，且通常与访谈法结合使用，可先观察、后访谈，或两者同时进行。还要注意，在运用观察法时，一定要有一份详细的观察提纲，这样观察才能及时准确。
3.2.2.4员工记录法
员工记录法是工作分析人员通过让员工利用工作日志的形式将工作任务和工作过程记录下来，为工作分析提供信息和依据。该方法省时方便，但是使用范围较小；任职者有时夸大工作任务，影响信息准确性。
例如，纽约一家公共关系公司有几十名业务员，他们每天管理某一方面顾客的业务，工作分析时面谈及其他调查结果经常高估其主要工作，人事部门建议搞工作日记。一开始大多数业务员拒绝执行，后经说明同意试一个月，结果不仅人事部门获得了所需信息，业务员们也了解到所需时间是怎么花费的，从而指出了改进工作的方向。该方法的优缺点如下：
优点：所获得的信息的可靠性很高，适用于获取有关工作职责、工作内容、工作关系、劳动强度等方面的信息，所需费用也较低。
缺点：使用范围较小，不适用于工作循环周期较长、工作状态不稳定的职位，且信息整理量大，归纳工作繁琐。由于工作执行者填写时的疏忽，在一定程度上影响工作的正常进行。
