7.6.2.5对员工进行激励的手段
奖励和惩罚是激励的主要内容，奖罚分明是劳动人事管理的基本原则。要做到奖罚分明，就必须科学、严格地进行考评，以考核结果为依据，决定奖或罚的对象，以及奖或罚的等级。考评本身也是一种激励因素，通过考评，肯定成绩，肯定进步，指出长处，鼓舞斗志，坚定信心；通过考评，指出缺点和不足，批评过失和错误，指明努力的方向，鞭策后进，表扬先进。只有这样，先进的斗志才能更昂扬，后进的变压力为动力，使广大员工保持旺盛的工作热情，出色地完成工作任务和达到组织及个人的目标。
7.6.2.6平等竞争的前提
建立社会主义市场经济，需要鼓励企业竞争，需要在企业内部鼓励员工之间进行平等竞争，创造“比、学、赶、帮、超”的良好气氛。而平等竞争的前提，是企业必须要有良好的绩效考评制度和以公正的绩效考评结果为依据，使员工能够在一个公平、公正的环境下开展竞争，提高各自的绩效，从而提高企业的竞争力。
7.6.3绩效考评体系的建立
7.6.3.1选取考评内容
对于一些新成立的企业，可能还从来没有进行过绩效考评，这就需要人力资源部门根据企业的具体情况，建立一套切实可行的绩效考评体系。有了绩效考评体系，企业就可以长期、系统地实施绩效考评工作。建立绩效考评制度，一般可分为选取考评内容、编写考评题目、选择考评方法及制定考评制度等四个部分。
（1）选取考评内容的原则
考评内容主要是以岗位的工作职责为基础来确定的，但要注意遵循下述几个原则：第一，与企业文化和管理理念相一致。考评内容实际上就是对员工工作行为、态度、业绩等方面的要求和目标，它是员工行为的向导。考评内容是企业组织文化和管理理念的具体化和形象化，在考评内容中必须明确企业在鼓励什么、反对什么，给员工以正确指引。
第二，要有侧重。考评内容不可能涵盖该岗位上的所有工作内容，为了提高考评的效率，降低考评成本，并且让员工清楚工作的关键点，考评内容应该选择岗位工作的主要内容进行考评，不要面面俱到。这些主要内容实际上已经占据了员工80%的工作精力和时间。
另外，对难于考评的内容也要谨慎处理，认真分析它的可操作性及其在整体岗位工作上的作用。
第三，不考评无关内容。一定要切记，绩效考评是对员工的工作考评，对不影响工作的其他任何事情都不要进行考评。比如说员工的生活习惯、行为举止、个人嗜好等内容都不宜作为考评内容出现，如果这些内容妨碍工作，其结果自然会影响到相关工作的考评绩效。
（2）绩效考评的内容
出于不同的组织绩效考评的对象、目的和范围各不相同，绩效考评的内容也比较复杂，但就其基本方面而言，不外乎德、能、勤和绩四个方面。
德。它是指人的精神境界、道德品质和思想追求的综合体现。德的标准不是抽象、一成不变的，不同的时代、不同的行业、不同的阶层对德的认识都有不同的标准。它是一种相对标准。
能。它是指一个人的能力素质，即认识世界和改造世界的能力。一般来说，主要包括动手能力、认识能力、思维能力、表达能力、研究能力、组织指挥能力、协调能力、决策能力等。对于不同的职位，其能力的要求也各有侧重。在进行评价时，应该加以区别对待。
勤。它是指一种工作态度，主要体现在企业员工的工作表现上，如工作的积极性、主动性、创造性、努力程度及出勤率等方面。对勤的评价不仅要有量的衡量，如出勤率等，更要有质的评价，即员工是否以满腔的热情，积极、主动地投入到工作中去。
绩。它是指员工的工作业绩，包括完成工作的数量、质量、经济效益等。在企业中，由于各人的岗位职责不同，因此，对每个人工作业绩的评价也应该有所侧重，要有针对性地制定业绩评价标准。此外，在评价工作业绩时，不仅要考察员工的工作数量，还要考察其作为企业所带来的经济效益。对效益的考察是对员工绩效考核的核心。
7.6.3.2编写考评题目和制定考评尺度
在编写考评题目时，要注意以下几个问题：首先，题目内容要客观、明确，语句要通顺、流畅、简单、明了，不会产生歧义；其次，每个题目都要有准确定位，题目与题目之间不要有交叉内容，同时也不应该有遗漏；最后，题目数量不宜过多。
考评的标准一般使用五类：极差、较差、一般、良好、优秀，也可以使用分数。根据不同的项目重要性的不同，需要使用不同的分数区间；使用五类标准考评时，在计算总成绩时也要使用不同的权重。
7.6.3.3选择考评方法
根据考评内容的不同，考评方法也可以采用多种形式。采用多种方式进行考评，可以有效减少考评误差，提高考评的准确度。
7.6.3.4制定考评制度
人力资源部门在完成考评内容选取、考评题目编写、考评方法选择及其他一些相关工作之后，就可以将这些工作成果汇总在一起，来制定企业的“绩效考评制度”。该制度是企业人力资源管理部门关于绩效考评的政策文件。有了“绩效考评制度”，就代表着企业的绩效考评体系已经建立。“绩效考评制度”应该包括考评的目的和用途、考评的原则、考评的一般程序等方面的内容。
7.6.4考核者的选择与培训
7.6.4.1考核者的选择
无论使用哪种绩效管理方法，都必须选择员工的绩效考评信息的来源或确定绩效考评者。-般来说，绩效考评信息来源主要有直接上级、同级同事、直接下属、被考评者本人和顾客。
（1）直接上级
在日常考核中，一般是其直接上级进行考核，他们有充分的机会对下属进行全面了解，有能力对下属的绩效作出精确的评价。由于握有奖惩权利，有助于发挥管理控制的威力。
但在某些情况下，直接上级的评价信息在公正性上不太可靠，由于易掺入个人的感情因素，所以直接上级对下属员工考核不一定公正。
（2）同级同事
同级同事也是员工绩效信息的重要来源或考评者。他们对考核的职责最熟悉、最内行，对被考评同事的情况往往也很了解，但前提是同事之间关系必须融合、相互信任、团结一致、有一定的交往与协作，而不是各自为政的独立作业。这种办法多用于专业性组织，如大学、医院、科研单位等，企业与专业性很强的部门也可使用；同时，还可用于考评很难由别类人员考评的职务，如中层干部等。同级同事进行考评的缺点是其与被考评者之间的关系可能会造成评价的偏差。
（3）被考评者本人
这就是常说的自我鉴定。虽然自我评价并不是经常作为绩效评价信息的唯一来源，但非常有价值。员工是最了解自己所作所为的人，自我考评能令被考评者感到满意，有利于工作改进。但是这种评价方法的缺点是导致关注个人成就、夸大对自己的绩效。主要是因为：①考评结果被用在管理决策方面，员工必然有充分的理由夸大自己的成绩；②社会心理学中有人晕事实证明，人们总有一种把个人的不良绩效归咎于外部环境的倾向。因此，不要将自我评价的绩效用于管理性目的。
（4）直接下属
有相当一些人不太主张采用此法。这是因为下级若提了上级的缺点，害怕被记恨而遭报复，所以只报喜不报忧；下级还易于仅从这个上级是否照顾自己个人利益去评判其好恶，坚持原则、严格要求而维护企业利益的上级评价不良。对上级来说，常顾虑考评会削弱自己的威严与奖惩权；而且一旦知道自己的考核要由下级来做，便可能在管理中缩手缩脚，投鼠忌器，充当好人，尽量不得罪下级，使管理工作受损。
（5）顾客
许多公司把顾客也纳入员工绩效考评体系中。顾客是唯一经常能够在现场观察员工工作行为的人，在这种情况下，顾客就成了最好的绩效信息来源。把顾客作为考评者的员工绩效考评体系最适合下列两种情况：一是所从事的工作是直接为顾客服务的，或是为客户联系公司内部所需要的其他服务；二是当公司希望了解顾客对公司产品或服务的期望时，用顾客进行评价也是很合适的。顾客评价的缺点是成本较高，因此，许多公司只是在每年的一段较短时间内进行顾客调查的工作。
总而言之，到底采取哪种绩效信息来源取决于特定的工作本身。上述五种不同的绩效考评信息来源各自都有优势和不足。通常情况下，综合采用不同的评价者信息效果较好。
7.6.4.2考评者的培训
在正式的绩效考评实施之前，要对所有考评人进行一次业务培训。培训的目的是为了使考评人了解绩效考评的目的、作用和原则，了解各岗位绩效考评的内容，掌握进行考评的工作方法和考评沟通技巧，识别和预防考评中的误差。培训的具体内容包括以下几个方面：
（1）绩效考评的含义、用途和目的；
（2）企业岗位绩效考评的内容；
（3）企业的绩效考评制度；
（4）考评的具体操作方法；
（5）考评评语的撰写方法；
（6）考评沟通的方法和技巧；
（7）考评的误差类型及其预防。
7.6.5绩效考核结果的处理
绩效考核结果的处理是通过对考核实施所获得的数据汇总、分类，利用数理统计方法进行加工、整理，以及得出考核结果的过程。
7.6.5.1考核数据的汇总、分类
绩效考评完毕后，考评者将收集上来的考核结果进行汇总，然后根据被考评者的特点，考评结果分类。
7.6.5.2确定权重
根据某一考核指标在整个考核指标体系中所处的地位和重要程度，确定这一考核指标的加权系数。加权的形式有两种：一是反映考核指标重要程度的加权系数；二是反映不同考核之间考核信度的加权系数。
7.6.5.3考核结果的表示方法
在获得大量考核数据后，可以利用数理统计方法计算考核结果，并将考核结果表示出来。一般来说，表示方法有以下几种。
（1）数字表示法，即直接用考核结果的分值描述被考评者的绩效情况。其优点是具有可比性，规格统一；缺点是数字描述不够直观，需要与文字相结合。
（2）文字表示法，即用文字描述考评结果。它是建立在数字描述的基础之上的，具有直观性，内容集中，有适当分析，体现了定性与定量的结合。
（3）图线表示法，即通过建立直角坐标系，利用已知数据，用图线来表示考核结果的方式。它具有简便、直观、形象、对比性强的特点。
7.6.5.4分析数据，得出结论
人力资源部门应该及时对绩效考评结果进行统计和分析。需要进行的统计和分析主要有以下方面内容。
（1）各项结果占总人数的比例是多少？其中优秀人数的比例和不合格人数的比例各为多少？
（2）不合格人员不合格的主要原因是什么？是工作态度问题，还是工作能力问题？
（3）是否出现员工自评和企业考评差距过大的现象？如果出现该现象，主要原因是什么？
（4）是否有明显的考评误差出现？如果有，是哪种误差？如何才能预防？
（5）能胜任工作岗位的员工比率是多少？
企业人力资源部门可以根据不同的需要，进行不同的统计和分析。它有助于人力资源部门更科学地制定和实施各项人力资源管理政策，如招聘政策、选拔政策和培训政策等。
7.6.6绩效反馈及改进
7.6.6.1绩效反馈的目的
（1）改进工作绩效；
（2）使主管人员获得有关信息；
（3）制订绩效改进计划；
（4）提高绩效管理系统的有效性。
7.6.6.2绩效面谈的原则
绩效管理的过程并不是为绩效考核打出一个分数就结束了，还必须进行绩效反馈面谈。绩效面谈是绩效反馈的重要形式。为了提高绩效反馈的效果，在面谈时应该遵循下列原则。
（1）绩效面谈的经常性
一方面，经常性的绩效反馈能够帮助管理人员在员工绩效出现问题时及时指出，并帮助其纠正偏差。如果面谈的周期较长，则员工绩效不良造成的损失将持续下去。另一方面，有效绩效反馈的前提是员工对评价结果的认同，及时提供反馈可以使员工在正式的绩效评价之前对自己的绩效结果有一个正确的认识。
