使用任务式的命令法,你不但可以管好下属,并且使他尽力发挥自己的创意,把命令执行得超出你的意料!使用任务式的命令能使你获得驾驭下属的卓越能力,你甚至可以在自己的家庭里使用这种类型的命令。使用这种技巧,你就不必一样样地告诉你的下属该做什么,该怎样做了。你只需让他们知道你需要什么,什么时候需要,然后让他们自己动脑筋去想该怎么做,这有助于发展他们的主观能动性和他们的独创精神,也能教会他们如何自立于职场。
确保命令能贯彻实施
管理企业就如同治理军队,管理者就是那一言九鼎的大将。企业管理中管理者若能做到号令如山,员工对你的命令无条件服从,这样的企业必然成功。
英国剑桥大学经济学教授理查兹·肯特提出的无折扣法则是指命令不是廉价的处理品,只要是命令就应该让执行者触目惊心,认真对待,不得夭折。当任何人都不知道谁应负责的时候,责任等于零。企业管理的命令如果得不到执行,和没有发布这个命令毫无分别;企业管理的命令如果只被执行一部分,效果也还是跟没有发布这个命令无异。
要达到这样的效果,管理者就要牢记在该命令时要毫不犹豫,而不该命令时则不能随便下令。只有这样才能保持命令的有效性,才能让员工重视并执行命令。随意下达命令是管理者的大忌,滥发命令只会损害你的威信,只会引起员工的反感,看轻命令,甚至对其不屑一顾,置命令于罔顾。
管理者应该明白,权力越大,地位越高,就越不能随意发号施令。作为一名管理者,如果习惯于随意滥下命令,就会造成许多不好的影响。只会用命令来管理的管理者,绝不会成为一名杰出的管理者。
管理者要珍视自己的命令,不随便滥发命令;更要确保命令能贯彻实施。对那些不遵守命令的员工,必须毫不犹豫地予以惩罚,否则一旦开了不守命令的先例,你就无法控制局面了。
当员工违反了命令时,即便他们的借口合理,也不能轻易向其妥协。虽然有时达到目标并非易事,但若轻易妥协,只会丧失自己的威信,使员工以此为例养成不服从命令的习惯。
记住,管理者必须要让员工遵从自己的指令,让命令真正得到贯彻实施。而对于那些不服从命令的员工,则要从严处治,杀鸡给猴看,绝不手软。这样就不会再有人故意挑战你的权威了,才能确保工作按照预期的计划顺利进行。
梁超是一家某食品厂的高层管理者。在公司发展徘徊不前的时候,他了解到这是产品质量的问题。明确问题后,梁超开始了他的改进计划。他避免了紧锣密鼓的方式,他认为,这种方式除了在精神上给部属带来沉重压力之外不会有太多的好处,这种负面效应会抵消产品质量改进后的相当一部分成果,梁超采取了温和的手法。他请来广告策划专家,以轻松愉快的形式向部属灌输产品质量意识,使之深入人心并不断地得到巩固,从而成为部属的自觉意识。不仅如此,梁超还经常走出他的办公室,就产品质量问题和部属们展开讨论,交换意见,由此收集了许多质量改进的设想建议。
梁超的努力终于换来了成功。全公司形成了严格的质量意识,公司的销售额直线上升。可就在年底,细心的部属发现了这样一个颇为棘手的问题,此次出厂的一批罐头虽然仍受到了客户的欢迎,但这批罐头在密封方面却存在一定的问题,不符合公司对此环节的严格规定。就是否继续发货这一问题,部属们犯难了,他们把问题推上了梁超的办公桌,等待着梁超的回答。
梁超的回答让每一个部属都感到意外:“照发不误”。以后的事就不用再叙述了,梁超就为这简短的一句话毁去了自己的所有努力。他自己订立了关于产品质量的严格标准,并要求每个人严格执行,可现在,又是他自己违背这个原则作出了决定,梁超失去了在部属中间建立起来的威信,没有人再会相信他的决策了。其实,当部属们把要不要发货的报告呈上来的时候,梁超就应该清醒地意识到:部属之所以这样做,全是因为自己严格要求、训练的结果,表明部属是何等地重视产品质量。梁超的回答无疑是告诉他们,所有订立的要求大家严格遵循的规则都是一纸空文,毫无意义,随时都可以撕毁、推翻。
梁超自己搬了石头砸了自己的脚。你可以预见,部属们对梁超先生的所作所为会感到如何的失望,正所谓上行下效,既然管理者都可以这样言行不一致,出尔反尔,自己作为下属,更没必要去遵守那一套东西了。不可避免的是,公司的产品质量如江河日下,一日不如一日。而在危急关头想要再次力挽狂澜,恐怕就非一朝一夕的事了,其可能性该是如何地渺茫。
不随便发布命令,在发布命令之后,坚决执行。不仅能提高管理者在下属心目中的威信,更有利于工作的开展。如何做到这一点呢?除了不随便发布命令之外,管理者还要做到下面几点:
1.不要无的放矢。
作为管理者,向下属发布命令,必须有一个理由、一个目的和一个承诺。换句话说,管理在发布命令时不要无的放矢,否则容易引起下属的不满,间接导致命令被打折扣。如何才能做到有的放矢?
首先,你一定要有发布命令的充足理由。你可以按照下面六条简单的指导原则命令:
①为什么做这件事情是必需的?
②这件事情什么时候必须完成?
③要在什么地方完成这件事情?
④最适合做这件事的人是谁?
⑤该怎样做这件事情?需要什么样的工具、设备和人员?
⑥做这件事情需要花费多少钱?
在发布命令前做好充分的理由准备之后,你在发布命令时一定要给下属一个承诺。这样你的命令就会得到下属的重视,不会无的放矢。
2.别让听令者犹豫不决。
“命”这个字是由“口”和“令”组合而成的,即用口传达给对方的是件非常重要的事。或许有人认为,写在纸上传达比较不会发生错误。但是,用文书传达的命令较缺乏魄力。反倒上司口头命令说“你做这个”时,听话者即可以辨出任务的轻重缓急,并适时地完成它。
当你下达命令时,有的下属显得犹豫不决——很显然,即使他执行了你的命令,也是十分的踌躇,那么执行的效果肯定要打折。
面对这样的下属,切记千万不要给下属犹豫的机会!可以利用人性来下达有效率命令的重要性。比如:
大声下命令:若你的声音太小,有可能被下属误以为是在说一件不重要的事情。在众人面前下命令:如此下属便能拒绝其他的任务,或者先完成你交代的任务。表情严肃,并且威严地下命令:这样不代表逞威风,你必须让下属感受到你的斗志。
不过还有两点请注意:面对面下命令一定要看着对方的眼睛。
还有当下属中有比你年长的人时,在态度以及措辞方面都必须特别留意。关键在于,虽然你必须对他下命令,但是,在平常时候,仍可表达适当的敬意。
3.确保命令的执行。
为什么有许多命令或指示下达后总是受阻呢?就是因为管理者没有监督命令的执行情况。每天要专门拿出一点时间检查工作。在你检查工作之前,仔细思考一下你要检查的重点。要有选择地检查,检查时要有重点,永远要越过权力的锁链,要多问问题,重新检查你发现的错误。
只有这样,管理者在向下属发布命令时才能做到心中有数,不乱发布命令,不用狂傲的态度发布命令,发布命令时会替下属着想,发布命令之后甚至还会隔一段时间就去了解一下命令被执行的情况。
因此,切忌让你的下属折扣命令,大有裨益,至少是:统一观念,集中精力,有序工作,明确方向,逐步完善。没有命令,下属就会成为一盘散沙,企业就会失去动力和方向。
命令要重点突出,不要面面俱到。如果把你的命令讲得过于详细和冗长,那只会制造误解和混乱。
为了使你的指令叙述得简要中肯,你要强调结果,不要强调方法。当人们准确地知道你所需要的结果是什么的时候,当他们准确地知道他们的工作是什么的时候,你就可以分散权威和更有效地监督他们的工作。
当你发布使人容易明白、简洁而清楚的命令时,人们就会知道你想做什么,他们也就会马上开始去做。命令不要太复杂,而要尽量简单。
企业管理制度编制的要点
凡有企业必有管理制度,篇幅不一,多者洋洋万言,少者仅有薄薄几页,但是它们都在不同程度地发挥着作用。多者的优点在于规定了所有的人做何事及所有的事如何做,可谓是面面俱到,管理有序,缺点在于增加了管理成本;少者的优点在于简明扼要,运行成本较低,缺点在于规定的面较窄,例外情形较多,经常出现一事一议现象,不便于控制。明白了两者之间的优缺点,管理者就可以在编写制度时有所注意了。
管理制度的编制应遵循组织结构和规模的原则、简明化原则、系统化原则、锁链化原则、一般和特殊相结合原则。它以做事为主线,以各部门、科室、班组、员工为点,以岗位责任制(包含岗位工作指引)、标准作业书、操作规程、技术标准和管理办法等为枝干构成一个平面,结合五大部门和总则构成立体化的篇章。要站在公司和部门的角度来看问题,注意把握以下几点:
表:要弄清公司总经理和部门经理每天、每月、每年应看的表,例如销量、产量、进货量、质量、费用等;要弄清公司各岗位每天、每月、每年应填、应报的表;要弄清公司各控制点每天、每月、每年应填、应报的表。
会:要弄清公司总经理和部门经理每天、每月、每年应开的会,例如公司月经营检讨会、公司(半)月采购委员会会议、(半)年公司员工大会、周产供销协调会、月市场分析会等。
权:要设定人权、财权、物权、事权的管理权限,编制核准权限表。计划和预算:公司的一切工作必须围绕着公司的年度策略、计划和预算来展开,制度的编制要为完成公司的年度策略、计划和预算服务,要弄清公司各部门每天、每月、每年有哪些计划,如何执行和追踪。
至于管理制度的体系,应以企业的总则和五大部门(产、销、发、人、财)为篇章: