1.流程、制度和结构形式的组合
在现阶段，战略的有效执行已经被提到了重要的地位。虽然，对初创的小企业而言，管理控制能力的重要性还远比不上对市场机会的把握能力，但是对较大规模的企业，尤其是大型企业集团而言，管理控制能力的重要性怎么强调都不过分。
对企业集团而言，实施集团管控包括两方面内容，一方面是通过对集团各级独立法人企业公司治理结构体系的设计来协调企业所有者之间以及企业所有者与企业经营者之间的利益，以保证集团持续良性发展；另一方面是通过对集团总部以及各战略业务单位组织结构体系的设计来构建集团整体竞争优势。
无论是治理结构体系还是组织结构体系，都可以认为由三个基本要素构成，即：结构形式、流程、制度。结构形式指实施企业管控的依托对象，即构建企业的形式框架（如股东会、董事会、监事会的三会治理形式，直线职能制、事业部制、矩阵制的组织结构形式）与岗位结点（董事长、总经理、各部部长、主管、部门员工等各级工作岗位）。流程是指导企业运作活动遵循的路线，包括管理流程与业务流程。制度可以认为是对结构形式与流程的说明与丰满，如果将流程比为道路的话，制度就是交通规则。
流程、制度和结构形式这三个要素构成了企业管控体系的一个完整的有机体。结构形式好比是人体的骨骼系统；流程好比是人体的神经系统。有了神经系统，人才能指挥身体的各项运动。有了流程指导，企业的管控体系才能运转起来；制度好比是公司治理结构体系的肌肉系统。有了它，企业才能更加有效地运作。
要想设计好企业集团的管控模式，以集团总部建设为核心，打造与集团发展战略相匹配的集团总部，当为集团总部设计其管控模式时，首先是对其进行深入调查、分析，给出诊断结果，在这个阶段，除了进行通常的组织效率与效果诊断外，核心在于审定集团总体战略规划，看看现有组织体系是否与战略匹配，未来的组织体系将要匹配什么样的战略。在组织诊断获得客户认可后，在明确的战略指导下，就可以根据企业集团的实际情况，将集团内各业务单元划分为不同的责任中心，分别赋予与其自身情况相适应、符合集团战略要求的责任与权力。
划分责任中心的同时，集团总部对各业务单元的管控模式基本上也就可以确定了，下面的工作主要是根据集团总部的实际情况，把集团总部的管控职能进行归总并做出相应调整，确定好集团总部的整体管控模式。
有了前面三个阶段的准备工作，随后要做的就是通过详细设计集团总部的治理结构体系与组织结构体系来落实集团管控功能。最后，在详细方案获得客户认可后，再进行方案的全面导入培训与辅助企业实施。
2.管控一体化的实施
华北制药集团倍达有限公司管控一体化工程开始于1996年6月，2002年结束。
管控一体化工程的实施对于倍达公司提高产品合格率和质量、降低产品成本、提高工作效率、增强企业市场竞争力起到了决定性的作用，确保了倍达公司能够在激烈的市场竞争中站稳脚跟，帮助企业成功由生存期转向发展期。该项目实施后，公司生产经营的各项指标已经超过或接近国内外同行业领先水平，具备在国际市场上竞争的能力。2000年，倍达公司被国家863/CIMS主题办公室追加为河北CIMS示范工程。
华北制药集团倍达有限公司是中国最大制药集团之一华北制药集团与日本十大商社之一日绵株式会社合资组建，致力于半合成抗生素及其系列产品的研制、开发和生产经营工作，是目前中国最大的半合成抗生素的企业之一。
但是，自开始建厂起，青霉素的市场价格就开始大幅度下滑，截止到1996年，市场价格仅为规划期的三分之一。摆在倍达面前的是一场“悲壮的生存战役”。残酷的市场竞争，渺茫的前景，倍达公司若想在这样的环境中生存和发展，就必须在管理水平方面上一个档次。管控一体化工程在其中扮演了重要的角色。该工程融入了自动化控制技术和科学的管理思想，旨在提高管理水平、信息共享、提高企业对市场的响应速度。
在实施过程中，管理系统（ERP）与控制系统（DCS）同时进行，其中DCS系统包括提练过程控制、动力过程控制、发酵过程控制、6APA过程控制、精制过程控制、合成过程控制等六个子系统；ERP系统包括人事管理、财务管理、库存管理、生产管理、采购管理、销售管理、设备管理等七个子系统三十五个功能模块。ERP系统与DCS系统通过实时信息系统相连接。实时信息系统从六套控制系统取得生产现场数据，进行实时系统图的查看及数据的优化、计算、分析，并向统一的ERP系统提供实时数据，供ERP系统对各项指标进一步挖掘，从而优化生产以及为管理者提供决策依据。
倍达公司管控一体化总体结构与功能：
①办公自动化系统：建立了企业内部网，实现了公司的网上办公。在系统中设立了公告牌、电子论坛、企业快讯、电子邮件、网上培训、办公业务的流转管理与监控。
②生产过程控制系统：采用国内外先进的DCS控制系统-HS2000和SIMS系统，实现了以生产调度为中心的全公司生产过程监测与控制系统，减少能源及原材料消耗、提高产品质量、降低操作人员的劳动强度。
③ERP系统：建立了公司ERP系统，实现了公司生产与经营资源的管理。系统包括：质量管理、生产管理、财务管理、采购管理、销售管理、库存管理、设备管理、人事管理等七个子系统三十五个功能模块。
管控一体化在倍达公司的成功实施，实现了企业生产资源的协调管理，优化了组织机构及管理流程，提高了管理效率、降低了生产经营成本。使企业资源得到了良好的利用，增强了企业产品的竞争力，取得了较高的投资回报。
首先，实现了公司生产经营系统的信息及功能的有效集成。按照ERP管理思想，建立了符合流程式企业特点及现代化管理要求的管理信息系统。建立了从市场需求、生产、供货全经营过程的物流、资金流和信息流系统，实现了企业的扁平化和精细化管理。
其次，完成了生产全过程的自动化监测及控制，达到提高产品质量、产量及降低消耗的目的，实现了减员增效。
第三，通过ERP系统的应用，实现公司的各种资源的协调利用，加快对市场需求的响应速度，降低存货和生产经营成本。
最后，通过ERP系统在企业的实施，企业将手工管理体制下的职能管理方式改变为业务员管理方式，如：将财务部人员按业务流程分到各个部门，主管该部门与财务有关的业务部分。这种管理方式的改变杜绝了职能管理方式下各部门各自为政，相互扯皮的弊端。ERP系统各相关模块理顺了业务流，使信息在各个模块共享与集成，例如：所有模块均共享人事中的人员信息，应收与销售、应付与采购、固定资产与设备管理、生产与库存、成本与生产等模块之间均体现了数据的集成与共享的思想。同时倍达公司ERP系统不仅仅对于数据实现了共享，还对大量数据进行统计与分析，提取精华，为决策者做出正确的决策提供依据。
另外，库存管理改善了库存物资大量占用资金的情况，库存有效期报警使得库管人员主动地进行相应处理。采购管理中制订了采购提前期，规定任何业务必须询价。销售管理将客户关系管理和销售业务管理融为一体，降低了成本，提高了管理效益。生产管理的实施缩短了生产周期，在充分进行能力平衡的前提下，增加了生产管理的计划性。动力管理通过DCS网关与ERP系统实现了无缝连接，企业可以对蒸汽、水、电的资源实时监控并通过DCS控制系统进行调整。最突出的是将GMP管理的各控制点无缝的容入整个系统中，如采购、销售、库存、质量检验、质量监控、生产管理、设备管理等。
以青霉素发酵、提炼系统为例，整个系统的效益分析如下：在青霉素发酵、提炼系统中，通过DCS、ERP和实时信息系统的应用，提高了生产管理水平和工作效率，降低了人员数量，成本降低了2.4元/亿，以青霉素产量1800吨/年计，每年净增利润为687.898万元。与华北制药总厂相比较，减少员工182人，一年收入1.2亿，年净增利润218.4万元。两项合计906.298万元。
管控一体化工程是一项人机紧密结合的系统工程，它不但是系统开发方面的技术问题，而且是一个引入新思想、新方法、新观念的改革过程。计划经济体制下派生的以手工为主的操作和管理模式在现代化的流程式企业中已经不具备竞争力，但依然会产生影响。在管控一体化实施过程中，不可避免地存在着新老管理模式的碰撞。在实施了ERP管理模式的企业中，只有5%-10%成功了。这更给我们提供了选择：是用老的管理模式去制约管控一体化，最后发展成花瓶管控一体化呢，还是用现代化的管控一体化管理哲学去引领公司达到一个较高的管理水平呢？答案不言自明，必须要突破传统的管理模式，必须要改革。
倍达公司主要管理人员通过到国外和国内知名厂家学习先进的管理技术，如：日本歧阜公司、上海宝钢、青岛海尔公司等等，明确了管理思路，公司领导制定总体改革方案，即：以ERP、OA为手段，再造管理流程：理顺工作秩序，精简机构和人员，构建一个管理高效、运作有序的现代化管理组织。为此倍达公司推出了一系列改革措施：
1.强化流程式管理，建立各项工作管理标准、管理流程和管理报表，制定并实施公司管理的标准化、精细化、扁平化、信息化，使公司由传统的以手工操作、随意性强的管理模式向适应管控一体化要求的标准化、精细化管理模式转变。在基层弱化岗位和车间的概念，在管理层弱化职能的概念，强化流程式企业管理的扁平化和信息化，着重数据的共享、集成和分析功能，提高生产质量和工作效率。在机关各部门中实行的组织改革，就突出地体现了弱化职能、强化流程的改革思想。此外，在青霉素系统中，减少传统的交接滤液所造成的质量和收率的损失，借助DCS系统，采用自动控制和计量，提高了生产指标和工作效率。
2.在人员管理上，针对DCS生产自动化系统，强调先打牢底层过程控制系统，再减员。针对ERP和OA系统，强调借助于公司的激励机制，先削减管理人员，促使其必须使用ERP和OA系统才能应付繁重的工作，再逐步完善系统功能，极大地推进了管控一体化实施进程。
3.在管控一体化实施过程中，大力推进工作责任制和考核制。凡是与管控一体化系统实施相关的员工，都有工作指标和节点，公司上下形成了管控一体化系统应用的高潮，确保了管控一体化整体工程的按时投入运行。通过不断地完善，使之更好地发挥信息共享、信息集成、信息分析作用，员工感受到了现代化管理模式所产生的高效率、高水平，同时也为管控一体化系统的发展营造了一个非常好的氛围。
总之，管理体制的改革和管控一体化系统工程的成功开发实施是相辅相成的，缺一不可。
3.管控模式的有机体系
确定集团公司管控模式涉及对与管控模式相关的一些重要外界因素的考虑，包括业务战略目标、人力资源管理、工作流程体系以及管理信息系统。
管控模式对于集团公司是十分重要的，但如果就事论事往往难以说清楚，解决不了问题。
首先，管控模式的选择应该以什么为标准？管控模式的制定需要从何入手？要解决这些问题，都不可避免地涉及到公司的战略目标。因为管控体系的建立是以完成集团特定的战略目标为目的的，它是为实现集团的业务战略目标服务的。所以，集团公司管控体系建立的基准是集团的业务战略。要实现集团公司的有效管控，首先应该把本集团的业务发展战略理清楚，给整个集团一个发展的方向和目标。让所有的员工都知道路向何处走，劲往何处使。否则，集团公司的管控体系就失去了确立的依据，盲目建立起来的管控体系往往是无效的。
其次，管控模式如何具体落实到每个岗位、每个员工，并使之真正有效？管控模式的问题不是仅仅停留在管控模式本身就能解决的，它需要有具体的途径帮它落实。例如，一个公司的战略目标很清晰，治理结构和组织架构也很匹配，部门职责划分也很清楚。但是不是工作就可以自动有效地进行？目标就一定能顺利实现呢？答案显然是否定的，因为它们还缺乏落实的保障条件。可以想一下，如果一个企业的岗位职责不清晰、薪酬福利不合理、绩效管理不健全、员工培训跟不上、员工发展没前景，员工们会有工作积极性吗？企业的目标最终能实现吗？因此，集团公司管控模式的落实，还应有人力资源管理体系的完善和配合。
第三，工作流程也是能使集团公司管控体系有效运作的一个重要支持体系。工作流程即做事的过程，是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的与企业工作相关的活动。这些活动存在的价值一是能增加工作的价值、提高工作的效率；二是能减少错误、降低风险。绝大多数企业都有自己的规章制度和工作标准，但却无法保证员工都能严格遵守。而优化的工作流程，可以将这些制度、标准要素有效地衔接起来，形成规范的工作程序，保证各种制度标准的实现和工作的有效进行。特别是在集团公司的管控随着集团规模的不断扩展而日益复杂时，如果没有优化的工作流程体系，集团公司将难以避免效率的损失和风险的产生，有效的管控也难以实现。
有人认为只要把工作流程梳理清楚了，一切管理方面的问题就迎刃而解了。其实这也是一种误解，同样是十分危险的。
在流程与其他管理、尤其是与人的因素之间，流程不是一个刚性的约束因素，不可能制定好一系列流程之后就可以让大家照章办事而万事大吉了。人是活的，如果工作流程不与员工的激励与约束机制相配合，流程将无人遵守，制度将无人执行，标准将无人参照，再好的流程也将是个摆设。
在中航油（新加坡）公司中，公司治理结构并不缺失，相关流程制度也都很完美，但仍然出现了将公司拖入破产边缘的巨大亏损。究其原因，一个重要的问题就是对原总经理陈久霖没有约束，子公司对集团、对外界完全是个“黑箱”，他可以在自己的王国里为所欲为。又如，我国的银行大都有健全的制度和严格的工作流程，但近年来仍然大案频发，“巨额骗贷”一起接一起。问题的根源大多在于相关行长们置规章制度和工作流程于不顾，一个人说了算。因此，流程只是企业管理体系中的一个环节，它的建立和完善是必要的，但不能仅仅停留于此。
管理信息系统也是支持集团公司管控模式实施的一个重要方面。企业管理信息系统的发展和应用对企业、尤其是大型集团公司管理效率的提高影响非常大。企业规模的大小必然造成组织结构的变化——规模大的企业很容易形成多层次的管理结构，而每多一个层级，不仅会造成管理上的低效率，而且势必会对信息的传递产生干扰，使最终到达企业领导层的信息失真。为了提高管理效率、准确了解下情，过去企业里经常采用的方法是减少管理层次，或决策权力下放。但这样都会有新的风险产生，如管理幅度过宽而导致对市场的反映速度慢，或是由于权力下放过大而导致管理失控，等等。因此，企业在业务规模扩大的同时，经常处于权力“放、收两难”的境地。
近10年来企业管理信息系统的出现和发展，给企业带来了新的出路，使企业能够做到在组织扁平化的同时，保证企业领导层管理幅度的扩大和管理效率的提高，其关键在于它能大大提高企业内各种信息的传递速度、共享程度和透明度。与此同时，有许多企业在运用ERP系统时都必须根据管理软件的特点要求对业务流程进行了重大的调整或改革，从而导致组织结构的优化。
一个有效的管控模式不是狭义的，而应该是一个体系。在这个体系中，集团的发展战略居领导地位，它是集团公司管控模式形成的依据。而人力资源体系、公司流程和信息系统则是管控模式得以实施的支持体系，它们帮助管控模式真正有效地运作起来，并最终实现集团的战略目标。它们是一个相互影响、相互支持的有机体系，因此我们称其为“集成的管控体系”。
4.复合型管控模式
对于多业务的集团公司，可能会面临来自不同产权结构的子公司情形，通常对于不同的产权结构，应当采用复合型的管理模式进行集团化管理设计。复合型的管理模式具体分为四种：指标管理、扶持、培育、效益监控。这四种具体的管理模式构成了复合型管控模式的基本类型。
指标管理，集团对子公司的管理目标就是要使下属子公司具有持续性的盈利能力，通过设定战略和绩效目标并监控来掌握下属公司的经营情况，提供必要的技能和资源支持，主要是资金和外部资源整合的支持。
扶持型：集团的管理目标不是仅仅以盈利来作为目标，而是将管理重点放在子公司核心竞争能力的建设上。通过参与下属企业的战略决策及重大投资项目的评估和前期实施、协助开展外部资源的整合及建立系统的管理和运营体系、提供任何必要的技能和资源支持，如项目开发、资金、政府关系等，来协助企业建立自己的核心能力。
培育型：通常培育型的子公司业务是作为集团未来发展的支柱性产业，因此集团管理的目标将重点关注对新兴产业的培育和孵化。通过决定下属企业的发展方向、目标及业务组合、协助进行业务开拓和市场的开发、参与主要投资项目的评估与决策，控制并防范风险、在技能和资源方面的全力配合和支持等措施来逐步建立产业的竞争优势。
效益监控：效益监控型的子公司通常作为集团的一些衰退产业，集团对效益监控型子公司的管理重点主要是减少亏损，提高资产价值。
