1.找到顾客的关键接触点
“做品牌肯定是昂贵的，需要通过长期的积累才能成功！”今天已经有不计其数的企业家和品牌经营者听到过一些所谓的知名广告公司和所谓的名家大儒说过这样的话。
当然，也的确有为数不少的企业经营者由于思维固化的原因抱着“自古华山一条路”的偏执观点。譬如：只有大规模轰炸才能成为强势品牌。因此便有了那些至今令人不忍目睹的悲壮一幕幕。
一些悲剧性故事的结尾通常是以企业耗尽精血黯然退场而告终，而养肥了的是一些自诩为大师的公司和人，他们也因此赚足了策划费和媒介代理费，完事之后，他们是在企业经营者的无奈悲鸣声中心满意足地数着一沓沓钞票。这种品牌塑造的思维定式留给众多企业沉重的负累。
你真的需要花一大笔钱才能创立品牌吗？你能够不花巨额的媒体广告费就创立一个强势品牌吗？
的确，经历了类似互联网发烧时代烧钱比赛似的疯狂的品牌创立投入后，企业的经营者们真的应该泡杯清茶，安定地坐下来冷静地思考一下了！
据调查显示：世界上约有近80%的人口对广告开始失去信任甚至产生反感。只有大约不到30%的人口还对广告存在着不同程度的信任，总而言之一句话，人们对广告已经开始麻木和漠然。那么企业家们该做何感想？
北极绒在耗费了巨额广告费后，留在许多消费者脑子里的记忆却是“南极人”；投入一亿多的真金白银后，消费者对于奥妮所传播的“不腻不燥，爽洁自然”依然模糊不清，“奥妮带你去看瀑布”也终于草草收场，销售回款只有可怜的八千万。
血是不会白流的，“上帝关闭了一扇门，同时又敞开了另一扇门”。那就是：关注顾客认为最重要的关键接触点！
问题的关键是，是否准确地找到了关键接触点之所在，在这个接触点上是否为潜在的顾客传递了令他们心动的价值？以及采用了什么方式向顾客传递这种价值？
其实，金利来品牌的最初成功并没有轰轰烈烈的广告轰炸，仅仅是来自于率先在先施和永安百货开设专柜罢了。
当时香港的中高档次的消费者潜意识认为，消费本地山寨工厂的产品是一种失身份的事情。因为他们相信本地山寨工厂无力在先施和永安这样的大百货公司开设专柜，只有西方品牌才能做到。于是，当他们看到一个新品牌在先施和永安光鲜的专柜时，他们潜意识中的品牌知识立即对此产生反应——这一定是一个高档品牌。
与其说娃哈哈系列水的成功是大规模广告轰炸所致，还不如说娃哈哈是中国水企业中率先克隆可口可乐“频繁露面”战略带来的裨益。“无处不在”这个接触点的力量无疑是强大的。即使是在很多商品匮乏的最偏远乡村，即使看不到什么别的水，但是绝对不会看不到可口可乐和娃哈哈的身影。
原因很简单，纯净水属于低复杂度的产品，消费者的决策过程非常简单，娃哈哈只需要在央视这样的媒介简单地露露面，大家就会对随处可见的娃哈哈水伸出手，理由似乎很简单——到处都有。一定是很多人都买来喝，况且都只花一两块钱，何必去买那些不怎么常见的水呢？
同样，雅芳品牌的成功得益于铺天盖地的宣传吗？事实的真相并非如此。雅芳之所以能够赢得无数女性的忠诚，其实仅仅是来自于顾客“眼见为实”这个关键性接触点。遍布世界各地卖场的美容顾问姣好的面容使得顾客相信“她的效果一定不错”！因为“她们就是活的见证”。与此同时，得益于专业培训的雅芳美容顾问对于女性美容和健康知识的系统灌输，使得顾客对雅芳“比女人更了解女人”的品牌核心价值感同身受。
只花一元钱就可以办到的事情，为什么一定要花一百块？只需要你集中在一两个关键点上打造顾客忠诚的事情，为何非要在一大堆无关紧要的点上劳神费力？
今天的顾客是在点对点的获取品牌的“可感知质量”，因为他们已经无法说服自己再去信任那些“王婆卖瓜”般声嘶力竭的所谓鸿篇巨制美轮美奂的广告了。
2.如何应对来自替代品的威胁
替代威胁是所有产业都将面临的重大问题。替代是一个渐进的过程，通过此过程，一种产品或服务逐步取代了另一种，从而为买方提供一种特定功能或几种功能。例如，史克——比彻姆公司把其治疗溃疡的药品Tasamet销售额的下降归因于出现了更力口有效的药品——20世纪80年代葛兰素公司首次推出的Zantac产品以及20世纪90年代瑞典的阿斯特公司推出的Losec产品。之后，虽然Tasamet还一直在开展直销业务，但其销售额已经停止增长。所以，防止替代品的渗透是产业和企业发展不可忽略的重要工作，而替代品的发展壮大则是他们衰败的主要原因。
作为决定产业利润率的五个竞争作用力之一的替代，在决定产业和企业的需求中发挥着显著的作用。而且由于可以扩大或缩小产业内细分市场的范围，替代还与企业在产业内的竞争前景密切联系在一起。因而，如何做到最好地防范替代品，是企业必须考虑的战略问题。
防御替代品的第一步就是辨识所有的替代品。这往往是一项困难的任务，因为这需要了解产品所能完成的各种基本功能。而且应该认识到，替代品虽然通常不能完全替代现有的产品，但通过引入新的技术或者降低生产成本，往往能有效的限制该行业的利润水平。
替代品的威胁主要体现在其颇具诱惑力的低价位或者捉供现有产品所不具备的特性上。如果企业通过各种途径降低成本，给予消费者较大的价格优惠，这样就可以消除替代品在价格上的威胁，同时也可以部分抵消替代品的差异化优势。当消费者对价格更为敏感时，替代品的威胁就可能大大降低，甚至消失。
例如，数字式彩电对模拟式彩电而言是一个很有威胁性的替代品。前者的产品主要是国外厂商提供，但在中国的彩电市场上，生产模拟电视的国内厂商在几年内大幅度地降低彩电产品价格，有效地抵御了目前还处于技术不稳定、成本价格较高状况的数字彩电的替代威胁，使国外彩电厂商并未占据多少竞争优势。这种成本领先的战略是指企业通过加强内部成本控制，努力寻找和挖掘可能的途径以降低成本，在研发、生产、销售等的领域环节上将成本降到最低限度，使企业保持行业内的成本领先地位。它与一般的削价竞争又有区别，削价竞争仅仅是一种暂时性的竞争手段，往往以牺牲当前利润为代价来占领市场，而成本领先战略则要求企业依靠低成本获取持续竞争优势，是一种长期性的竞争手段。
另外，与替代品抗争的战略还包括：改进本产品及互补品，改善相对于替代品的性能价格比（RVP），提升产品形象，明确产品定位；提高买方转换成本，力口大替代难度，通过针对买方的积极推销坚定其购买信念等。
-般来说，在再转换成本（指争取已转向购买替代品的买方所付出的成本）高的情况下，消费者一旦转向性能，价格更优越的替代品后便很难回头。因而在替代威胁刚一出现时，企业就应该采取应对之策了。企业可以利用前面提到的各种与替代产品抗争的策略，以阻止顾客的大量流失。
3.如何应对消费者品牌转换行为
市场营销从业者如何巧妙利用消费者的品牌转换心理而达到自己的营销目标呢？市场领导者和市场挑战者们可以采取不同的策略。
对于占有较大市场份额的市场领导者来说，鼓励现有消费者持续使用现有品牌无疑是最有利的选择，这样就可以充分地利用现有的优势。市场领导者应该采用各种手段促使消费者从寻找多样性的购买行为转变为习惯性的购买行为。要实现这样的目标，市场领导者需要更多地占据货架空间以挤压代替品的生存空间，减少代替品和消费者见面的机会；同时，保证货物供应，避免货物供应不足导致现有消费者的被动品牌转换，给竞争对手以可乘之机；最后，要较多地使用提示性广告。
市场领导者可以采用的另一个策略就是向消费者提供更多的产品选择。这样一来，当消费者考虑尝试新的产品时，他们就有可能从同一制造商的不同品牌之间进行选择或者在同一品牌伞下的不同产品中进行选择。宝洁实施的就是这种多品牌战略，飘柔、海飞丝、潘婷等；后来，在飘柔的品牌伞下，又相继开发出绿飘柔、黄飘柔和黑飘柔，每个产品都有不同的功能诉求。这种策略成功地实现了满足老客户尝试新产品的愿望，同时又不会失去他们。
对于以挑战者的姿态出现的公司和品牌来说，他们应该为消费者提供足够的理由使其从现有品牌上转换到自己的品牌上来。现在很多国内的消费品公司都很善于利用消费者的求新、求异的心理，不断开发新产品和新品牌以切入市场。以饮料行业为例，自2003年开始流行的功能饮料的经营者就深谙此道。很多品牌名称求异、求怪，同时应用广告、公关等手段大造声势，吸引了很多业界和消费者眼球，一时间销量迅速上升，市场捷报频传。可是一段时间过后，销量迅速下滑，有些品牌接近销声匿迹的边缘。排除其他因素，从品牌转换的角度来分析这种现象，这是因为：绝大部分消费者的购买行为属于“寻找多样性的购买”，是消费者的求新求异心理在发挥作用，使产品上市初期形成了一定的销售热潮；然而，消费者在初次购买以后，由于产品本身并无特别之处，消费者就会产生“不过如此”的心理，没能实现再次购买。
使用新奇策略需要切记的是成功地吸引消费者进行了品牌转换并不意味着一劳永逸地拥有了消费者，因为消费者的品牌转换行为并不是一成不变的。在转换品牌之后，消费者下一次的购买行为有三种可能：一，被这一品牌所吸引，继续使用这一品牌；二，回到原有的品牌的怀抱之中；三，被其他品牌诱惑进而再次转换到其他品牌。不言而喻，消费者的初次尝试对于下一次的购买行为十分重要，如果消费者得到的是超值体验，停留在这一品牌上的可能性就大增，反之，很可能会头也不回地离去。因此，能否留住客户的心最重要的还是看品牌能否给消费者提供真正的价值，不管是实用价值还是心理价值。如果仅仅凭借新奇的噱头，能够赢得消费者的初次尝试已属不易，根本不可能长期地赢得消费者。
市场挑战者常用的另一种策略是运用一些公关手段鼓励教育消费者进行品牌转换。例如我们在报章上经常读到一些文章提醒人们不要长期使用一种洗发水，不要长期使用某种产品，背后恐怕都有一些品牌在进行操作。消费者的品牌转换倾向增加，自然就会给其他品牌提供了被选择的机会。
根据营销学者索罗门所做的研究，对于同类产品，每个消费者心目中都有一个由2到6个品牌构成的清单。如果一个品牌在此清单之上，就有可能在品牌转换的过程中被消费者选中；如果不在此清单之上，即使消费者经常进行品牌的转换，也很难有被选择的可能。因此，作为新进入市场的产品和品牌来说，如何进入消费者的备选名单就显得尤为重要。英国巴斯国际啤酒公司旗下的TENNETN’S1885啤酒于上世纪六十年代进入美国市场时，面对的是一个五六个强势品牌割据的市场，既有美国本土的品牌，也有海外进口品牌。当通过市场调研了解到消费者有关品牌转换的倾向性以后，TENNENT’S定位于年轻消费者最经常饮用的品牌之外的一个另类选择，并且成功地在竞争激烈的美国啤酒市场获得了一定的市场份额。
4.提升企业品牌价值
如果你是汽车生产厂家，你所追求的是，不管顾客什么时候买车，在哪里买车，都要买你的牌子的汽车；如果你是一位汽车销售商，你的目的是，无论顾客买什么牌子的汽车，都要到你这里来买。这便是整合营销传播所要达到的境界。
整合营销传播理论（IntegratedMarketingCommunication）简称IMC，兴起于商品经济最发达的美国，由美国西北大学教授唐·舒尔茨及其合作伙伴于20世纪90年代提出，是一种实战性极强的操作性理论。它的内涵是：“以消费者为核心重组企业行为和市场行为，综合协调地使用各种形式的传播方式，以统一的目标和统一的传播形象，传递一致的产品信息，实现与消费者的双向沟通，迅速树立产品品牌在消费者心目中的地位，建立产品品牌与消费者长期密切的关系，更有效地达到广告传播和产品行销的目的。”
整合营销传播主张把一切企业的营销和传播活动，如广告、促销、公关、新闻、直销、CI、包装、产品开发进行一元化的整合重组，让消费者从不同的信息渠道获得对某一品牌的一致信息，以增强品牌诉求的一致性和完整性，对信息资源实行统一配置、统一使用，提高资源利用率。这使得一切营销活动和传播活动有了更加广阔的空间。因此，整合营销传播更注重在传统营销理论的基础上进一步发展，努力从“双向沟通”的角度寻求传播的最佳效果。整合营销传播的核心和出发点是消费者，企业树品牌的一切工作都要围绕着消费者进行，企业必须借助信息社会的一切手段知晓什么样的消费者在使用自己的产品，建立完整的消费者资料库（用户档案），从而建立和消费者之间的牢固关系，使品牌忠诚成为可能；运用各种传播手段时，必须传播一致的品牌形象。
在市场竞争不充分的条件下，价格战、车型战、广告战成为国内汽车厂家开展市场营销的主要手段。仅凭“程咬金的三板斧”根本不足以撬动市场，汽车营销需要大智慧，在家电、日化等行业正蓬勃兴起的整合营销传播成为汽车营销的一个方向。我国汽车企业开始尝试运用多种营销手段，比如公关、广告、新闻、促销、降价等，但由于缺乏总体规划，结果是“东一榔头，西一锤子”，没有章法，市场上传播的品牌形象模糊不清，可以说是事倍功半。因此，市场呼唤统一的品牌形象，企业需要品牌价值的提升。
如果把品牌价值的提升模式看作一个殿堂的话，那么这个殿堂由三部分组成：基础、柱子和屋顶。毫无疑问，构成这个殿堂的基础就是传统的4P理论，即产品、价格、渠道和促销。4P理论是构成整个市场营销理论的基石，将它作为整个殿堂的基础也就使得品牌价值的提升获得了根本保证。再来说说殿堂的屋顶，品牌价值提升的目的是为了使消费者更清晰地认识品牌，从而提高消费者购买产品的可能性，因此为了不致让自己的品牌淹没在汽车品牌的汪洋大海中，就必须向消费者传达一致的品牌形象。如何在传统4P理论的基础上向消费者传达一致的品牌形象呢？这就必须依托整个殿堂的柱子。
提升企业品牌价值针对汽车行业而言，整合营销传播的方法可以大致归为三类：互动行销、信誉行销和文化行销。奥迪公司的具体做法是：
①互动行销整合营销传播强调企业与目标受众之间的“互动”，变原来的信息单向传播为信息的互动沟通。而且，目标受众更多地是指与企业利益相关的群体概念，它们被称之为“关系利益人”，它包括顾客、员工、投资人、政府官员、竞争者、媒体等多种角色，品牌价值实际上就是关系利益人对品牌支持度进行累加的结果。
广告行销必须体现企业和消费者之间的互动交流，即在将更多的品牌信息传达给消费者的同时还必须想方设法收集消费者的反馈信息，同时保证品牌信息传达的一致性。例如奥迪品牌形象传播事业由奥迪中国总部负责，统一筹划品牌塑造、品牌传播、公关企划等工作，这样就保证了A4、A6与“进口”A8在品牌宣传方面良好的统一性。在媒体组合方面，以报刊、电视、网站等广告投放为主流媒体，每年都要在200种以上报刊发布广告。另外，还利用网络工具与消费者进行双向沟通。
体验行销作为企业与消费者进行“互动”的一种新型行销方式，已经越来越为众多汽车生产厂家所重视。“体验驾乘乐趣”已经成为汽车营销一个屡试不爽的宣传口号，成为通过驾乘体验来创造营销机会的一种方式。2003年9月，“奥迪A4，心动之旅”路演活动暨消费者试车活动在北京拉开帷幕，体验奥迪A4的动感之后，上海、北京、成都、广州等地消费者如约相聚。这些活动都充分提升了奥迪在消费者心目中的品牌价值。
公关行销被称为“传播的软武器”，它包括新闻行销、事件行销、社会公益行销等多种策略形式。奥迪非常重视公关行销，诸如在上海设立奥迪新闻中心、在网站上设立网上新闻中心，能够拥有良好的新闻条件与环境，良好的公关环境是奥迪在中国市场快速发展的基础。
②信誉行销品牌价值的提升离不开良好的信誉，特别是对于汽车这种特殊商品而言，企业和消费者之间的交易永远不会是“一锤子买卖”，交易过程不是一个结束，而仅仅只是一个开始。因此信誉，或者说商誉，就显得尤为重要。
关系行销将营销的重心转移到建立与维系和消费者的关系上，品牌价值提升的最终目的是要培育自己的忠诚客户，而消费者支持品牌的方法和程度，则取决于他们与企业之间的关系和互动。在这方面，奥迪公司以“忠诚营销”、“感动服务”为营销理念（一汽集团理念），全面提升顾客满意度与品牌忠诚度，为良好口碑的形成起到巨大作用。
渠道行销是指通过提高经销商服务能力和水平来提高用户满意度，通过提高经销商的进入门槛来提升经销商的“质量”。根据国际调查机构调查结论：一个好产品加上一个好经销商，用户满意度能维持在56%；当一个没有竞争对手的优秀的产品遇到一个好经销商，用户满意度能维持在49%；当一个好产品遇到一个差的经销商用户满意度只有36%；当差的产品遇到差的经销商，用户满意度就会是零。截至2004年12月，一汽大众奥迪在全国4S经销商达100家，对这些经销商的监控和管理一直以来就是奥迪公司的工作重点。
服务行销是品牌价值提升的重要内容。在广告战、价格战如火如荼、难分高下之际，售后服务已经成为竞争的新战场。调研报告显示，消费者因为对售后服务满意而再次购买同一厂商产品的概率，要比对产品满意而再次购车的概率高出3倍。“一切以用户满意为中心”是一汽大众的核心服务理念，亦得到奥迪品牌的认可。2002年，根据美国著名权威市场调查机构J.D.Poeder对中国市场调查显示，奥迪A6售后服务满意度在被调查的国内20多家的知名整车产品中脱颖而出，获得中国整车售后服务第一名。
③文化行销品牌价值不能脱离文化而独立存在，这种“文化性”体现在两个方面：首先，深厚的企业文化是品牌植根的土壤，品牌的竞争力更多地表现在“文化力”的较量上；其次，品牌要更多地与文化相结合，在品牌信息传递的过程中不断丰富其内涵。
会议行销以其针对性和实效性而备受关注。知名会议往往能引起各种社会力量的广泛关注，具有良好的传播机会，在此时机“出拳”可谓事半功倍。特别是车展模式，往往被称为汽车生产厂商们的“大擂台”。在上海展会上，奥迪中国总部与一汽大众联手出击，以“引领时代”为主题词，实现营销上的全面整合。在即将到来的长春展会上，不知奥迪又会给我们带来什么新理念。
体育行销是指利用体育明星（个人或团队）的影响力，吸引观众积极广泛参与体育赛事，使品牌与体育之间产生一种必然联系，从而拉近品牌与运动型消费者之间的距离。奥迪曾赞助泰格·伍兹挑战赛和皇马中国行活动，均取得了良好的社会反响。
艺术行销充分体现出行销感性化的一面，品牌与艺术相结合，无疑使品牌的涵义更加丰富。奥迪开展艺术行销的核心原理是：驾驭奥迪轿车是“享受人生”，享受艺术同样是“享受人生”，二者有着极其密切的关联点。对于艺术行销，奥迪始终坚持着几大原则：艺术活动规模一流、艺术场所一流、艺术人物一流，从而确保艺术行销的场面大气与轰动效应。
综上所述，汽车生产厂商要想在激烈的市场竞争中脱颖而出，就应该借助整合营销传播的理念，向所有关系利益人传达一致的品牌形象，从而使自己的品牌价值得到提升。奥迪营销的高明之处就在于它能紧紧围绕品牌这个重心，充分挖掘整合企业内外部资源，并善于调动与支配各种社会资源，这是奥迪品牌成功实施整合营销传播的基础，也是把“营销就是传播”的整合营销理念演绎得淋漓尽致的前提保障，更是其成功角逐中国豪华车市场的秘密武器。
5.像追女孩一样追客户
营销理念就像你去追求女孩，先要找机会相处，接着送些礼物，在求婚前要说美好的将来，向她表忠心。营销人员和客户交往也一样。
女孩子不好追，你主动与之接近，可她心眼奇小如海底的针，她心思善变如天上的云，欲迎还拒、至难捉摸；客户也不好求，你上门寻求合作，可他们对你的条件诸多挑剔，他们索要的“聘礼”让人为难，店大欺厂、择人而“嫁”。
争取客户像极追求女孩子，细究起来，其实也是一场斗智斗勇、比耐力拼决心的“爱情长跑”。这两者，虽然被许多人视作极困难之事，却深藏学问，其中大有规律可循、多有技巧可寻。
最浅显的道理是，与客户初次见面或交情尚浅，就不好开门见山直奔主题，要求“请你向我下100万元订单”。这就好像在街上遇到漂亮的女孩，虽然看着喜欢，却不可以跑上去跟她讲“请你嫁给我吧”。为什么？因为大家还不了解呀，怎好贸然把终身托付给你！要增进了解，第一步是找机会相处。一般企业对营销人员有“四勤”、“三责任”之要求。“四勤”是“勤访客户；勤当消费者；勤当旁观者；勤做导购员”。“三责任”是“客户赚不到钱是我们的责任；客户卖得不好是我们的责任；客户不满意更是我们的责任”。“勤访客户”的标准是，1个月中，至少有20天是必须出差在外的。做这样的规定，就是为了让营销人员花时间与客户多相处。
这很好理解：追女孩子，讲究脸皮厚、鞋底厚；营销人员对目标客户，也理应死缠烂打、紧盯不放，但又不能让对方产生反感。拜访客户，有所谓的“成功五步诀”，说的是：第一次拜访客户，没被赶出来；第二次，给对方名片而没被当场扔掉；第三次，客户肯赐你一张名片；第四次，肯给你5分钟时间介绍企业与产品；第五次，肯接受你的邀请吃一顿饭。这5步，都代表阶段性的成功。这样的容易满足兼自我宽慰，虽然像似“阿Q胜利法”，却是优秀营销人员必须具有的心理素质，即使遭到拒绝、攻关受挫，也不得灰心丧气甚至萌生退意。
一位营销人员一心想把产品卖给一家省级经销商，为此没少请对方老总吃饭，但是成效终是不彰。一打听，原来是该老总天天有人请吃喝，多到让他记不住每一个做东者。这位营销员就心生一计，把该老总请到乡下吃农家饭。后者平常出入多为高档酒楼饭店，赴这样特别的饭局却是头一遭，所以对这次安排特别满意，印象自然深刻。生意很顺利就成交了。
越是大客户，就像是最漂亮最出众的女孩子，越是有大批追慕者在其身边围着打转。如果别人都送玫瑰你也送玫瑰，别人送999朵你也照送999朵，那你不过是众多追慕者中顶不起眼的一位，怎能教人有感觉？是故，“鲜花攻势”也讲究策略，最忌没有个性而落入俗套。
商家选择合作方的标准，同样像女孩子挑男朋友的眼光：诚实、可靠，总之要有安全感。这也难怪，近些年国内的诚信体系很不健全，同时，随着市场竞争加剧，许多看似庞然大物的企业，不定哪天就在大浪淘沙中被涤荡得没了影，所以商家不得不很警惕，担心傍上“骗子企业”和“短命鬼”。对此，营销人员仍然可以从“恋爱宝典”中找到解决之道：男人向女孩子求婚前，畅谈美好的未来，向她表忠心，成功概率即会倍增；我们见了客户，也不妨多多介绍企业宏大的发展规划、描绘双方的合作蓝图。这样，既增谈资，又可建立诚信可靠的正面高大形象。
追客户犹追女孩子，纵然爱她，也该有一定之原则，不可将之捧上天。某一营销员跟一零售巨头谈判，希望产品能进驻其名下的卖场。但对方开出的条件实属苛刻，教人难以接受。多谈无益，这名营销员就明确告之我方底线，并略为透露说同城的另一家商业巨头正有意同我方合作；此后有一周的时间，对该零售巨头做了“冷处理”。态度的变化，使对方顿感失落，而竞争者的加入，愈发增加了其危机感。权衡之下，就主动向我方示好，成功“联姻”。所以说，一味迎合退让，只会让人看不起；不亢不卑才是正确的交友、为商之道。
6.如何网住消费者需求
今天，宝洁向130多个国家中的将近50亿消费者销售着大约250个品牌，包括帮宝适纸尿裤、潘婷护发产品和汰渍洗衣粉。它在80多个国家设立了办事处，其106000名员工在2001财年创造了392亿美元的收入。
为加速产品上市，宝洁面临着一个供应链挑战：高效地与在全球销售其产品的数千家零售商联系。从最小的杂货店和街角商店到大型超市和会员商店，宝洁需要通过遍布全球、成熟度不一的分销系统供应其产品。而在这个过程中，宝洁必须严格关注成本的管理，以便能使产品对消费者来说有较高价值，对宝洁来说能获得较高利润。
宝洁确定了以Web和互联网为标志的新数字战略，涉及业务运营的所有方面：了解消费者、优化供应链、消除非增值成本并提高员工效率。
宝洁现在正执行在线消费者研究和理念调查，这大大减少了收集和分析消费者意见的时间，降低了成本，使宝洁更快地将消费者愿意购买的产品推向市场。一两年前，宝洁在全球进行数千理念测试和消费者调查时，需要6到8周时间。今天宝洁在48到72小时内即可完成大部分理念测试，可靠性相同甚至更高。
宝洁希望扩展零售范围并以更低成本提供更优服务，因此它采用了一个思科公司提供的名为“网络订购管理”的在线系统，使零售客户能随时随地直接与宝洁相连。这一网络使零售商能全面访问宝洁的促销、库存和日程安排信息，同时能方便地在网络上提交并管理订单。
凭借网络订购管理，宝洁不必在店中安排销售人员也能达到同样的服务范围。其成本只是以前的1/10甚至1%。宝洁现在通过网络订购管理处理的业务占总业务的2。宝洁的目标是在未来两三年，使大部分交易在网上进行。
宝洁正使整体供应链管理方式更加以客户为中心。宝洁全球业务服务部总裁MikePower说：“当消费者走入一个零售环境，他们希望在合适的时间、地点获得合适的产品。他们不希望出现缺货现象。这会使他们失望，使我们损失销量。基于实时数据的系统使我们能做得更好，即更少的缺货现象、及时供货、提供更受消费者喜爱的产品，使消费者更为满意。”
宝洁开始在公司内部逐步向电子文化发展，让几乎所有员工与网络相连，提供自助服务应用，包括范围广泛的电子员工应用、在线福利登记、薪金管理、股权使用等。公司还实施了“快速学习”，这一知识管理解决方案可在一个中央位置存储关键信息，让员工能方便地访问这些知识，做出更明智的决策，并使项目得以更快完成。宝洁这样做是为了实现业务成效而使用技术，获得更低的成本、更快的决策制订和更为高效的机构。在电子员工领域，宝洁应用实施的成本比前两年降低了20%。而在供应链方面，可将库存的天数逐步减少一半。
更好的连接使宝洁形成了与消费者、客户和员工间更紧密的关系。业务决策过程也有所加快。信息技术是实施宝洁所有业务战略的一个关键组件。
到目前为止，数字战略对宝洁最大的影响体现在服务、成本和速度等方面的改进。凭借互联网的方式，宝洁正提供更出色的消费者服务、客户和供应商以及员工服务。
这些具体成效包括：基于网络的理念测试和消费者讨论，过去占用8周时间，现在只需不到72小时，可靠性相同或更高，且成本大大降低了；供应链改进带来了更优服务、更高效率和更低零售商成本；网络员工服务已在部署的头两年将运行成本降低20%。
宝洁的目标是扩展数字功能以改变完成业务的方式。例如，“智能产品打包”是一个高度创新的系统，将使公司能从消费者角度来看待供应链。智能产品打包将在店中每一产品中都内嵌一个芯片，提供多于当前标准条码的信息。通过创建一种简便的在工厂、供货卡车和商店中跟踪产品的方式，此创新会大大提高供应链效率。智能芯片技术会减少缺货现象、更及时地供货、提供更出色产品并为消费者提供更优的用户体验。
互联网时代，带给人们的不仅仅是技术和资讯的普及，更多深层次的应用正在悄然发生，技术发展到一定层次将会影响企业的策略。
如果有人问快速消费品行业的核心在哪儿？很多答案：渠道、终端、品牌等等。因为每个企业所处的阶段和环境不同，竞争的策略也会有差异，核心自然也就多方面。
但无论策略如何改变，惟一不变的核心是客户的需求。无论供应链多长，中间环节能产生多少增值，最根本的购买力还是来自消费者。消费者的喜好，决定了一个品牌一个企业的生存或发展。
那零售商的核心在哪儿？同样也会有千种答案：现金流、网点数、布局、配送、陈列等等。但这些的根本又在哪里？是覆盖最大量的消费者。
“要在竞争高度激烈的消费品行业中领先，就要求宝洁能摸准全球消费者的脉搏。”这句话是宝洁整个管理策略的核心所在。
由于今天我们所处环境是网络时代，消费者产品资讯的获得越来越容易，而竞争导致的产品丰富又加剧了消费者对产品的挑剔。商品经济越发达的地区消费者越理性化，越难说出good，因此满足个性化消费是宝洁的一个挑战。
经济全球化的一个好处是资源全球配置，降低成本。而对于一个成熟的行业，没有真正的高科技，不能做出别人做不到的产品，竞争就越加激烈。单位人员成本和利润贡献率成为公众公司优秀与否的一个衡量指标，因此成本也是宝洁面临的另一个挑战。
这两个挑战通常意义上是相互悖论，但供应链问题就是在矛盾的博弈中获得双赢的均衡。互联网技术对供应链的核心价值就在于这种技术能突破这种悖论，创造商业奇迹，也就是说技术发展到一定层面将改变公司的策略。
宝洁的网络订购管理，也就是用B/S的客户终端代替驻店代表，实时完成零售终端的订货请求。而宝洁通过对这成千上万家零售终端的订单进行分析，发掘某个地区某个时间段最受消费者欢迎的产品类型，找出吸引消费者的因素。
这个系统有多层价值，既满足零售商快速订单补货的要求，又满足产品开发人员对市场需求的发掘，满足订单处理人员繁忙而错乱的订单处理和分配，缩减驻店代表数量减少人力开支等等。
这个网络平台的应用，使宝洁与消费者得以保持“零距离”的接触。
利用电子商务改造传统企业业务模式，其核心就是供应链的协同效益。协同是开展电子商务的一个根本目的。
国外的电子商务已经跨过了简单的网上交易，电子商务的下一个挑战更多的要求整体商务的流程，内部要求公司与公司间进行更好的交流合作，外部延伸到客户、供应商以及所有的合作伙伴。通过信息技术交流为工具，达到彼此之间完整的合作，其中包括供应链管理，销售和出售管理，后勤和交付，售后服务和其他水平商务管理，最终将全部归结为电子商务管理策略。电子商务协同的最终目标是敏捷，核心是速度，企业快速地处理决策制定和操作流程的能力。
这种协同模式正在逐渐渗透到企业。便利店7-11的使用更是反映了这一趋势。7-11于1973年进入日本，1980年中期该公司就以销售管理系统S）取代了老式的收款机。后来，7-11投入巨资开发了一个企业内部流程管理和供应链管理的系统，加快订单传送、意见传达和信息反馈。这一系统把供应商、便利店、员工甚至银行连成一体。其就是利用B2B协同式的平台使企业的业务流程和其相关的供应商或业务伙伴结合在一起，因此对运营效率的提高起到积极的促进作用。
现在，宝洁为了获得更突出的核心竞争力，保证其优势地位，同样利用IT技术来改善供应链管理。毕竟，现在企业之间的竞争焦点已经是供应链竞争。
就目前而言，网络订购管理作为一种电子商务技术应用于企业之间的协同，从技术上来说并没有大的问题，但真正的难点在于让供应链上的企业从以前的利益博弈走向利益的共享，从业务和商务上真正能做到共享一些数据，以电子流程化操作代替人员的操作，即业务流程的优化、固化和实施。
要解决这个困难，不仅仅是管理理念、电子商务技术所能完成的，而是更多依靠企业本身在供应链上的实力和影响力。
7.思路正确才会有销路
无论怎样的千变万化，营销总是从买和卖这一基本点上展开的。在现代营销活动中，买和卖中间存在着复杂的过程。现代营销面对着复杂的竞争，那种明摆着的简单的买卖过程，你看到了别人也看到了。如果把营销的注意力都放在这一点上，所面对的事实只能是价格战。
成功的营销应当深入到复杂的买卖过程中去，通过分析寻找沟通和连接的线索，把原来认为不可能做成的买卖做成。当我们从现有的平面看问题，看到的可能都是障碍；可升华到另一层面去观察，通路就在障碍的后面。商机不是现成到来的买卖，新思路创造的过程就是关系联想的过程。买和卖总会各自产生许多关系，这些关系之间存在着或隐或现的联系。也许这种联系要经过多种途径才能连接起来，连接起来之后，买和卖的关系就通了。这里首先要解决观念问题，有了新的观念才会对这种关系有新的理解，有新的理解才会有新的发现。再有就是要深入到联系过程中去，把握住联系的规律和可能出现的问题。
思路正确才会有销路营销不能仅停留在思想上，而是要把思想演化成可执行的方案。方案体现了实现思想的途径，由于实现的过程较为复杂，需要与其他社会经济实体进行合作，因此需要考虑环节组合、利益分配和保证条件等问题，并进行巧妙的设计。
“意丹奴”到中国开拓市场，首先找到一些服装生产厂家，这些企业技术力量很强，但没有生产任务。“意丹奴”表示可以大量订货，但要一个半月到三个月后付款。服装厂答应了它的条件，这样没花钱就拿到了服装。然后，“意丹奴”就以特约连锁的方式吸收加盟者销售“意丹奴”品牌服装，如果服装卖不出去可以退回来，商家觉得没有经营风险，就同意提前付款。他将商家提前付款的钱给了服装厂，不用什么本钱就运转起来，每年的营业收入可以有几个亿。不过这样的商业运作不能简单地理解为所谓的“空手套白狼”，而是在用无形资产支配有形资产。不过要想开发无形资源的价值，需要有全新的观念和突破性的思路。
出奇制胜的营销产生于先进的营销理念，这种理念具有了独特的价值才会产生独特的效果。因而营销理念绝不是对一些理论名词简单理解，而是出自实践中的深刻体会，是按照特有思路将先进营销观念组合起来，创造出一种全新的营销方式。山西太原有一家“百元”裤业公司，所有的裤子都卖100元。公司人不多，没有自己的加工厂，将设计好的裤样送到广东深圳一带采购布料并在当地加工，同时定位在城乡部，严格按照一定的标准，包括店面设计、经营方式、服务标准等都有要求，在全国发展了400多家连锁专卖店。
思路是由观念延伸而形成的，观念是认识的结晶，营销新思路最终来自于对消费者的认识与理解。在浅层次的消费中，人们所要满足的主要是物质需要，因而对消费者的购买动机容易发现；可在深层次的消费中，人们的消费重点开始移向精神需要，营销者只有经过细心的观察，才能体会到新的需求动向，从而总结出全新的营销观念，设计出能产生高效益的营销模式。
现代的营销竞争的焦点在思想观念。竞争的核心问题不是价格、不是质量、不是品种，而是思路，没有思路营销，只能在低层次运行，这样的企业不会有出路。
8.渠道创新来赢得经营差异性
尽管企业早已认识到差异性对于获取竞争优势、巩固竞争地位的重要作用，但遗憾的是在获取经营差异性上，企业的视角和思路太狭隘了。人们只试图使自己的产品和服务显得与众不同，但在产品、价格、广告同质化趋势日趋强烈的今天，单凭产品的独特优势赢得竞争已非常困难了。因此，企业对销售进行整合和创新，也是获取经营独特性的有效手段之一。长久以来，销售渠道一直被当作是产品从厂家到消费者之间流动的载体。但事实上，销售渠道不仅仅是流通的载体，对大多数企业来说，营销渠道还能实现一系列重要的经济职能，包括产品销售、信息交流、服务传递、资金流动等，拉近生产者和消费者之间在时间与空间上的距离。因此，如果企业能够改善渠道结构不合理、内部冲突严重、渠道管理成本居高不下、销售机构臃肿而效率低下等问题时，就可以实现经营差异性。
长期以来，绝大多数企业在流通渠道的选择上一直沿用着传统的批发零售模式。这种金字塔式渠道的多层次框架不仅延误了产品到达消费者手中的时间，降低了渠道效率，而且还导致厂家对终端消费者的信息掌控不力，增加了营销成本。根据麦肯锡高层管理论丛的资料，分销渠道成本通常占一个行业商品和服务零售价格的15%～40%。由此可见，通过改善分销渠道，提高渠道效率企业可以大大提高自己的利润率和竞争力。
以上海通用汽车为例，在上海通用推出第一辆别克的1999年，中国汽车市场上流行的还是多层次营销体系。尽管这种多层次营销体系可以将销售风险部分地转移到分销商身上，但由于销售质量和服务很难监控，最终很可能威胁到企业自身的形象。为了监控销售质量和服务水平，上海通用选择了美国通用的品牌专卖店营销模式，用品牌专卖店统一形象设计，进行品牌推广。由于是厂家直接对应专卖店，摆脱了批发商和代理商等中间层次，加快了对客户反应的速度，对一些突然发生的、有负面影响的事件也更容易控制。其结果是使上海通用的产品认知度从1999年的14%跃升到2001年的81%，同时还为后来的低端产品（如赛欧）的渠道拓展铺好了道路。
在开发市场的初期，跨区串货、低价竞销等非正当竞争现象常有发生，其直接后果是，互相杀价导致价格混乱，渠道体系遭受重创，最终多败俱伤。因此，规避冲突、创建渠道之间的有序竞争已经成了所有企业都必须认真对待的问题。
为了从源头上扼制跨渠道恶性竞争所导致的渠道冲突，上海通用在中国汽车行业率先采取了全国统一定价的分销模式。无论在中国大陆的哪个销售网点，上海通用的产品的售价都是统一的。即使在偏远的新疆和西藏，价格也和全国其他地方一样。尽管这意味着厂家将承担更大的物流运输成本，但统一定价一方面可以扼制串货现象，另一方面还有利于在经销商和客户中建立规范的形象，成为品牌推广的一部分。
渠道效率的高低，在很大程度上取决于渠道成员对厂家的忠诚度。而不容忽视的事实是，很多经销商都是从小商店起家，没有受过系统专业的培训，自身的素质还有待提高。如果他们在营销水平和服务质量方面得不到改善，必然对品牌产生负面影响，从而损害厂家利益。
为了能找到合适的战略伙伴，上海通用在选择经销商时，有一整套评估体系，在强调经销商目标与厂家的宏观市场目标和价值观一致的同时，还强调经销商的“先天基因”。他们的营销总监说，厂家、经销商和汽车一样，彼此都需要一定时间“磨合”，但合作的好坏与经销商自身的素质息息相关。上海通用最看重经销商的从业经验和价值观，而对其现有的经济实力和规模方面的要求则相对灵活。深圳标远就是一个例子。在上海通用准备和深圳标远合作时，深圳标远只有一个破烂仓库，但公司领导人多年的从业背景和良好的服务意识，给上海通用留下了深刻印象。在谈论合作时，双方在很多方面不谋而合，使合作项目很快实施。2001年该公司销售了各型别克车1000多辆，成为上海通用最优秀的经销商之一。
渠道创新已成为竞争的重要筹码，如果厂家进行横向合作，两个或多个企业通过分享对方的渠道资源，就可以达到降低成本、提高效率，增强市场竞争力的目的，尤其在对大客户的服务方面结成联盟，共享销售渠道资源，可以大大提高企业的竞争力。在日本，富士施乐和当地生产数字式一体化速印机的理想科学工业株式会社结成联盟，彼此分享对方的销售渠道，取得了不错的效果。
9.营销四法：精、细、准、服务
做好营销工作其实并非难事，纵观那些成功的市场运作，无非是在精、细、准和服务四点上下功夫。
（1）精：主要指向三个方面：人员、计划、代理商。
人员：是一切的根本，目前许多观点大谈执行力与绩效考核，其实一切的基础是人，人员的意识提升不起来，一切都只是空想。确保人的精要做到两个方面：培训与指导。市场推广并不需要天才型的人，尤其是从事执行工作的人员，他们要做的只是把握住市场计划与执行过程中的每一个细节即可，因此培训与指导有着极其重要的作用。
计划：如果市场运作失败了，计划肯定是主要原因之一，如今那些草率的营销计划在市场上失败的案例数不胜数，计划的精主要反映在准确性和可行性两个方面。这两点都体现在对资源（人、财、力）的了解与运用上，近年来最显著的失败案例是麦肯锡为实达所做的咨询方案，事发后麦肯锡发表声名解释说失败是由于实达没有能力而为之。这是一种推脱责任的表现，因为提供不符合实际状况的方案本身便是不负责任的。
代理商：代理商的选择是企业颇为头痛的一件事，选择不好则可能影响整个区域市场的进展。如何识别优秀的经销商是众多生产企业（尤其是快速消费品行业）的重要工作之一。对于经销商，我建议主要根据其经营思路与对企业品牌的忠诚度来选择，而经营模式、网络以及覆盖区域则可以通过对之进行调整而逐渐完善。而且一旦经销商确定下来，则需要全力以赴的对之进行支持与引导，将之纳入企业发展的轨迹中来。
（2）细：曾有人说：“魔鬼在细节中，天使也在细节中！”这句话说明了“细”的威力与重要性。“细”，对于每个营销人员来说都是极其重要的一个字。众多失败营销大多缘于“粗心大意”，许多优秀的策略在市场上没有能够创造出应有的价值也正因为执行人员在运作中的没能遵循“细”这一法则。
“细”包含两个层面的含义：一是意识层面上的“细”，只有每个人的内心都将“细”当作工作的标准，才能够真正把握市场推广中的细节。因此，必须加强销售人员内心对“细”的认同。二是执行层面上的“细”，如对策略的把握、终端的排列与摆放、促销人员的培训与引导，等等。这一切都需要做到细无巨著，其实营销就是将这些简单的事情做到最好，市场往往青睐勤奋的人。另外，顾客需要关怀，而市场运作上的“细”提供了可能性。
（3）准：准字所隐含的主要概念是“定位”，定位不准则全盘兼输，“准”是一切的基础。产品定位、市场定位、消费者定位等都是市场运作与推广环节中必不可少的部分，卖给孩子的产品一定与卖给妇女的产品不一样，换一个渠道则换一片天空，如某知名饮料企业生产的一种高档产品在超市渠道中几乎没有销量，改进迪厅与酒吧渠道后销量一举突破千万。“准”其实是一种适合，即将适合的产品通过适合的渠道销售给适合的消费群体。目前我们众多企业的市场运作依然存在盲动性，对市场与消费者不做任何调查便进行推广，这样失败的例子举不胜举。“准”字为先，我们需要进行更多的市场研究与调研工作。
（4）服务：在未来，服务的位置会上升，甚至产品只不过是企业用来体现服务的一个环节而已！如今，服务营销已经成为家电行业的主要运营模式（海尔在其中起到了功不可没的作用），但其他一些产业例如快速消费品类依然没有将服务当作市场运作中的主要策略，而顾客却已经将服务作为评价一个企业是否优秀的标准了。如果理念不随之改进，自然会被淘汰。
服务营销最重要的部分是在销售人员内心中输入服务意识，如果没有这一点的支持，则市场中的服务很难得到体现，所谓“态度决定一切”。要达到这一点，企业必须营造一种以服务为核心的文化，并将服务贯彻到营销工作中的每一个环节之中。
对于消费者来说，服务包含着多方面的含义，如方便性与指导性等，需要通过各个方面进行考虑，从而为顾客提供贴心的服务。另外对经销商的服务也很重要，这种服务主要反映在对经销商的管理与协助两个方面，通过服务形成厂商一体化的市场运作是开拓市场的重要手段。
目前许多企业对服务营销的认识依然停留在较为模糊的层面上，没有一套完整的体系来支撑服务，对服务的理解也各不相同。针对这些现状，需要进一步完善服务的质量体系。案例点击华龙——如何打赢营销“升级战。”
1999年，整个中国方便面市场形成“以‘康师傅’、‘统一’为代表的高端城市市场，和以‘华龙’为代表的中低端农村市场”两大主流，经过近10年的市场沉淀，华龙在整个中国农村市场的老大地位已经确定。
但在城市市场，华龙方便面仍是一片空白。华龙中低端农村品牌的消费印记非常明显，对此，华龙感到深深的不满。
与此同时，“康师傅”、“统一”等大品牌也从华龙身上看到了中低端方便面市场的巨大潜力，大有大举渗透农村市场的倾向；而且，在农村市场，华丰、白象等仅次于华龙的方便面品牌，也大有与华龙一争高下的雄心壮志。前有大鳄，后有豺狼，巨大的危机感迎面袭来，让华龙感到由衷地不安。华龙必须进军城市市场，这是实现企业长治久安的大计。打城市市场成为当时华龙内部争论的焦点。
通过对城市市场的深入调研，华龙得出结论：以创建副品牌的方式进军城市市场，是迅速实现华龙品牌升级、战略转型的实效之道。对华龙而言，必须利用副品牌亮相的机会，高调入市，完成品牌内涵的全新塑造，让城市人群重新认识华龙、接受华龙，企业才能顺利进军高端市场。于是，针对城市市场的副品牌今麦郎便应运而生。
由于农村市场和城市市场对方便面品质的要求肯定不一样。在农村市场，农村人讲实惠，吃方便面主要图便宜、方便和饱肚子。在城市，消费者对面的质感、口感、心理感受尤为看重。今麦郎要获得成功就应该尊重城市消费者的口味，实现产品技术升级，坚决区别于原来农村市场的产品。最终，今麦郎欣喜地发现，“弹”最能给人高品质感，最能表现面的韧性。因此，提出“弹面”的概念。随后的调查发现，消费者，尤其是青少年，对弹面都非常感兴趣，他们认为“弹面”一定比其他面质量更好，而且吃弹面，应该比吃一般的方便面更有趣，能够从中获得娱乐快感。弹面在获得调查认可的基础上，获准诞生。
回头看，弹面其实与质感、口感并没有本质的关联，但它绝对是产品最大的差异化卖点。当时康师傅等华龙的主要竞争对手注重产品的色、香、味，卖的是感官刺激和诱惑，都还沿着“又红又专”的道路，越走越远。因此，弹面相当于细分市场，开创了一个巨大的新品类市场。营销规律告诉人们：在任何一个品类市场形成之际，意味着一个领袖品牌的诞生，做策划和销售，你花再大的力气都不如发现一个品类市场来的快。弹面是对消费心理的深入研究和准确把握，具有传播成本低、传播效率高的鲜明实效性。现在，今麦郎弹面在北京、上海等市场的成功，再一次验证了细分市场的重要性。
当然，仅靠开辟了新品类市场是不够的，还必须以新模式提高传播效率。
多年来，在农村低端市场，华龙主要以“墙体广告+地方电视广告”的投放策略打开市场。华龙在冀、鲁、豫和西北、东北各省的国道两侧和农村公共场所，书写墙壁广告近万条，面积达25万平方米，其数量、质量在全国户外墙壁广告中遥遥领先。这些墙体广告与电视广告结合在一起形成了一种互补的、立体的广告攻势。基本上达到了“乡乡有广告，人人知华龙”的轰动效应。“华龙面，天天见”也一时成为社会流行语。然而，这套投放策略显然不适宜城市市场，因此，华龙推出了“新1+1”传播模式。
食品行业在央视做广告的很少，还没有几个产品敏锐地觉察到它所产生的巨大传播力和影响力。央视作为全国领袖和偶像级的媒体，在消费者心中具有不可替代和不容置疑的地位；尤其是在广告还没有普遍泛滥的年月，央视传递的信息非常具有诱惑性和可信性；即使是不怎么样的产品，只要在央视投广告，也能领先同类产品，迅速走红。因此，今麦郎弹面要想做全国高端市场，必须上央视。这在华龙的传播史上，是一个革命性的变革。
同时，华龙还找到了另一主流实效媒体那就是都市报。在上世纪90年代末，报业改革逐渐抬头，都市报成为城市一大亮点，它与市民生活关系紧密，可读性强、信息量大，逐渐成为城市主力消费者最喜爱的信息获取渠道。
直到现在，这种“新1+1”媒体组合仍在发挥它极大的威力。“今麦郎弹面”正式上市后，高空覆盖的央视广告和地方都市报的强力渗透，让“今麦郎”迅速走入城市主力消费群心中。
当时，康师傅、统一等品牌几乎都是通过超市、商场终端到达消费者手中。在对超市、商场等终端的考察，让今麦郎倒吸冷气。康师傅和统一几乎买断了商超终端的有利位置。今麦郎作为一个全新的品牌，如果走相同的渠道路径，显然不是他们的对手。
今麦郎弹面，这么好的创意产品，难道就这样被困住了？当时，华龙内部不少人，建议与康师傅、统一等火拼一把，说不定能闯出一条路。显然，这条路非常凶险，华龙集团最后予以了否定。
今麦郎弹面，能够发现全新的市场，全新的产品，为什么不能发现和开创全新的渠道？
通过对消费习惯的进一步研究，今麦郎发现，消费者之所以选择吃方便面，就是出于便利的目的。而商超并不是最便利的场所，相反，社区附近的便利店以及小卖店更具优势而且销售面更广，康师傅等大品牌还没有进军该领域，市场潜力巨大。而且当康师傅等大品牌在商超打点的时候，今麦郎如果从面上撕开一条口子，避开对手锋芒，更容易实现突破。于是华龙自建新渠道。在此基础上，今麦郎采用价格跟进策略，以略低于康师傅、统一的价格出售，给消费者高质低价的实惠感。
2002年今麦郎上市后，在渠道上，采用以面打点的方式，上演了一场“农村包围城市”的精彩游击战；加上它比康师傅和统一都低的价格，具有相当的诱惑力，成为销售快速增长的有利武器。
渠道打开后紧接着就是打造产品优势
对于新产品而言，今麦郎进军高端市场，不仅需要营销的创新与优势，更需要产品品质的全面升级。今麦郎弹面在营销上已经形成一套创新理论，惟一欠缺的就是产品技术升级的支撑。结合产品品牌高度、市场现状，今麦郎做了4大技术升级：
（1）原料升级：即使是康师傅、统一这样的高端一线品牌，方便面也极容易被煮断、煮烂，这使消费者极为恼火。今麦郎用最好的面粉，让消费者切实感受到弹面经煮、经泡、弹性强的特点，从而鲜明区隔于市场同类产品。
（2）料包升级：当时华龙在市场上的方便面，通常只有两包料包，做工极为简单粗糙。作为主打高端市场的产品，今麦郎需要放一些绿叶植物、蔬菜等，于是，今麦郎从日本引进了一条生产工艺，专门生产蔬菜料包。
（3）拉面设备升级：华龙在农村市场使用的全套设备，离城市高端产品和弹面的定位差距很大。而日韩方便面生产设备，一直走在世界行业前列，华龙直接引进了日本生产线。
（4）方便性升级：碗装方便面很多是在办公场所和旅途中食用。调查显示消费者反映康师傅碗面很好吃，但在泡面时碗盖的铝膜受热后会上翘，必须用东西压住，很不方便。华龙推出今麦郎碗面新品，专门设计扣盖式的碗盖以及相应的面饼防尘防潮密封包膜，解决消费者的这一抱怨点。
现在，今麦郎已经尝到了技术升级的甜头，这使华龙在整个高端市场的产品开发，都一直领先对手，消费者更是越吃越爱吃。
今天，很少有人会因为今麦郎想到华龙，想到这是一个从做农村市场起家的产品。今麦郎等于弹面的消费记忆已经形成。而华龙正在以今麦郎为切入点，全面提升产品形象，实现品牌升级与战略转型。
