那几年里，杨学良的遭遇和马犁多少有那么一点相似。
挟2006年的良好发展势头，海天网联上海公司2007年的开局也相当不错。主要服务的领域，依然是IT和汽车两大行业。与英特尔、爱普生、捷豹、路虎、法拉利等国际知名品牌的合作关系，在不断磨合中日趋紧密。其他一些新的客户，也在积极开发之中。基于这样一种局面，杨学良为上海公司拟出了年营业额比上一年度增长40%左右的目标。
与以往一样，虽然身为总经理，杨学良在业务运作上还是事必躬亲，和员工们打成一片。当然，由于刚到上海做的就是上海大众的项目，他对汽车行业更熟悉，对汽车客户的公关要求也更能把握。所以，许多汽车客户的委托项目，他都或亲自负责，或参与其中，体会到某种创造性劳作的乐趣。2007年所策划和实施的捷豹CXF概念车亚洲首发项目，就是他一手运作的案例之一。这一活动，巧妙地依托2007年6月在上海举办的富世生活中国峰会，借助名人效应，有效地传递了捷豹CXF概念车的艺术创新和奢华内涵，并在媒介沟通和信息传播上运用了一些新方式，取得了相当不错的效果，赢得了业界的广为瞩目。
那段时间，杨学良还参与了客户的不少试驾活动，乃至带着记者跑到了南非、摩洛哥等地。虽然很累，但他干得很欢。一种事业和工作上的成就感，让他始终充满了激情。
但恰逢此时，海天网联公关公司的整个运作架构发生了比较重大的变化。作为很长时间以来一直与蓝色光标齐名的本土公共关系公司，那几年里，海天网联也想有所突破、有所跨越。而在具体做法上，公司创始人周元晖则更青睐于引进外资、并购重组的方式。为此，周元晖先是退居二线，聘请了新加坡籍人士辜思历来担任公司总裁，继而又频频与一些外资机构进行接触。2007年的时候，事情似乎有了一些进展：海天网联与全球最大的广告传播机构——宏盟集团辖下的某公司签订了一个备忘录，约定以对方购买海天网联50%股份的形式，对海天网联实行并购和重组。消息传出，海天网联上海公司的不少员工亦很兴奋。他们私下议论：自己所在的这家本土公司摇身一变，马上就有可能成为合资企业了。这给很多人带来了新的希望。
为了配合这一并购重组的进程，在辜思历运筹下，海天网联决定实行新的事业部制的运作和管理模式。按照这种模式，海天网联北京、上海、广州等地的子公司均不再独立运营和独立核算，而是根据业务性质划分成几大板块，由公司的几位副总裁每人具体负责一个板块的业务运作。原先的子公司，则只构成一个支持平台，另委任一名运营总监来负责日常的人事、财务和行政事务。
正是在这一背景下，杨学良被晋升为公司副总裁，具体分管汽车等行业客户的公关业务。对此，杨学良喜忧参半。喜的是：自己大学本科毕业不过10年，进入海天网联不足6年，就已经当上了公司副总裁。尤其后面这几年，几乎是每年升一级，进步不可谓不快。忧的是：这种新的运营模式，对上海公司乃至整个海天网联的发展究竟是利大于弊还是弊大于利？但他很快就想开了。他觉得，大政方针，自有老板去考虑。自己充其量只是一名高级职业经理人，只要忠实地执行公司最高层的决定就行了。
不幸的是，新模式运作不久，杨学良的担忧就成了现实——因为在新的运营机制下，上海原有的业务按照不同的性质，由几个副总裁分管。杨学良只管其中的一部分。与此同时，北京、广州等地子公司中的相关业务，倒需要他时时过问。这样一来，他必须经常在几个地区之间来回奔波，费时费力不说，还常常难以照顾周全。而上海公司的员工似乎也不太适应这样一种管理模式：有时候几个副总裁挤堆似的都在上海，有时候连一个管事的也见不着，业务上遇到问题都不知究竟该请示谁。所以，有一个时期，上海公司在运作上出现了一些不必要的混乱，员工的士气也多少受到一点影响。
当然，如果这只是整个公司在跨入更高发展层次前的阵痛，则即便付出再大的代价，也是有必要一试的。但出乎人们意料的是：因为种种原因，海天网联的这一并购重组计划最后并没有成功。不久，辜思历也离开了公司，应聘去固铂轮胎当了总经理。由此，运行了大半年的新模式也只好无疾而终，整个公司重新回到原先子公司独立核算的机制上来。杨学良则以副总裁兼上海公司总经理的身份，继续主管上海公司的各项业务。
这样一番折腾，不可能不对上海公司的经营和发展带来一定的影响。所以，2007年，海天网联上海公司的营运收入虽然仍有明显增长，但却没能实现杨学良的预期目标。
不过，真正值得忧虑的问题还不在于此，而在于：几年下来，海天网联上海公司的经营层次和服务模式似乎没有什么太大的变化，仍然比较多地偏重于单项活动的策划和实施这一块，而缺乏战略层面的突破和提升。很多项目，往往是客户方面自己做好了整体规划，上海公司的业务人员只是帮着细化和具体执行而已。至于像危机管理等方面的事务，虽然也有客户来洽谈过委托事宜，但杨学良和几名业务骨干商议了半天，最后还是婉言推辞了——因为上海公司既没有这方面的经验，也缺乏这方面的力量，万一做砸了反倒不好办。
而由此引发的连带效应，则是公司人员流动率的加快。一些很有培养前途的青年业务人员，往往进公司才干了1—2年就离职了。他们中间，有的是不满足于低层次的重复劳作，而企望能去其他专业公关机构做高端一点的业务；有的则是拉上三五个亲朋好友自己开公司接业务去了。杨学良发现一个现象：从海天网联上海公司出去的员工，自己开公司当老板的比率似乎明显高于其他公关公司。一开始，他还有点沾沾自喜，认为这一现象说明海天网联上海公司是一个很好的平台，能够让青年业务人员得到全面锻炼，从而造就了一批小老板。但仔细一想：不对了！如果这些青年业务人员很快就能掌握一整套的操作技能，独立运作，而不再需要其他支持，这是不是也意味着公司专业服务的知识和技术含金量不高呢？如果是比较高端的战略咨询和整合运作业务，他们有可能这么快就独当一面吗？
那几年，上海公共关系市场的竞争已呈日趋激烈之势。除了一些新进入的外资公共关系公司外，不少北京、广州的专业机构也或南下或北上，纷纷挤占上海市场，而上海本土新开张的小公司亦隔三差五地冒出来，且各有各的手段，形成了某种“乱局”。尤其在相对低端的活动策划和执行这一块上，由于许多广告公司也作为“活动广告”在做，竞争更趋白热化。在这种情况下，一些员工离职后自立门户，承揽项目，不可能不直接影响到海天网联上海公司的业务运营。有些委托项目就因此而“飞”掉了——这未必是那些离职的员工故意要和“老东家”抢生意，而往往有可能是出于客户方面的原因。毕竟，客户总是希望执行团队能够相对稳定。
所以，从2008年起，海天网联上海公司在经营上开始出现滑坡的迹象。对此，杨学良很着急。他很想让上海公司有一个质的飞跃，从而开创一个新的局面。但究竟如何破解经营上所遇到的一些瓶颈问题呢？他虽然思考了很多，却似乎一直没能理出头绪来。
主持上海公司运作多年，杨学良当然明白：眼下最大的问题是缺乏高层次的人才，没有形成一支能做中高端业务的核心队伍。毕竟，公共关系行业是一个高度依赖从业人员素质、学识和能力的行业。如果说刚到上海时杨学良主要关注的还是客户的开发，以为有了客户就一切好办的话，那么，现在他越来越深切地感悟到：如果没有高层次的人才，没有一个高品质的服务团队，且不说新业务根本无法开发，原有的客户关系恐怕也很难长期维系下去。关键的问题在于：这些高层次的人才到哪里找？他们凭什么一定要加盟海天网联上海公司？公司方面又有哪些具体的措施能够留住这些人才？也许，用高薪来吸引人才不失为一种办法，但实践证明：效果有限——如果这个人才只是奔着高薪而来的话，也很容易被更高的薪水挖走。何况，上海公司员工的薪资级别还不是杨学良一人能说了算的，还必须呈报北京总部核准。如果说用事业平台吸引人才，则这个平台本身就需要有一批人才共同来打造，而当时的上海公司似乎还没能真正形成一个能让高层次人才觉得有用武之地的平台。当然，杨学良也听说，原智扬公关总裁高鹏曾建议公共关系公司采用合伙人的制度来凝聚高层次人才。对此，他只能一笑了之。因为，连他自己都还不是公司的合伙人呢。作为一名高级职业经理人，他又有什么资格去谈论这个问题？
所以，杨学良感到很难破解这个迷局。他只能目送一个又一个业务骨干离职而去，却无法吸引更高层次的人才前来加盟。
不过，平心而论，海天网联上海公司发展上所遭遇到的困境，也不完全是环境和体制的问题，和杨学良本人的个性亦不无关联。杨学良是个实干家，大量的时间和精力都扑在业务运作第一线了，虽然也攻读过MBA课程，但深层次的战略思考仍嫌不够。同时，他生性憨厚耿直，却疏于人际交往。每天下班后，除了客户方面有活动外，他要么在公司和部分员工一起加班，要么就直接驱车回家了，极少在外面应酬。所以他到上海那么多年，朋友圈子却一直很小，连徐俊、吴亮这些校友都难得见面聊聊。他甚至很少参加本行业的一些交流和聚会，乃至海天网联上海公司直到2009年还不是上海市公共关系协会的会员单位。凡此种种，多少局限了他的视野，也失去了某些人才物色和业务合作的机会。这一点，他事后有所顿悟，但为时已晚。至少在海天网联上海公司总经理这个位子上，他似乎已经很难有更大的作为。
2008年年底袭来的金融风暴，同样冲击着海天网联上海公司的业务经营。而更令人沮丧的是，随着一批业务骨干的先后离去，公司似乎连原有的服务水准都难以维持了，乃至经常招致客户方面的不满。有时候，杨学良只好亲自扑上去进行补救，但毕竟精力有限，根本照顾不过来。结果就是：在2009年捷豹、路虎公关项目的重新招标中，海天网联上海公司以失败而告终。而失去了合作数年的大客户，对整个公司的经营会产生什么影响，则不说大家也都能明白了。
杨学良本人也感到有点身心疲惫了。他不得不认真考虑：自己的下一步究竟该怎么走？
