以人为本的思想要通过具体的措施、行动来体现的，它常常集中在工资、福利、人事管理制度中。激励的方式方法是否恰当，更是体现人本管理的重要环节。以人为本的激励制度和措施应该是现代企业的本质特征和最基本要求。激励过程应该是关心人、帮助人和培养人的过程，应该充分利用一切可能的机会为员工的成长创造条件。
（1）满足个人的利益和需要是激励的前提。虽然激励的目的是要服务于组织目标的实现，但是“要想马儿跑，就要喂好马儿草”，也即要满足员工个体的需要，所以，企业应结合个人目标和组织要求设计激励目标和措施。激励的最终目的是换来员工无障碍的工作环境和良好的作业状态，最终促进组织的发展。要达到这个目标，企业就必须关注员工利益，满足员工需求，并千方百计地增强员工的满意度。
（2）激励措施要因人而异，不能简单化、一刀切。班组中每个人的情况都不一样，有先进的，有相对落后的；有的个性张扬，有的老实沉默；有家庭负担重的，也有家境优越的；有的人一句批评的话都说不得，有的人不说到他脸上他永远无动于衷；有的人吃软不吃硬，有的人则一吓唬就趴下了……总的来说，每个人都有不同的性格。因此对于他们要激励的内容也应有所区别，激励的方法也应该不尽相同，这样才不至于做费力不讨好的窝囊事。
（3）多用精神激励。激励的本意是让员工有更出色的表现，有更符合组织需要的行为。精神激励就是以表扬、鼓励为主来促成积极行为，这更符合当代的人性观点。
每个人都有自尊心和责任感，管理者需要不断地激发这种人性中美好的一面，使其服务于组织发展的需要的同时获得个性心理的满足。
有的人喜欢使用反向激励的方法。反向激励的出发点是除恶，是以故意错误、不负责任、消极怠工、厌恶劳作为人性假设的，这显然不很符合大多数人的状况。这就要求班组长在实施激励时，多看员工的长处，多挖掘其内在的潜力，帮助员工实现个人与企业的双向发展。
深入了解员工的工需求
在实施有效激励的过程中，班组长必须从对人的认识开始。只有了解和掌握员工的内心需要，才能找到调动员工工作积极性的激励因素，也才能选择正确的激励方式对员工进行奖励。
班组长在了解员工时，必须学会沟通的技巧。出于自我保护的本能，很多时候人们会隐藏自己的真实想法和意愿。所以，了解员工的真实需要和内在动机是较为困难的事。对此，班组长要有良好的观察力和判断力，要用心去观察，与组员进行深入沟通，还要针对目标员工进行较为细致的需要和动机分析，以及较为准确的行为判断，以便对症下药，取得成效。
班组长在进行员工行为需求和动机分析时，要学会换位思考，要抱着理解的心态去感受组员的需要和行为，而不要一味地以组织目标和标准先期假设、定位组员。只有了解清楚事实真相，才能正确地设定激励方案，才能真正收到激励的效果。
制定明确激的励目标
班组进行激励活动的方向和指南是激励的目标，激励目标决定着激励方式的选择。激励目标是在分析个人需求和组织目标基础上确定的，原则上是两者的统一，即通过个人需求的满足同时实现组织的目标。激励目标应该针对不同类型的人分别设定，设定的条件是必须要有挑战性，具有激励价值，而且一定要明白、准确。具体应针对如下几种类型的人：
（1）对落后者的激励方法。对待落后者要本着“落后者的落后只是暂时的现象”的观点，给予更多的激励。激励的目标应该是转变落后，使之做出符合组织需要的行为和绩效。班组长在制订激励方案时，要帮助这类人找出差距，分析差距产生的原因，明确前进的方向和改进的方法；要善于发现和挖掘他们身上的闪光点，并运用激励方式，帮助他们重新找回自信。另外，在对他们加强沟通、体现关怀的同时通过规章制度予以约束。
有一名青工，以往工作表现不错，可渐渐变得懒散起来，有时到班组打个照面就不知去向了。但对于奖金却斤斤计较，谁找和谁吵，且危言耸听地对周围职工讲“谁找我麻烦我就让谁麻烦个够”。一时间，闹得组里人心涣散，其他职工的积极性也受到了影响。
为了寻找这个“刺头”的“病根”，班组长对其进行了家访，并找到了“刺头”之所以“刺”的原因。原来这名青工家在农村，父亲很早就去世了，母亲和三个弟妹都在农村，家里生活十分困难，人们给他介绍对象全都因为穷而告吹。沉重的生活负担给了他巨大的压力，他只好在业余时间做起了买卖。
摸清了“症状”，班组对他进行了如下工作：首先是摆事实，让其明了是非。班组长结合他本职工作的性质、对他进行了耐心细致的思想工作，给他讲安全生产与个人收入的关系；讲眼前的利益与长远利益的关系；个人利益与国家利益的关系。大量活生生的事实摆在面前，使这个青工深深地认识到：只有干好本职工作，才能解决经济困难；只有搞好安全，才能发家致富。
另外，帮一把，使其走出困境。对于他面临的困难，班组也就尽心尽力地给以解决，他家里有了什么大事就和党支部进行联系，每季的工会救济他总是排在第一；同时车间工会、团支部在农忙季节还组成“义务奉献队”，利用业余时间去他家帮忙，解决燃眉之急。班组的这些行动，使这名青工备受感动，用他的话讲真正感到了大家庭的温暖。
通过进行以上工作，这名青工的思想觉悟和工作表现有了很大转变，他不仅改掉了以前的坏毛病，还向党组织递交了入党申请书。
（2）对先进者的激励方法。先进者一般既是遵纪守章的典范，又是生产技术标兵，这类人，对班组的贡献很大。班组对他们的激励方式既要有物质上的，也要有精神上的。否则，会大大挫伤他们的热情。对于先进者激励的目标就是让他们保持先进状态，继续进步，做好表率。具体的方法是，肯定成绩，适时表彰，给予充分的尊重和赞扬；同时，还要鼓励他们用足优点，发挥特长；戒骄戒躁，继续努力。
（3）对中间层的激励方法。在每一个班组中，先进者和落后者都只占少数，大多数员工处于中间的位置。这部分员工一般讲求实惠，对物质利益比较看重；指导思想是不求有功，但求无过，甘居中游；他们对业务比较熟悉，有一定的技能和特长；但他们缺乏主见，有从众心理。班组对中间层员工的激励目标是要以突破现状、激发他们的主动性和创造性为出发点，选择那些能打破其惯性、触动其心灵、推动其行动的激励措施，以推动他们向前迈进。
综合使用激励方法
由于不同群体的存在，因而激励目标也不能千篇一律。但应注意的是，多样化不是简单地拼凑，而是有设计的综合使用，例如推拉结合、奖惩结合、疏导管制结合，在关心体贴、动之以情的同时耐心疏导、晓之以理等等，只有这样，才能保证激励效果。
持续激励的方法
在班组，激励是班组长一个永久性的工作，一个持续不断的工作。环境在变化，人在变化，人的需求和感受同样也在变。曾经积极肯干的人，或许经过一段时间后，变得敷衍了事，以前表扬一下就满心欢喜的人，现在也许有更多的要求。所以，激励不是一时一会儿的事，而是应该长期进行的一项工作。班组绩效即使达到了组织的要求，也还可以提出更高的目标，不断超越自我。持续激励的意义还有一个特点，即一两次激励活动有时常常达不到预期的目的，它需要一定时间去改变和促进一个人的行动，因此，班组长要利用不同的机会，从不同的角度实施灵活的激励方法，努力使班组成员按自己设定的目标向前迈进。
适度激励
管理人的工作，一定要把握合适的分寸，无论是奖还是罚，一旦过度，其效果都难以持久，因为任何人都不可能长时间处于一种亢奋状态。而且，过度的奖励或是惩罚时间一长就会变成一种压力，压力难以承受时，或对刺激变得迟钝麻木，被奖励人或惩罚人就会采取过激反应来缓解压力，这时候激励会适得其反，使被激励者产生逆反心理，主观上对抗所有的激励措施，甚至会导致剑走偏锋，发生新的不良行为。激励是要不断地进行，但是要注意方式方法上的变化和激励的强度，否则就达到预定的目的。
奖罚分明，及时兑现
企业班组激励一定要彰显自己的价值观，要坚持正确的事要奖，错误的事要惩，奖罚分明。这样才可以进一步明示员工哪些是企业倡导的行为，哪些是企业禁止的行为，让每一个班组成员都明确地知道做不同的事会产生的对应后果，从而在员工心中牢固树立企业的行为准则，自觉按企业的要求去做。班组如果奖罚不明，班组长在员工心目中的信誉和威信就会降低，其激励措施的影响力就会减弱。该奖不奖，员工会丧失热情和干劲；该罚不罚，员工会认为制度无效，而使得日后行为更加随意，今后的工作难度会无形中增大。
班组在实施奖罚激励措施时，要保有其严肃性、公开性和公平性。对所有的员工应一视同仁，奖要奖得有理，罚要罚得有据。而且，奖惩要及时，这样才能强化正确的行为，避免错误行为的发生和发展。
激励的手段及使用
在激励过程中，班组长应根据使用的场合和效用采取不同的激励手段。一般来说，班组长应该根据具体情况灵活采取以下激励手段。
（1）营造竞争氛围。每个人都有希望被更多的人认可的内心期待，都有成为群体中的优胜者的愿望。竞争氛围可以强烈地刺激每位组员的进取心，使他们力争上游，从而不断实现自我提升，发挥出最大的潜能。竞争氛围还可以激发员工的危机意识，形成内部“比、学、赶、帮、超”的良性竞争局面。营造竞争氛围的手段主要有两种：
①制做优秀员工排行榜。班组定期（每周、每月或每个季度）评选组内业绩优秀者或者有其他方面突出表现者，名字连同照片贴上优秀员工榜，以此对这些先进者进行肯定和鼓励。这也是给其他员工树立榜样。需要注意的是，优秀员工排行榜要通过硬性指标评选，决不可轮流坐庄，否则，就不能显示激励的真正作用。
②开展劳动竞赛。劳动竞赛是一种非常有效的激励方式，比如进行质量比赛、操作技能比赛等。竞赛时要注意公平的竞技，并将结果给予昭示。优胜者的奖励应当包括荣誉奖和物质奖双重奖励。值得注意的是，优胜者的奖励既不可只重物质，也不可只注重精神，否则就不可能达到预定的效果。
（2）信任激励。信任的激励效力是其他激励手段难以匹敌的。俗话说“士为知己者死”，信任就是“知”并在知的基础上的委以重任。信任是对一个人充分、完全的肯定，没有什么比信任会更令一个人充满干劲和热情，没有什么比信任更能挖掘一个人的潜力。班组长只有充分相信你的下属，相信他们的能力和品行，适当地放权给他们，让他们挑战自我，克难勇进，班组的生产工作才能日新月异，班组的面貌才会常见常新。
（3）奖励。奖励是对正确行为或优异成绩的肯定，是对责任人的鼓励。由此，期待这些行为能够保持或者继续改进。在强调多用正向激励的当今社会，奖励正发挥着更重要的作用。在实施奖励时要注意多设奖项，设多层次奖项，多设小奖，扩大受奖面，让更多的人在受到肯定的环境中寻求新的进步。奖励有精神奖励、物质奖励和休假奖励三大类。
（4）工作激励。工作激励的目的是为了物尽其用，人尽其才，激发潜能、发挥智慧，这是对部下最长久的激励。提出双因素理论的赫茨伯格说过，真正具有激励作用的因素是工作本身的挑战性和由工作而产生的成就感。绝大多数人是要通过工作的杰出表现来赢得社会的认可和自我价值的实现，对工作质量和效果的追求是员工本能的表现。鉴于此，班组长要善于用工作来激励员工的积极性，挖潜他们的能量。
（5）业务培训。业务培训是一种十分有效的激励手段，是一种高层次的激励方式。尤其对于知识型员工和青年员工，培训意味着能更新自己的知识、提高自身的适应能力，这是很多有理想的员工所期待和渴望的。企业有组织、有计划地对员工进行岗前培训、在职培训等，有助于帮助员工顺利适应工作、增强自信心，既提高了工作效率，又能满足员工追求个人成长与自我实现的需求，是激发员工积极性的一种有效的激励措施。需要注意的是，要保证培训对员工的激励作用，关键是要保证培训的效果，让参加培训的员工真正学到实用的技术和知识，不然，它的激励作用就会大打折扣。
（6）民主管理。企业让员工参与管理，使员工及时了解企业的目标、个人的任务，能够满足员工得到尊重与信任的需要。班组层面的民主管理一方面要执行企业特别的规定，一方面立足本组实施多样化民主管理。例如，班组决策的参与制定或者提出修改意见，广开合理化建议渠道，对合理化建议有所行动，员工合理化建议一经采纳则给予相应物质及精神奖励等等。班组的民主管理活动不能给职工留下形式主义的印象，要真正让员工参与进来，并对参与意见给予合理的使用，从而激发员工民主管理的积极性。
（7）惩罚手段。运用必要的惩罚手段，是企业班组的一种是反向的强化手段。针对那些思想工作无效的员工或者出现严重错误的员工，惩罚会引起其内心痛苦的反应，使其对自己的错误有更深刻的记忆，促使他们不再继续以往的错误行为，还可以警示其他员工以此为戒，不蹈覆辙。
班组惩罚的主要方法有通报、降级、取消或降低奖金、处罚、处分等。惩罚不可滥用，要慎用、少用，使用时，以员工“出错”为前提，而且是相对严重已造成不良后果的错误。班组制度和企业规章制度是惩罚的依据。惩罚一定是在先前告之行为标准的情况下进行，而且罚要罚到痛处，不然就起不到应有的作用。
（8）关怀激励。关心员工、爱护员工对于员工来说要确实是一种特殊的激励。中国人多数有知恩图报的心理，班组对员工多做几件雪中送炭的事，员工就会从心里感受到一个大家庭的温暖，就会在工作中回报这种来自组织或者班组长的救助。关爱激励方式的使用有时候不需要太多的成本，可能一句亲切的问候，一点关切的工作调整，一句信任的话语，都会让人感动。
激励方法除了以上几种之外，在实践中还有很多。只要班组长用心去了解你的成员，对症下药，都能取得一定的激励效果。有效的激励手段是用对时间、地点、环境和对象的共同结果。班组长需要在工作实践中，不断积累经验，创就手段，竭力使激励艺术发挥真正的作用。
