释义：《象辞》说：“思想随时代而变化”，但无论怎么变，都必然始终遵从正道，这样就可以获得吉祥。“出门交朋友，一定能成功”，这是因为其唯正是从，见善则从，没有过失的缘故。
释例：在选择商业合作伙伴前，一定要将对方资信情况系统调查后再与之合作。
1、“识变”、“复变”
系小子，失丈夫。
——经营者要随时更新观念，以适应市场规律的变化发展。
万事万物都是变幻无常的，但也有一定的规律可循。作战方法依照常规变化，又根据变化了态势改变作战方法，这样变化是没有穷尽的。一次兵法行之有效就可以再次运用，再次运用下去就又不是好办法了，这是因为理当变的而没有变。一种兵法行不通就要改变，改变了再实践运用，因为认识了规律后就运用规律去进行变化。万朵云彩都是水蒸气凝聚而成，千顷波涛都是一种水浪推涌而生，这既是云又不是云，既是浪又不是浪。
在变幻万端的战场上，不管战况定与不定，常行与常变，指挥的将领都要“识变”、“复变”。
在瞬息万变的商场上，有利的商机可能变为不利，不利也可能变为有利。例如在经济景气，百业兴隆之际，投入商场，固然可乘兴获利。但若没有长远经营的规划，一旦经济萧条，则可能陷入危机；反之，在经济萧条时若能坚忍度关，待经济复苏时，就可率先大展宏图。
经营者若能“识变”，了解商场变化，也能“复变”，随着商场情势“翻云覆雨”的变，则可迎接一波逐一波的严峻挑战。
总经理是公司技术创新的决策者和组织者。公司技术创新的成功与否，总经理起着关键作用。成功的总经理要有强烈的历史责任感、高度的洞察力和创新意识。因此，要搞好技术创新，总经理首先必须有强烈的技术创新意识，才能积极有效地组织公司的技术创新活动，并推动技术创新活动的健康发展。
技术创新是一个复杂的系统过程，是一项融合着多种关系在内的综合性创新活动。其中，创新意识是公司技术创新最重要的价值观之一，从大的方面，它可分为战略创新意识和过程创新意识。
2、打造品牌，改良产品
系丈夫，失小子，随有求得，利居贞。
——不可盲目地追随时尚，而应提供公司的特色产品。
任何商品都要经过产生、成长、成熟、衰退四个阶段，日本商人对此认识十分深刻，在成长和成熟期，商品的销售和利润都能达到最高水平，但是这种最高水平不是一下子就能达到的，也不可能一下子就能消失。要想有好的收益，必须尽可能在最短的时期内使新开发的商品上升到最高水准，在它进入成熟期以后，要迅速地结束它的生命。因此，他们要通过市场观测新商品的动向，并以曲线示意图把这种动向清晰地描绘出来。如果一个公司仓库里积压过多的已呈衰退状的商品，而且还在生产这种商品，那么它在市场上已丧失竞争力。因此，他们在考虑商品的开发同时，始终为提高产生期、成熟期的商品比重而努力，也正因为这样，市场的竞争才如此悲壮惨烈。
日本公司的产品周期大致可概括为投资、市场占有、获得收益三个阶段。在这三个阶段，最初是投入，以后是产出，就一般规律而言，二者是不可分割的。但是，精明的商人非常清楚，所谓的“新产品”，可以是目前市场上完全没有的新产品，也可以是在新产品的基础上加工改良的产品，而这种“改良”，投入少，产出多，更有收益，因此他们经常称之为“改良产品”。在这一方面我们可以举出很多例子。
3、淘汰旧产品，保持控制权
随有获，贞凶。有孚在道以明，何咎？
——从本公司自身的条件出发，追随市场的变化，才有利于公司经营。
为了始终把握对市场的主导控制权，微软公司的产品更新换代的速度惊人。
“版本更新、速度更快，并且通常旧版本的文件也能在更新后的新版本中使用”是微软一大策略。
在功能上，微软公司不断扩充产品，提供各种各样的新式功能。
微软公司大胆采用快速的产品更新策略，认清市场，适时地引进新产品淘汰旧产品，始终保持着对市场的主导控制权，这是微软公司成功的关键。
在定期淘汰产品方面，微软公司的态度是非常坚决的。
工程技术人员出身的盖茨先生清楚地知道，产品的品质，的确是影响消费者购买商品的重要因素，但并非决定性因素。
作为成功公司的领导者，不但知道公司应该做什么，还要知道公司不应做什么，这样才能更有效地避免资源分流，能集中力量，获得最大的市场利益。
4、明确责任，分配合理
孚于嘉，吉。
——领导者要正确区分自己的追随者，合理分配任务。
分配任务看起来好像属于主管最简单的职责之一。如果真是这样的话，为什么有那么多工作没有正确完成？在经营中出现那么多令人不满的意外？为什么有的员工在接受任务时很勉强，而有的则跃跃欲试？答案就在于主管如何分配任务。分派工作是一种需要学习才能掌握的技能，在安排任务的时候，应该：
（1）简明地表达你想要什么。如果要求提得模糊不清，结果也会不确定。
（2）花时间问问题。主管在吩咐完之后就匆匆离开，而不知道下属是否理解清楚，他很可能得不到什么好的结果。
（3）有礼貌。是的，你是头儿。但这并不构成你对每位员工不礼貌的理由。说一句“请”或者“谢谢你”，它们对于鼓舞士气非常有效。它们会帮助员工们形成对工作的积极态度。
（4）用问句来陈述命令。
（5）不要假设员工已经理解需要做什么。通过提问和请员工复述工作要求来加以检验。
（6）把任务分配给那些最有能力完成它们的人。这是确保工作被正确完成的最安全的方法。
但是偶尔你愿意把工作分配给某个员工，他完成此项任务会有一定的困难。这是一种促进成长的方法。
（7）愿意听取员工关于应该如何完成此项任务的建议。你并不是组织中惟一一个拥有好主意的人。
（8）在工作圆满完成后提出表扬。这是确保人们热情十足地执行下一次任务的最好办法。
5、愿意帮助，真诚合作
拘系之，乃从。维之。王用亨于西山。
——对于才华显著却心高气傲的员工，做为管理者应以诚意慢慢驯化他。
除了一起工作和相互合作，难道还有其他途径？
一起工作之外的惟一选择是互相拆台。当某人与你作对时，并不总是明显的。这类事情是逐渐发生的，而你还不知道这究竟是为什么。人们会忘掉要做的事。在更多情况下，不合作表现为漠不关心、无功于衷和不感兴趣，即其他人不愿为你出力。
人们不予合作是因为他们与你意见不合，但更多的原因是因为他们觉得你与他们意见不合。
“我为什么要为他操心？他从不想着我，除非有求于我。”
优秀经理寻求合作并得到别人的合作。他得到合作是因为他与部下意见一致，不仅在需要完成的工作任务上，而且在维护他们的利益、支持他们和为他们尽心尽力上与他们心心相印。
优秀经理与他的部下合作，帮助他们解决问题，作为回报，他们也与他合作。合作是双向的，每一方须为对方尽力。如果你不与别人合作，你也就不必指望别人与你合作。
因此，优秀经理总是以身作则，在合作中采取主动。他不会等到有了事再去寻找合作。如果某人要他帮助颁发奖品，他一定帮忙；如果某人要他给银行写一份介绍信，他一定合作；如果他的上司要他陪同一个外国代表团参观，他也一定给予配合。对于合作，优秀经理总是很愿意的，他不会找个理由，借口困难太大。他会尽一切力量与他人合作，对他们所需之处给予帮助。
跌倒了不等于被淘汰
原文：《象》曰：“干父用誉”，承以德也。
释义：《象辞》说：“挽救父辈所败坏的基业，一定会受到人们的赞誉”，因为以美德继承父辈的遗业，总是会受到欢迎的。
释例：蛊的意思是指有事（如出现弊端）的意思。公司出现经营危机时，要立即针对弊病实行改革。
1、击碎惯例，激活公司
干父之蛊，有子，考无咎，厉终吉。
——经营者对于公司不适应市场发展变化的弊病要进行改革，刚开始时可能会遭受挫折，但只要持之以恒，改革的成效便会显露出来。
松下电器公司一举买下美国音乐家俱乐部，表明该公司正在改变自己的面貌。两年后，以硬件为中心的就要迎接创立75周年的松下公司突然正式宣布开拓软件事业，而且将世界上最大的一家电影公司收到帐下，这一举动让有关人士感到震惊。其实该公司击碎历史和传统的改革随处可见。比如松下公司开展MTM运动，旨在把用户所要商品的必要量在必要时间里生产和销售的结构浸透到全公司。
日立公司的总经理三田胜茂废除施行多年的利润中心制度，把财会部门归入事业部，委以与事业相关的责任。在让位交班之前，他撤销了执行了10年的惯例，理由是不符合时代发展。
由此可见，重新认识过去的传统，改变观念，击碎惯例的，很多都是公司最高领导。20年前，富士通公司的年销售额仅为1640亿日元，10年前上升到6710亿日元，现在已高达2万亿日元。该公司职员队伍近10年来扩大两倍，达5万人之多，组织变得庞大而复杂起来。该公司关泽义经理决定打破等级制度，实行网络型经营，实现底层问题明朗化。为了防止由于组织层次束缚而难以听到现场中的中肯意见，公司利用个人计算机通信设置了独自的信息途径。
为了从没有直接关系的经营人员和年轻职员中广泛听取意见，富士通在公司内部公开招募人员召开研讨会。这种网络型管理成功实现了超越组织层次、广泛吸收意见，从而调动基层积极性的目的。
日本电气公司是一家年销售额3.7万亿日元、职员16万人的大财团。该公司的关本忠弘经理指出：“拘泥于组织层次就无法让公司从大公司病中摆脱出来。”为了迎接21世纪，该公司开展了一场管理革新运动。在公司内从40岁以下的职员中招募100人成立了一个委员会，修改公司一级的制度和章程，意在激活公司。
几年前，松下电器公司在公司内从年龄为30多岁左右的年轻职员中招募200人组成委员会，就面向21世纪的构想进行广泛讨论。不过，这种管理手法也有不足之处，运用时要注意避免各组织负责人的渎职现象和职员只听最高领导指示的倾向。
2、冲出“死亡飞行”
干母蛊，不可贞。
——公司应强调创新意识。
在过去的20年里，始终没有一个对手能够取代波音公司在商用喷气式客机市场上一枝独秀的地位。不少企业家都羡慕波音公司的成功。其创始人威廉·波音却不会忘记，他的“波音”是如何陷入、又如何冲出“死亡飞行”的。
波音公司建于二十世纪初，以制造金属家具发展起来的，以后转向专门生产军用品。一战期间，波音公司生产的C型水上飞机博得美国海军的青睐，波音也在美国飞机制造业中担当起一个重要的角色。
然而，好景不长，战争结束后，美国海军取消了尚未交货的全部订单，整个美国飞机制造业陷于瘫痪状态。波音也不例外，陷入了“死亡飞行”中。
威廉·波音并没有因此垂头丧气，而是进行了深刻的反思。造成“死亡飞行”的原因虽然有形势大变的因素，但也是由于自己过分依赖军方的结果。亡羊补牢，为时未晚，他果断地调整经营方向并采取了相应的措施。
波音一方面继续保持和军方的联系，随时了解军用飞机发展的趋势、军方的要求，以便加以满足。这样军方不会介意，一旦有机会，其他飞机制造商难以乘虚而入。一方面考虑到军方暂不会有新的订货，完全可以抽出主要的人力财力，开发民用商业飞机。
为了保证这一策略的顺利实施，还必须吸收、培养人才。
从此后，波音公司注意吸引和培养人才，并授予他们充分的权力，把主要的力量投入民用飞机的研制，从单一生产军用飞机的旧壳里脱颖而出。
战后经济的复苏刺激了对民用飞机的需要，波音公司推出的40型商用运输机以及波音707、727客机正好满足了市场的需要，从而冲出了“死亡飞行”。以后又陆续推出了波音737、747、757、767，同时替陆军、海军、海军陆战队设计制造了各式教练机、驱逐机、侦察机、鱼雷机、巡逻轰炸机和远程重型轰炸机等，波音公司日益发展壮大起来。
波音公司如果不“金蝉脱壳”，摆脱单一的军用飞机经营，就无法冲出“死亡飞行”，那只有飞向死亡。
公司在面临竞争的压力且攸关生存的考验时，一定要想办法求新求变，而可不墨守成规，故步自封，否则就无法避免被淘汰的命运。
3、快的吃慢的
裕父之蛊，往无吝。
——改革需要雷厉风行。
约翰·钱伯斯，好像是突然间从地底下冒出来的IT巨头，一个可以与比尔·盖茨、葛罗夫比肩的业界大亨。2000年3月27日，中国新华社及各大媒体赫然推出“美思科公司股票市值达5554.4亿，市场价值超过微软”的消息。一下子“谁也没听说过的最重要公司”就令同行高山仰止，啧啧称奇。
