●求职者提问。然而，一些招聘人员先让求职者提问，然后他们再提问。有的是先给出一些信息。你可以告诉求职者面试会进行多长时间，你会在面试的每个部分投入多长的时间。如果面试是在现场招聘，就要给求职者提供企业要来面试的人的职位和名字。
传统的面试方法是招聘者控制面试，而目前一些招聘人员正在推荐求职者控制面试的方法。例如，Bob Ayrerzai在招聘销售人员时，他推荐求职者对招聘职位进行详细的描述，对企业的市场规划有清晰的描绘，采取必要的达到目标的行动计划。“到这份上，就可以停止了。”他写道，“让有希望的销售人员来控制面试（这意味着你正在雇佣这个领域的行家里手，不是吗？）”瑒瑥始于一个开放式提问，但问题不能过于开放。
不要让求职者一开始就感到难以应对。
非结构化的面试不能招聘到高素质的求职者。
开放式问题从开场白到面试的主体部分通常问开放式问题。譬如和求职者谈论他们熟悉的事物（教育、经验、背景、近期的工作等等），这容易回答。它为整个面试奠定了基调。一般是求职者说，招聘人员倾听、观察。
开放式问题应该仔细设计，根据你对每个求职者的前期了解、搜集的相关信息来问相应的问题。最普遍的开放式提问“和我说说你自己“实际上并不是一个很好的问题。因为它太开放了，求职者不知道从何说起，也不知道该说哪些东西。他们是从生日、小学、中学、大学或从现在的职位说起呢，还是从家庭、爱好、教育、工作经验、主要事件说起？他们要解释对你所提供的职位感兴趣的原因吗？这么高度开放、高度概括的问题既不会使求职者放松，也不会使求职者谈论到有意义的话题。
很多时候，招聘人员使用这样的问题来投石问路。我们不认为招聘人员应该占用珍贵的招聘时间获得他们不感兴趣或不想要的信息。如果你因为特定目的询问个人的生活或背景，那提问的题目就要窄一些，限定在特定的议题或时间内。
也不要过早地问求职者比较难回答的问题，因为有研究表明，招聘人员易于对负面的信息给予更多的权重。这样的问题问得越早，结果就越糟糕。例如，不要问这样的问题：“你认为我们的76号模特如何？”或“你为什么对我们感兴趣？”问一些易于回答、合情合理的开放式问题，以使求职者有充分的准备来回答更多比较难的问题。
面试的主体
有关专家并不赞同给面试规定一个统一的模式，但是，还是需要有达成共识的地方。“凭直觉”、“即兴地”、“无法预料的”、“漫谈式的”这些都是面试中常见的瑒瑦。很多研究表明，没有经过设计架构的面试存在着危险性：
●招聘人员谈论的比求职者多。而推荐的比例是求职者说80％，招聘人员说20％。
●招聘人员通常在头四分钟内做决定。而这时还远远没有获取相应的信息。
●事实上的信息（通过求职简历很容易获得的信息）又被重复问到。
●由于同一机构的不同的招聘人员对每一个求职者进行的是“不同的”（缺乏统一标准）面试，因而对求职者的印象会有很大的不同。
●招聘人员总是会有刻板印象，比如对求职者籍贯、原先的职业背景、健康背景等的询问往往会产生一些问题，比如歧视。
研究表明，采用结构化招聘模式的机构通常在有效招聘高素质求职者中是最成功的瑒瑧。结构化的面试强调了招聘面试中的三个基本要素。
●内容。
●面试的结构。
●适当的、与职位相关的标准的运用。
高度结构化面试的结果更加可靠，但缺乏灵活性和适用性。
基于行为举止的选
高度结构化的面试越来越多的案例证明，所有问题都提前准备和试验并且对求职者一视同仁的高度结构化的面试是值得提倡的瑒瑨。高度结构化的面试要比非结构化的面试更加可靠，这是因为所有求职者都被问到相同或相近的问题，招聘人员在整个面试过程中都要全神贯注，而不仅仅是开始的几分钟。聊天式的或者即兴的闲谈对职位的招聘没有任何意义，而且往往会涉及求职者的隐私，侵犯他们的权利，因而必须从招聘流程中剔除掉。
许多机构运用高度结构化的面试，这些面试可以根据对求职者印象的特别之处或是如下一些面试指导来专门确定。
●这个求职者能做这份工作吗？
●这个求职者愿意做这份工作吗？
●这个求职者会融入这个集体中吗？是否适合职位和融入集体越来越受到重视，因为许多机构发现一些求职者素质很高，但就是不能适应该机构的文化，从而导致较差的表现和较高的流失率。有些专家建议在面试中涵盖一些特别的话题，如公司氛围、管理影响力以及同事关系，以此过滤掉那些不适合特定机构的求职者。
基于行为的选择方法正在越来越普遍。一家机构发展了一种高度结构化的面试，这种面试可以熟练设计和选择问题，记录求职者的反应，根据预先设定的尺度对求职者的表现评级。在下面的例子中，招聘者将根据求职者一个或多个行为或传递的信息，用一个五分的表对每个回答评级，5＝强烈表现，1＝几乎无表现。
评级行为提问
主动性举一个你解决员工之间矛盾的例子。
择技术针对的是与
工作相关的技能。
活力你做这个多久了？一般智力你对以前的工作怎么看？决断力你怎样摸索和做出决定？
设计富有洞察力的次级提问。
高度结构化的面试有较大的缺陷。
将求职者置于现实工作环境中。
让求职者畅所欲言。
适应力当碰到僵局，你会怎么做？比如，当听到第一个问题的回答时，你要试图发现求职者所说的是哪种问题，问题的复杂度如何。预先设计好进一步的提问以考察求职者的经验，包括求职者解决问题时所用的方法和最终结果。答案会反映出求职者的许多别的性格特点，比如沟通能力、敏感力、公正以及遵守规程。三到五位招聘者可以向各自面对的求职者提问，用分数对其做出评级。
适度结构化的面试大多数的招聘人员，包括本书的英文作者，都推荐适度结构化的面试。
虽然高度结构化的面试可能会降低陈规的影响，减少因招聘人的不同而引起的误差以及减少因违反相关法律（像美国的《平等雇佣机会法》）瑒瑩和道德要求而遭到诉讼、质疑的几率，但它也有如下缺点：
●它加强了招聘人的控制力，而这种控制力可能对处于被支配地位的求职者产生不利影响。
●它限制了求职者介绍与工作相关信息的能力。
●它不允许招聘人提其他的问题、创造性地探究求职者的回答以及必要时双方分享更多的信息，因而导致了不公平。
●它只为招聘机构的利益服务，而不是在招聘人和求职者之间创造互相沟通的过程。
威廉·基尔伍德（William Kirkwood）和史蒂夫·拉尔斯通（Steven Ralston）认为，高度结构化的面试与求职者在工作中面临的情形基本不同。因此，求职者不能展示自己在实际工作中的能力，而招聘人员也看不到这些能力瑓瑠。适度结构化的面试则使得双方展开更有意义的交流，同时有助于求职者更好地展示自己。
提问顺序为面试和求职者选择一个或多个提问顺序，一般是漏斗型顺序或是隧道型顺序。一项研究发现，面试官倾向于用反漏斗型的顺序，即在面试的最初几分钟内问一些封闭式的主要问题，而在面试的最后几分钟问一些不太重要的开放式的问题瑓瑡。还有一些面试者先用反漏斗型顺序，然后又换成正漏斗型顺序来测试那些他们觉得最符合要求的求职者。
求职者倾向于用较简短的回答试探访问者的封闭式问题，对开放式的问题则给出较长的回答和较多的信息。由于信息太少，面试官会在面试开始的几分钟内就做出仓促的决定。而且，最好的让求职者放松的办法就是让他们畅所欲言，但反漏斗型的问题顺序以封闭式问题开始，使招聘人在关键时刻主宰了交流。因此好的做法应该是，以漏斗型或隧道型问题顺序开始，使得求职者畅所欲言，放松并最大化传递信息。
结束语必须保持面试时积极的语气。
不要无端地鼓励求职者或使他们泄气。
尽快地做出决定并通知求职者。
结束面试
如果你有当场决定录用的授权（这在大部分面试中是很少见的），那么你或者给求职者这个职位，或者不要再考虑他。如果你没有录用的权力或是不想马上做出决定，就要在面试结束后仔细地向求职者解释这一切。例如：
好的，安德里亚，你知道，我们在研发这个职位上面试了很多人，我们会要求其中四到五位参加在波士顿举行的附加面试。在十天内，我们会通过信件通知你我们是否会邀请你参加下一轮面试。如果在那之前你有什么要对我说的，你可以打电话8004396909，转33给我或我的助手。最后，你还有什么问题吗？
要谢谢求职者抽出时间参加你的面试，谢谢他对你所在机构感兴趣，给他们印有你地址、电话、电子邮件的名片并且鼓励他们如果有任何问题可以私下里给你写信或打电话。
对求职者要坦率。如果一个职位有很多优秀的求职者，不要给他们任何人他是最好的求职者的印象。如果清楚一名求职者再不会被考虑了，不要给他们错误的期待来欺骗他们。一名你现在拒绝的求职者可能会成为将来一个空缺职位的理想人选。
注意你的言行，当你送求职者到门口、停车点或是机场，或者陪同他去见机构中另外的人时，要正式地向求职者告别。另外，不要做一些事，说一些话，以给你在面试中已经认真建立好的关系带来负面影响。
确定你或你的办公室已经完成了各项相关工作。如果有条件，请打印好所有信件并签上你或你所在机构的名字。亲自与求职者联系，即便是拒绝他，也会让他对你和你的机构保持好的印象。
实施面试
你就是你所在的机构。
积极处理每一次面试，要意识到这可能是求职者生活中的一件大事（虽然对你而言只是日常工作），这也是你所在机构的一个大的公关机会，而且还是为所在机构吸引和选择创造性员工的关键时机。要给求职者这样的印象，即他的面试是你今天工作中的头等大事。这与求职者如何被对待以及他们后来怎样谈论你的机构都有明显的相关性。求职者将你和你的机构视为一体。如果你被视作你的机构的一个好的代表，求职者会更可能接受你的职位。要记住，你在招聘人，同时你也在评价求职者。对每个求职者都要开诚布公。无论是缺陷还是优势，都要将真实的职位和机构的情况告诉他们。一些学者推崇有意识的透明（conscioustransparency），即机构要与求职者分享信息，解释提问的目的，提供一个较少防备性的氛围，促进面试双方无拘无束地对话瑓瑢。
求职者和招聘人喜欢传统的一对一式的面试。
在讨论会面试中消除任何竞争性的信号。
非传统面试方法
许多机构正在试验非传统的面试方法。例如一个团队、小组或是一个由二到五人组成的委员会同时面试一位求职者。在某种状况下，小组成员将求职者的简历和求职表分开，一个成员问关于以前工作经验的问题，另一个问关于教育和培训的问题，第三个问关于技术知识的问题，第四个问具体的与工作技能相关的问题。虽然有研究表明小组面试在预测求职者工作表现上要比传统的一对一面试和录用前测试更有效，但求职者和访问者都较倾向于选择传统的面试方式。但是，种族混合的面试小组无疑解决了提问者和求职者更喜欢和自己同一种族的人谈话所带来的问题瑓瑣。同理，面试中不同生活经历和工作背景的人组成的委员会也会解决同一行业之间谈话所带来的片面性问题。
另外一些机构正在试验链条式面试。在这种面试中，一位人力资源管理者会花二十分钟了解求职者的技能，然后将他交给另一个人深入了解该求职者的技术知识。这个求职者还可能被交给第三个人了解他具体的工作能力。经过一到三轮面试后，人力资源工作管理者会邀请该求职者并讨论其评估报告，以决定是不再考虑该求职者还是以乐观的态度结束面试以使求职者对这个职位抱有兴趣。
还有些机构在运用讨论会形式的面试，这种面试中，一个或多个招聘人同时面试几个求职者。虽然这种面试被认为是单个面试应该避免的陷阱（如果只有一名招聘者），但是它时间花费少，允许招聘机构同时看到多名求职者，而且还可以提供求职者在团队中如何表现的重要信息。如果面试求职者们的技能，他们不会将面试视为竞争，而是看作了解其他人对自己评价和展示自己经验和素质的机会。美国西南航空公司使用了这种方法并取得相当成功。
小组或讨论会形式的面试时间会较紧，因为几位求职者需要做介绍，面试形式需要作解释，多种关系需要协调。相互间配合和适应需要花费较多时间。
你的提问应该让对方可以自由回答。
警惕初级提问和次级提问中的陷阱。
提问
开始的提问是为了确定面试和提问中的大致框架。提问是你达到下列目的最重要的工具：
●获取信息。
●评价求职者怎样较好地符合你的招聘期望。
●决定求职者是否适合你的机构。
