对于高科技行业从业者而言，被尊重、被重视是一种与生俱来的情感需要和价值理念。
小米公司没有完全去“KPI”，而是以价值观来管理。
管理的真谛是高效率、高成长。
管自己，以身作则；管业务，身先士卒；管团队，将心比心。
第一节将扁平化进行到底
在上一章已提到，雷军不想再办一家腾讯、联想、阿里巴巴那样的“大餐馆”，而是要办一家“小餐馆”，门口有人排队。在公开场合，雷军也多次提及“有人排队的小餐馆”理论，这正是小米公司管理扁平化的理念起源。
雷军认为，小餐馆是否成功的标志是有没有人排队，但很多人没有听懂这个故事背后的深意。他说：“第一，这种餐馆一般大厨就是老板，而且大厨每天在店里盯着，跟来的很多熟客都是朋友。第二，他有很强的定力，把产品做好比赚更多的钱重要。我们正常的商业（思路）一定会是说，有一家排队搞两家，两家再搞四家，再搞连锁。结果一步一步就被商业所扭曲了，所以好的东西就越来越少。所以我们希望小米的所有人都在产品的一线，而不是当老板，当管理者。”
正因如此，在小米成立之初，雷军就坚持办一家小公司，即便小米已有数千名员工、达到数百亿元的销售规模，但依然是小公司的管理模式，整个公司都非常扁平化。从小米的组织架构就可以看得一清二楚，基本上只有三级：8位联合创始人—主管—员工。而且，小米公司不会让部门或团队无限扩展、壮大，稍微有点儿规模就会被拆分成小团队。
在小米公司，除了8位联合创始人，其他人都没有职位，都是工程师。雷军是董事长兼CEO，林斌是总裁，黎万强负责营销，周光平负责硬件，刘德负责工业设计和供应链，洪峰负责MIUI，黄江吉负责米聊，王川负责小米盒子和多看。在小米位于北京上地五彩城的办公楼内，布局也很有扁平化色彩：一层产品、一层营销、一层硬件、一层电商，每层由一名创始人负责，各楼层互不干涉。虽然各团队独立运营，彼此之间存在差异，但价值观、愿景和企业文化都是统一的。正如洪峰所言：“这个公司的业务雄心大、容量大，所以说它足够容得下这么多有能力的人，大家都希望我们的创业伙伴能够在各自分管的领域给力，一起把这个事情做好。”
独具小米特色的三级管理有个前提，就是8位创始人大部分都管理过几百人以上的团队，经验丰富，即便如此，他们每天都会花大量时间和工程师、设计师、产品经理在一起，奋战在一线。同时，小米公司以价值观驱动，对员工的自我管理能力充分信任。洪峰说：“设定管理的方式是不信任的方式，我们的员工都有想做最好的东西的冲动，公司有这样的产品信仰，那么管理就变得简单了。”
雷军很喜欢这种状态，就像小餐馆老板一样，每天在被人需要的成就感中活力四射。在他看来，以扁平化管理小公司的模式，有助于坚守创业本色，“哪怕将来做到一万人也是以今天这样的状态工作，每天都会很快乐，但是如果你按照MBA的教程来教，可能你的灾难就开始了，可能也会是48岁就退休了。”
扁平化的管理制度，减少了层级汇报、指示等沟通的时间浪费。如果一家公司、一个团队大部分时间不是在干活而是在沟通，就说明管理已经出现了问题，可以考虑引入扁平化管理方式了。在创业的头3年里，除了每周一的例会之外，小米很少开会，雷军等联合创始人仅开过3次集体大会。雷军崇尚大道至简的管理哲学，大道理都极其简单，简单到一两句话就能概括。其中“至”字最耐人寻味，既可以理解为形容词“最”，也可以理解成“到”，代表一个过程、一种境界。雷军创办小米的成功经验，即可归结为“大道至简”。在小米公司内部，所有人达成“少做事”的共识，只有少做事才能做到极致，快速实现目标。
2012年“8？15电商大战”时，小米的执行力和战斗力将扁平化管理的优势展现得淋漓尽致。从当天上午10点半决定参加电商大战，掀起降价狂潮，发动策划、设计、开发、供应链各部门投入战斗，前后不到24小时。第二天早上8点，活动准时上线，微博转发量将近10万次，手机销售量将近20万台，整个活动非常顺利。
扁平化管理的另一大优势是，无论管理者还是员工都能一竿子插到底，快速、彻底地解决问题。比如，小米论坛每天会产生几十万篇帖子，工程师不可能全部看到，80%以上的帖子其实都是用户自助回复。类似“小米员工是猪”这样的问题、辱骂都要回复，也要向用户解释清楚究竟是什么原因，整个过程非常友好，有效解决问题。当然，小米论坛有很多编外版主会整理负责板块的问题，去掉重复的问题，标记需要深入沟通的问题，然后汇总到小米论坛的工作人员那里。每一位小米工程师都会负责一个领域，到他们手上的帖子每天可能只有几百个，但全都是新问题，没有重复问题，这样工程师就能有针对性地解决问题。
同时，扁平化管理可以最大限度激励管理者充分放权，推动团队高速成长。正如洪峰所说：“现在我要管理20多个团队，包括应用商店、游戏中心、主题商店，每个小团队都相当于一家小创意公司。因为管理的团队较多，我不能成为瓶颈，所以不能采取事先审批制度。”
值得重点提及的是，小米在员工规模达到几千人之后仍然能推行扁平化管理，核心在于开放的文化。雷军刚出道时认识的第一个老板张旋龙是香港人，金山深受香港商业文化的熏染，而且竞争对手都是微软这样的国际巨头，始终与全球先进管理文化接轨。另外，小米8名创始人中有5名是从国外回来的，还有几百名员工来自跨国公司，对海外的开放文化耳濡目染。
第二节没有KPI
推行扁平化管理，核心在于倒逼管理者分权、放权，但很多企业一分就散，一放就乱，只好推行严苛的考核制度以制衡。然而，令人难以置信的是：高度扁平化的小米公司，居然没有KPI考核（绩效考核），员工上班从不打卡。
对于高科技行业从业者而言，被尊重、被重视是一种与生俱来的情感需要和价值理念。小米推行扁平化管理，创业氛围浓郁，强调人人平等，尊重每个人，身边只有同事，没有领导、上级、长官，也不会有各种教导、命令、汇报，“在这里没有大公司的等级观念，每个人都可以随时提出自己的创意和想法”。
除了几位创始人，小米其他人没有职位，都是工程师，也无晋升一说，奖励就是涨工资，简单直接，员工不需要考虑公司中的政治、人事斗争，可以放下杂念，专心致志地完成手头工作。晋升制度原本是激励员工做出贡献、大胆创新，但也很容易导致价值观扭曲，为了改变而改变，从而没有围绕用户需求开展创新。
小米公司对工程师的要求不只是强调把技术做好，更要把事情做好，必须对用户价值负责。因此，小米公司的价值观是，始终把别人的事当成第一件事。比如，同事的代码或程序写完了，交给你检查一遍，即便再忙，你也要立即放下手头的工作，第一时间为对方检查代码，完成之后，再去做自己的事情。
可是，毕竟小米公司没有KPI，难道真的就不考核这些工程师和产品经理？或者说，如果仅以发奖金、涨工资为激励方式，那有些人拿5万、有些人拿50万又该如何平衡？“考核很简单，我完全下放权力，赋予每个小组的主管很强的考核权，让他们来决定每个团队成员的考核结果，我只要考核这些主管就行。”洪峰说，“规则很简单，根据公司的收支情况，雷总给我一笔预算，每个团队拿多少，我来分；团队内部拿多少，他们分。”说到底，还是充分授权。
没有KPI，准确说是没有形式上的考核，但并非放弃考核。否则，雷军所言小米公司2014年手机出货量6000万台的目标将无法实现。直接以奖金激发工作热情，让员工自动自发去把事情做好。比如，小米公司要求一个App的每日活跃率超过15%就能拿年终奖，当你只达到10%，甚至14%的时候，即使不会每天给用户弹窗，也会千方百计去吸引用户，为完成目标而不断改进。
而且，除了KPI之外小米公司还建立了用户评价机制，用户感受到好或者不好，都是正确的信息传播。很多时候，精神激励比物质奖励更有效。据说，小米手机刚上市时，小米员工到外面就餐，周围的人一看到小米手机就问：“你从哪里弄到这个手机？我们为什么老是弄不到？”有时候服务员甚至老板都会冲过来，一脸诚恳地说：“给我搞一个吧，我这顿饭就给你免单，或者以后你们过来就可以打折。”
还有一则故事。有一次，小米代工厂商英华达的管理人员告诉小米的某位创始人：“我们所有的工人有一个要求是不是能够满足一下？所有的工人都希望能够买到一台小米手机。”这位小米创始人觉得很奇怪：“这些人天天在做手机，怎么会大规模买小米手机？”对方道出原委：“自从我做了小米手机以后，我觉得我是重要的，因为不管是七大姑八大姨都会打电话过来说‘听说你在做小米手机，能不能给我搞一台？’”
可以试想，当小米的员工听说这些趣事，内心的自豪感和成就感不言而喻，这种无形的激励胜过KPI几百倍。
虽说小米公司从创办第一天起就没有要求员工打卡，可实际上，创业初期黎万强买回过一台打卡机，但围绕是否打卡的问题，公司高管讨论了一整天。包括金山在内的许多科技公司都有打卡机，不管是几点上班、下班，迟到还是早退，虽然不纳入考核标准，但都要打卡，这样方便年终总结时了解员工是否偷懒，毕竟总有些人不自觉。但是，为了找出1%偷懒的人去给99%自觉的人添麻烦是否合理？小米公司最后的选择是：相信所有人，哪怕有人在中间混也认了。
小米公司没有完全去“KPI”，而是以价值观来管理。雷军说：“小米是一家文化价值观非常强的公司，它是顺应人性的文化价值观，我们强调人欲即天理，强调与人为善，和用户交朋友，友谊，信任，开放，而且一起干。”小米公司明确提出“每个人都积极创新，为做出美好的事情而努力”“一起做出激动人心的产品”。而且，小米公司重视挖掘“工作本身的内在激励”，强调快乐工作的理念。
尽管小米公司没有KPI，却胜过KPI。洪峰曾向雷军抱怨，全员“6×12小时”疯狂的工作节奏吓跑了不少优秀工程师，所有小米员工像打了鸡血一样，超高强度奔跑。雷军说：“很多求职者的老婆都觉得，把老公交到我们手里就要不回来了，但是你不得不承认它有一个好的作用就是说，这样的员工做出来的产品注定是一流的。”
