工作实绩有“显政”与“隐政”。不少人将“显政”做得轰轰烈烈，让“隐政”落得冷冷静静。这实际上是一种心态浮躁、急功近利的表现。为政者身居高位，把握要害，要懂得时时宁静，处处平和，多做打基础、管长远、固根本的工作。
干部考核有“显绩”与“隐绩”。所谓“显绩”是能用数量和实体佐证的干部的工作实绩，“隐绩”是不易被人知晓或暂时效果还不明显，但经时间检验能对将来起到一定作用，具有长远价值的成绩。
由于干部提拔、调动的周期较短，干部固然必须在有限的时间内干出看得见的政绩，一些立竿见影的“政绩工程”往往成为干部从政的首选。但由此产生的许多泡沫政绩、形象工程，甚至出现急功近利、寅吃卯粮、杀鸡取卵、竭泽而渔等现象，许多看似耀眼的“政绩”，其实是损害百姓长远利益的“败笔”，是阻碍经济社会协调发展的藩篱。
把握“显”与“隐”的平衡，对于为政者的启示是：人品官德，要“平常时候能看出来，重要关头能站出来，关键时刻能豁出来”。
功业实绩，要兼顾“眼前与长远，领导与群众，主观与客观，硬件与软件，全局与局部，组织与个人”。
四、调：“三不烦、两不拿”
“调”，是调节、调整。
现代人的压力是比较大的。你要做多大的事情，就要承担多大的压力。有些同志压力大了，却不善于平衡和调节，于是就有问题了。所以要善于进行心态的调整。
所谓“善于”，按照金正昆先生的说法，就是“三不烦、两不拿”。
哪三个不烦？
第一不烦，昨天过去了，没有必要烦。《新鸳鸯蝴蝶梦》里面说：“昨日像那东流水，离我远去不可留。”大丈夫拿得起放得下，过去就过去了，没有必要再去烦恼。人生最大的智慧，在于理智地放弃。拿得起放不下，叫压力。拿得起放得下，叫理智。昨天的事过去了，我不烦。大丈夫有所得必有所失。
第二不烦，明天未到来，暂时烦不着。尽管说“凡事预则立，不预则废”，但杞人忧天，则大可不必。社会心理学告诉我们，人生的很多忧虑，往往是自己所妄想的。明天没有来，烦不着。
第三不烦，今天正度过，绝对不能烦。因为今天是我唯一能够控制的时间，我烦了它是这样过，我不烦它还是这样过，那我为什么要烦呢？不能烦，没有必要烦。“生命是宝贵的，活着是幸福的，工作是美丽的”，只要拥有一种健康的心态，我就会开心每一天。我开心快乐地生活，会提升我生命的质量。我开心快乐地生活，会更好地报效国家，报效社会，报效单位，处理好自己的人际关系。
哪两个不拿？
第一个不拿，不拿自己折磨别人。善待别人就是善待自己。不要与全世界为敌，也不要以为全世界都对不起你。
第二个不拿，不拿别人折磨自己。在社会上，你要想做一点事，会有曲折，会有麻烦，会有种种的困难险阻。中国古人曾经有一句话：哪个背后无人说，谁在背后不说人！想让别人不议论你可能吗？没有的事。
让大家都喜欢你往往是不可能的！痛苦来自欲望不能满足，为什么有人心态不好？他对自己求全责备。当然你也不能放任自流。但同时，我们应该争取让多数人喜欢我们。切莫忘记：我们只有调整好自己的心情，才能够真正做好自己的事情。
第三节 管理大众
一、印与象
管理大众的核心是团结大众，关键是聚拢人心，目的是众望所归。
要达到众望所归，就要让大家了解你，认识你。但是，我们生活在一个靠印象决定一切的现实中，一个人对另一个人的了解，绝大多数情况下不可能看得深、看得准、看得真。一个人对另一个人的看法，只能靠“印象”。
那么什么是印？什么是象？
“印象”本指形体映在水或镜等中的影子，如《大集经》卷十五：“喻如阎浮堤一切众生身及余外色，如是等色，海中皆有印象。”后引申指客观事物在人脑里留下的迹象。
从管理学的角度讲，“印”是信息输出，是对他人的印象形成过程施加影响；“象”是信息输入，是形成对他人的印象。印象管理实际上是一种印象整饰，是以一定方式去影响他人对自己的印象。即通过自我形象的控制，通过一定的方法去影响别人对自己的印象形成，使他人对自己的印象符合自我的期待。
通俗意义上的理解，正如赵玉平先生所说：“印是你做的事情让人知道多少，象是这些事情被人家知道以后心里怎么看待你。”（赵玉平《梁山政治》第二回）这种看待来自于你对让人知道的方式方法的把握。包括让人知道什么、知道多少、什么时候知道、通过什么渠道知道、哪些人知道等。
现在我们期盼对于人性的尊重能成为一种自觉。人性化其实就是差异化，人性的差异化要求我们必须实行差异化管理。无论是一个单位还是一个企业，所有员工彼此、相互之间并非一个模子制造出来，因而有许多差异。就有形的方面来说，他们性别不同、身高不同、体重不同、能力不同、肤色不同、讲话速度与腔调不同等；就无形的差异来说，家庭与教养、成长过程、价值取向、教育程度、反应速度、敏感程度、事物认知、甚至行为导向等均不一样，根本不可能用“一视同仁”的方法来管理。因此，任何组织的领导者，或任何企业的管理者，都要因个别的差异，采用不同的管理方法与管理技巧，以充分调动各类人才的积极性。
对待不同的人，需要使用不同的管理策略。比如：第一，从个性特点看，人可分为力量型、和平型、活泼型、完美型四类。
力量型的人喜欢有难度、有挑战的工作，对待这种人要给他有难度和挑战的工作，这样他会觉得自己受到重视。
和平型的人通常与世无争，这样的人要使他们成为工作中坚，有很多需要重复的工作，他们都会去拼命干，唯一的原因是他觉得你眼里有他。
活泼型的人对工作有诸多见解，并为了自己的见解而努力工作，这样的人最好让他干那些正确而且他又肯干的工作。
完美型的人总觉得事情还有没做好的地方，他工作中有很大的成分是追求心中所想达到的完美，这种人有相当的工作技巧，关键是要让他的技巧发挥到点子上。
第二，从加入团体的动机来看，人可以分为吃饭型、喝酒型、品茶型三类。
芸芸众生之辈是“吃饭”的人，利最实际、最实惠、最紧要。对于普通干部职工，散财让利、发奖金、搞福利，最容易获得信任支持。
至亲至爱之人是“喝酒”的人，情最暖心、最贴心、最重要。对于同学、老乡、亲戚、朋友、把兄弟、干亲家，联络感情、血脉相连、情义相通，则至关重要。
境界高远之人是“品茶”的人，道最崇高、最高尚、最庄严。对于志气非凡、情操高尚的风范之士，精神引导，道义激励才富有成效。
第三，从气质类型的区别来看，人可分为胆汁质、多血质、黏液质和抑郁质四种。
胆汁质的人反应迅速，情绪有时激烈、冲动，很外向。对于这类人，关心鼓励最重要。
多血质的人外向，活泼好动，善于交际；思维敏捷；容易接受新鲜事物；情绪情感变化快，但容易外露，体验不深刻。对于这类人，冷静克制最容纳。
黏液质的人情绪稳定，有耐心，自信心强，但不够灵活，因循守旧，缺乏热情。对于这类人，稳重耐心最需要。
抑郁质的人沉静深含，稳妥可靠，做事坚定，但言行缓慢，优柔寡断。对于这类人，谨慎细致最合心。
但是，不论采取怎样的管理策略，都要始终牢记一点：管理的目的是实现“集聚”——将一个个狼狈的散兵游勇“集聚”成一个战斗团队，将一只只柔弱的绵羊“集聚”成一支虎狼之师，将一棵棵庸碌的小草“集聚”成参天大树。
歌曲《众人划桨开大船》唱道：
一只竹篙，难渡汪洋海；
众人划桨，开动大帆船；
一棵小树，弱不禁风雨；
百里森林，并肩耐岁寒。
一根筷子，轻轻被折断；
十双筷子，牢牢抱成团；
一个巴掌，拍也拍不响；
万人鼓掌，声呀声震天。
二、孔雀与老虎
管理大众，不仅是对不同的对象采取不同的管理策略，不同的管理者也要选择不同的管理策略。
《联想风云》的作者凌志军先生在联想采访时，柳传志曾用孔雀和老虎来比喻企业的领袖人物：孔雀善于展示自己的美貌，以此影响别人心甘情愿地跟着它走；老虎依靠自己内在的力量，威风凛凛震慑四方。他认为郭为是“孔雀型”，杨元庆是典型的“老虎型”。而他自己，一半是老虎，一半是孔雀。
实际上，老虎型领导人具备高支配型特质，竞争力强、好胜心盛、积极自信，是个有决断力的组织者。胸怀大志、勇于冒险、分析敏锐，主动积极且具极为强烈的企图心，只要认定目标就勇往直前。
孔雀型领导人具有高度的表达能力，社交能力极强，有流畅无碍的口才和热情幽默的风度，在团体或社群中容易广结善缘、建立知名度。孔雀型领导人天生具备乐观与和善的性格，有真诚的同情心和感染他人的能力，在以团队合作为主的工作环境中，会有最好的表现。
从这种分类来看，史玉柱与马云均属孔雀型。无论在外界如何被误解、无论公司陷入如何的困境，追随的人始终没有放弃掉对他们的信心。
网络上一篇叫做《国内两位牛人怎样聚拢人心》的文章介绍：史玉柱二次创业初期，很长一段时间，身边的人连工资都没的领。但是有4个人始终不离不弃，他们后来被称为4个火枪手。马云创业的时候，初期的50万元是18名员工一起凑出来的，9年过去后，这18个人中有做到总裁级的孙彤宇，也有还是经理的麻长炜，但没有任何一个人从阿里巴巴流失。
这种非常的凝聚力正是史玉柱与马云共有的特征之一。有时使用着极端的管理方式。脑白金战役时，员工们疯狂地工作、疯狂地加班，史玉柱经常会在员工加班的时候动不动就发上几千元的奖金。
马云与史玉柱都具备领导力的核心特征：提出大家都认同的愿景，并使用有效的激励手段。从创业的第一天起，马云就宣称，阿里巴巴会成为最伟大的电子商务公司，他也让部将们相信，公司上市时，会得到更多。史玉柱则对那些20个月没领工资的追随者承诺，将来有了钱，一定会补偿。
尽管同为孔雀型，在关系处理上，史玉柱与马云还是有所不同。马云与18罗汉更多的是师生、朋友、伙伴关系。“不懂”网络技术的他提出愿景，业务与管理放手让部将去做。而对实操擅长的史玉柱，与部将则是一种追随者关系，他也充分放权，无论是人权还是财权。但也会在每次商业的成败关键环节亲历而为，做脑白金时，他亲自调研了300名顾客，公司将要发的软文，他与大家一起，按10大标准篇篇审核。
每个人都不同，无论孔雀还是老虎，重要的是要做一个好领导，把自己的风格中的美好真实、大方地展现，那样欣赏的人才会和你一直走下去，员工自然也会爱你没商量。
具体到管理策略，一要注意给下属描绘“共同的愿景”，二要注意用“行动”去昭示部下，三要注意善用“影响”的方式，四要注意授权以后的信任，五要注意“公正”第一的威力，六要注意沟通的实质性效果，等等。
2005年5月，资深培训师江雅苓女士在接受《中山商报》记者专访时曾说：好的领导培训出来的下属就像一群大雁，因为大雁有着相同的前进目标，并且随着领头的一起向前飞。在大雁这个团队里有个很独特的现象，就是任何一只大雁都可以成为领头雁，这也就是为什么大雁在失去了一只头雁后会有新的领头雁站出来，带领别的大雁继续前行。而牛群只是一个很散乱的群体，它们当中的每一个成员看上去都很有力量，但是却行动迟缓，而且缺乏相同的目标，需要外界的人员来驱赶才会朝着相对固定的方向前行。好的领导就像大雁一样，而不好的领导会让他的团队变成牛群。（《领导方法要艺术》《中山商报》2005年5月16日）
三、唐僧的管理心经
在西天取经团队中，唐僧是团队的负责人、孙悟空是技术核心、猪八戒和沙和尚是普通团员。的确，要想管理好团队中各具特质的成员并不容易。但师徒四人，靠着紧密的团队合作克服重重困难，才完成了去西方取经的任务。
唐僧有很坚韧的品性和极高的原则性，在他看来，“西天取经”的战略决策永远是不可改变、不可动摇的。要完成这一使命，人才资源的组织与配置也必须是不抛弃、不放弃。他对这个团队的管理，很有章法。
1．管理原则
德者居上。
唐僧有明确的人生目标和崇高的理想信念。唐僧目标很明确，信念很坚定，那就是一定要去西天取回真经。唐僧也有着非同寻常的仁爱之心和悲悯情怀。他欣赏有本事的人，也能够包容他人的缺点和不足。他利用三个徒弟保护自己，也让徒弟们有了施展特长的平台，找到了属于各自的成就感。
对于领导者来说，要有两项本事，一是胸怀，二是眼光，有胸怀就能容人，有眼光就少走弯路。
能者居前。
猴子是难得的优秀人才，在团队里不可替代。所以他从不因为要放弃自己保卫唐僧的责任而被实施紧箍咒。唐僧也没有因为有紧箍咒，事事处处表现自己的控制欲。
智者在侧。
八戒虽然好吃懒做，但爱动脑筋，虽然出的多是馊主意，但有独立的思考，所以他是另类的智者。唐僧并没有制止他取经路上的议论风生和诸多反对意见，而是“听”，“听”了以后再和其他徒弟商量，然后确定思路——他从不让猪八戒的建议成为决策意见，而是放在身边以备参考。
劳者居下。
