第四，传统人事管理强调的是组织成员的现状，它比较注重现有人员的使用，而不重视其素质的进一步开发；人力资源管理不仅强调人力资源的使用，也非常重视人力资源的开发，一方面要充分发挥现有人员的智慧才能，同时，还要充分挖掘他们的潜能，使其在未来发展中具有较大的弹性，这就是现代人力资源管理的“全方位拓潜”的功能。
2．树立正确的公共人力资源开发新观念
第一，确立人力资源是第一资源的观念。
第二，确立人力资本的观念。
第三，确立人才商品化的观念。
第四，明确人力资源开发的特殊性。
第三节 校长选才与用人艺术
一、校长选才
（一）领导选才的原则
校长选才的过程中，应遵循以下原则：
第一，因事择人。所谓因事择人，就是以事业的需要、职位的空缺为出发点，根据职位对人员资格的要求来选拔人才，由此做到以事定职、以职选人、人事相宜。
第二，公开公平。所谓公开，是指在选拔人才时要公告通知、公开进行，即将空缺的职位及其所需要的人才资格通过报刊、广播、电视等新闻媒介向社会公布，并将最终结果也晓之于人，并接受群众监督。公平是指凡具有应聘资格的公民，都具有平等的参与权利与机会，而不受其种族、性别、年龄、出身等诸方面的限制。
第三，竞争择优。在领导选才过程中坚持竞争择优的原则，就是指在公开公平的前提下，让求职者依靠自身的素质进行竞争，用人单位择优选拔人才。
（二）校长选才方法
1．竞争考试法。
考试体现了择优录用、公开平等、内行管理的原则。
2．竞争上岗法。
就是将一部分空缺的职位面向全社会进行公开的竞争上。
3．绩效考核法。
绩效考核法是从最终社会效益出发，对人才实绩的大小好坏进行客观评价，同时对预测结果予以检验的方法。绩效考核法有排列法、比较法、成果对照法、尺度评定法、个人申报法和行为考核法。
4．荐举法。
荐举法包括自荐、领导推荐、专家推荐和群众推荐等多种方法。
第一，自荐。
第二，领导推荐。
第三，专家推荐。
第四，群众推荐。
5．群众评议法。
众评议法是指，在识别和考察人才的过程中，校长应广泛地征求大多数群众的意见，以求对人才取得全面、深刻的了解。群众评议法分为民意测验和民主选举。
6．校长亲自考察法。
校长亲自考察法是领导通过面对面的谈话、组织座谈会、一起从事某种具体工作等各种方式，对被考察者的德行、工作实绩、才识智慧、气质性格、身体状况等各方面的情况，进行直观式的考察和评议。
7．信息网络法。
信息网络法是信息网络社会识别人才的一种特色方法。
二、校长的用人艺术
邓小平同志曾指出：“善于发现人才，团结人才，使用人才，是领导者是否成熟的标志之一。”学校管理也是这样，校长如何用人，直接影响着学校工作的成败。校长在学校管理的过程中，知人善任，针对不同人的不同特点，施以灵活多样的方式方法，最大限度地调动全体人员的积极性，创造一种团结、和谐、积极、向上的学习气氛，使教师心情舒畅，为完成学校的各项工作不遗余力，尽心尽职。
校长是一所学校的最高行政负责人，学校的法人代表，即对内负责整个学校的教育、教学及其他行政事务的全面管理，对外代表学校，具有法人资格。校长管理学校不能唱“独角戏”，必须调动领导班子和教职员工的积极性——用人，去完成学校教书育人的任务——治事。校长对学校的管理就是用好教职工调动教职工积极性以完成教书育人的一种活动。因此，校长要加强学校管理，用好人才，发挥人才的积极性和创造性，有效实现学校工作目标，完成学校教书育人的任务，就要充分提高对校长用人的正确认识，遵循校长用人的原则，加强学校人才的管理。
校长是一校之长，是学校的主要领导者，承担学校全面管理的重任，是不可能事事亲历亲为的，必须学会用人，以调动全体教职工的积极性，实现学校工作目标。什么是校长用人？校长用人主要是指校长在实施学校管理的过程中，凭借自身的法定职权和个人魅力，按照用人原则和干部管理权限，对学校教职工进行选拔、使用、培养、监督等系列组织行为过程。“校长用人”中的“人”是指学校中全体教职工，是有知识、有修养的教师群体，包含除校长外的领导班子成员和普通教职工，都具备一定的教书育人技术，在现阶段，一般要拥有教师资格证，可以说，每个教职工都是人才；“校长用人”中的“用人”主要指：①根据教师准入要求选拔、任用教职工；②选拔、任用教职工中的优秀人才担任学校各个管理部门的负责人；③加强对全体教职工使用的监督管理。校长用人要自觉接受教职工、上级部门和舆论的监督。由上述论述可知，校长用人不仅仅指使用人才，还包括选拔人才、培养人才、监督人才使用等，选拔、使用、培养、监督教职工是校长用人的系列化、一体化。
（一）现代校长要有用人之道
人才鉴识、招揽、培养的目的在于使用。“大胆使用，合理使用，爱护使用”，让教师在实践中增长才干，在岗位上大显身手，在关怀下健康成长，应该是校长用人之道的核心。
1．不失时机、大胆任用是校长用人智慧的最好体现
用人实际上是用其所长。现代人才学告诉我们，人才的特长有衰变性和用进性。所谓衰变性，指人的特长随着年龄、生理和心理条件的变化，可能增长也可能衰退。所谓用进性是指人的特长具有用进废退的特征，在一定时期内，特长越用越增进优势，反之，废置一边，就会退化。因此，校长要善于在教师特长的增长期和峰值期予以重用，还要善于在使用中开发教师的特长，促进其特长的发展。有才不用，不仅是一种人才资源的浪费，而且也是对人才的一种可怕的窒息和压抑。人才资源不同于其他资源，既不能保存，更不可能因保存而增值。
正因为如此，不失时机地大胆任用人才，也就成了校长用人智慧的最好体现。
2．合理使用、整体优化是校长用人艺术的核心内容
（1）能级对应，人事相适。首先，校长要合理地划分能级层次，做到心中有数。这是实现人事相适的基础；其次，校长要做到知人善任，这是实现人事相适的关键；另外，校长还要对人事适时进行动态调整，因为“岗位能级”在不断地变化，随着教师主、客观条件的改变，“人才能级”也在不断地改变着。一个教师通过不断学习和实践，能级就会上升，校长要适时将其调整到较高的能级岗位，反之亦然。这是实现人事相适的保证。
（2）扬长避短，人尽其才。合理使用人才就是要扬长避短，实现人尽其才，才尽其用。如有些教师教学水平很高，学术上有一定造诣，许多校长常常通过提拔其当行政干部来表示对他的承认，而不管其组织管理能力如何，这实际上是一种用人的误区。
（3）同频共振，群体优化。校长应努力形成教师志同道合、相互促进的“同频共振”效应，组建学校的“人才集团”，进行科学而有效的组合。否则，就会人才内耗，事业受损。
3．爱护使用、用中培养是校长用人之道的较高境界
爱护使用，在使用中培养，能使一所学校的人才资源越来越丰富。校长对各类人才要“严格要求，但不苛求”。在教师工作上遇到挫折、生活上遇到困难的时候，校长要满腔热情地帮助解决，创造条件让教师实现自身的价值，真正形成“教师依靠学校成才、学校依靠教师出名”的良性循环。
（二）重才之识
即校长对教职工人才重要性的认识。世界进入知识经济时代，人才财富。谁拥有人才，谁就有可能创造一个新“世界”。东汉末年群雄并起，各不相让，但最终还是广罗人才的曹操、兵强将勇的孙权、尊贤爱民的刘备赢得了天下，形成了鼎足三国。其中刘备白手起家，依靠人才建立王业的事例尤为典型。治校如治国，人才是兴校之本。学校是以人为要素的一个大系统，其良好运行需要一支以校长为核心的，德才兼备的教职工队伍，各尽所能，密切配合才能实现。因此，学校对于各类优良人才的需求尤为迫切。校长还需要选用一批精通业务，会管理、责任心强的骨干力量来负责学校中级层次各类管理工作。特别是要选拔一班子学博见广，品行高洁，精于领导管理，有创造能力的人来担任学校主要领导管理职务，在校长指挥下，参与决策，分工负责，实行集体领导，履行学校义务。“贯彻国家的教育方针，执行国家教育教学标准，保证教育教学质量”。（《教育法》第二十九条（二））校长要明白人才的重要性，从心底里确立必须依靠人才求质量求发展的观念。重才之识，是校长对教职工人才重要性的理性认识。
（三）爱才之心
这是校长在“重才之识”的基础上，形成的对人才的真实情感，也是校长热爱教育事业的一个重要方面。爱才之心体现在校长合理对待人才的言行之中，言行一致说明了爱才之心的真诚。真诚爱才，就要以工作为重，不以校长个人的好恶定取舍。不能“叶公好龙”式讲爱才，更不能以血缘、地缘、人缘、家庭条件、可否谋私、帮派观念或是否有可供自己支配的奴性为标准。爱才就要接受人才的缺点及由他而来的一切其他附带内容，诸如其生活、工作、家庭、身体等等。要在认识人才重要性的基础上，产生一种健康的对人才的爱慕之情。校长爱才要爱到“思贤若渴”的程度。事实上，校长的爱才之心就是其事业心及政治品质、思想素质、道德品质、工作作风等素养的一个缩影。
（四）要激发教职工的积极性
如果被领导者的需要能得到某些满足，工作积极性就高涨，效率也就相应提高。反之，他们的积极性就会降低，工作效率就会下降。校长的用人艺术就是要满足被领导者的需要，如在感情波折、工作困难、生活疾苦、追求目标等方面，施以动情、明理的方法，帮他们排忧解难，使被领导者经常保持积极性的最佳状态。
（五）要知人善任，选好各类人才，达到人员组织结构合理化
这就要求校长必须要掌握用人艺术，识别人才，用人之所长，将不同类型的人安排到适合其特长的岗位上，为发挥他们的特长而创造条件。要才尽其用，人员的积极性得到充分发挥，达到人员心理结构优化。校长的用人艺术就是要通过各种方法，使领导班子中每一个成员的情感、意志、气质、性格和能力等心理品质，都能适合集体领导的需要，从而达到班子内部所有成员之间心理上的认同性、相容性和适应性，使班子成员之间赤诚相见，心情舒畅，每个人都充分施展自己的才能，并能在相互支持、相互启发下更好发挥各自的创造性，提高工作效率。
（六）要坚持用人要用其所长的原则
用人就是着眼于人的长处和优点，用其所长。着眼于人的长处和优点才能发现人才，敢于使用人才，留得住人才。校长就能摆脱人才困境，使管理得心应手，左右逢源，出现众贤竞归英才辈出的局面。其关键就是在于校长要掌握人的长处和志趣，量才使用。就一所学校来说，每一个教职工的分工职责不是完全由校长拟定的，但校长必须把握住各部门负责人和教研组长、年级组长的人选确定，在全面考察的基础上，尽可能选准、配好。对普通教职工的工作，开学初的一次分工后，校长还必须根据实际情况不断地考虑局部的、个别人的调整，真正使所有干部、教职工在学校这盘棋中找到合适的位置，宜帅则帅，宜将则将。
（七）要坚持用人不疑的原则
“用人不疑，疑人不用”。历代以来成为一条不成文的准则。校长在任用人的时候，对那些要求比较严格的岗位，必须委任能力较强、责任心较高的人去担任。任用他们，就意味着他们在校长心目中的位置，相信他们能够完成工作任务。对于各职能部门的负责人、教研组长及骨干教师，更应该充满信任感。对整个教师队伍，尽管上前还存在素质不高的问题，但对大多数人也要投以信任。只有对下属坚信不疑，才能使下属对领导，对学校整体工作的顺利进行坚信不疑。因此，校长在选任学校各个岗位的人选时，必须表现出对人的充分信任。人如果一旦被信任，一种强烈的责任感和自信心便油然而生，能够加速蕴藏在人体深处的自信力的爆发，工作中就会产生极大的积极性和创造性。
总之，只有用好人才，才能使人尽其才，才能使人才为我所用，才能使工作得心应手，才能使学校的教育事业蒸蒸日上。
所谓“世有伯乐而后有千里马，千里马常有而伯乐不常有”。用人之道，是一门复杂精细的领导艺术，需要校长在实践中不断地探索和总结。择人艺术保证了校长有才可用，而人才管理艺术则可人尽其才，这两个方面互为前提、互为保证，缺一不可。在社会竞争日益激烈的今天，用人艺术已经成为校长磨练内功、改善经营、不断增强内部活力和外部竞争力的重要课题。
