细节25：确保顺利启动
笔者曾经在2009年接受过《中国电力教育》记者的一个管理绩效管理实施的专题采访，其中涉及的案例和问题非常用针对性，对我们实施绩效管理变革有着非常实际的指导作用。先将其摘抄入下：
为难的新任经理。年轻干练的王明大学毕业后从事HR工作至今已经五、六年了，勤奋踏实的他从基层岗位开始做起，期间一边工作一边攻读了两年的MBA，一路走来，总算每次都能够把任务圆满完成。今年32岁的他刚刚跳到内地一家改制后的股份制公司，成为这家企业的人事部经理。然而，现在发生的一些事情却令他头疼不已。
新单位虽然改制为股份制公司，但是管理模式却沿袭了原国有企业的模式，员工比较懒撒，工作效率较低，执行力较弱。现任董事长下决心要整顿公司作风，提高员工执行力，并任命王明负责绩效考核的制度建设和完善，实现公司现代化管理。
王明经过反复思考和修改，决定把平衡计分卡（Balanced Scoreboard， BSC）作为公司的一项考核制度，结合企业的战略指标层层分解，落实到各个部门的员工头上。按照这套制度的推行方案，王明第一步要做的是组织各个部门经理和主管以上员工开会，沟通说明一下新考核方法的目的和指标，以及注意事项等问题。
等到会议召开时，有1个部门经理因故未能参加，会议召开15分钟后，最后一个主管才过来，而且王明发现公司无论大小会议总不能按时召开，只有董事长开会大家还算比较准时，但一般也要等2～3分钟。开会期间，大家好像似听非听地看着王明的讲解和幻灯片展示，会后，王明要求大家提问或探讨，没有得到积极回应，大家说回去好好思考一番，会议草草结束。
按计划的第二天，王明向各部门收取更新后的《员工职责任务书》时，才发现：有两个部门提交的任务书很笼统，不够细化；更有的部门说自己忙还没有做，也不知道忙到什么时候有空做……
短命的规章制度。提起新制度的贯彻和执行，负责监督推行的人事部助理徐静也是一肚子苦水：“单位实行平衡计分卡管理一段时间了，刚开始时大家还能执行，但是时间稍长，大家却颇有怨言，现在人事部在公司内部上上下下引起了不少抱怨和怀疑，领导说我们监督不够，可是我们也有自己的烦恼。”
“新政”实施以来，王明、徐静等人也是下了一番功夫。
首先，在推行前由高层进行全员总动员，明确公司为何要推行BSC考核办法及其重要性。再由专业人士进行2小时的讲解，从理论和案例分析到图片展示等，使员工认识到新制度对个人、部门和公司的好处。
其次，进行部门讨论，确定“关键绩效指标”（KPI），明确员工绩效考核指标、数值高低等。
接下来，通过检查和追踪，对某些目标设计和评估手段进行修正或更改……
本以为可以将新的考核模式固化于心，使员工养成良好的习惯，企业形成优秀的作风，结果却是人事部的员工劳累不堪，企业内部还牢骚满天。
究竟原因何在？王明想了很多，他觉得企业本身的现代化管理制度不健全，有许多事沿袭了国企的管理模式，员工大多习惯于原有的管理方式，因此问题存在着并且还不少：
1.把执行力曲解为权威和权力，单凭领导比如董事长说了算，没有合理的制度支撑，即使出台一些制度，也常常被践踏。
2.制定出比较完善的管理制度为“执行”来铺路，但往往是议而不决、执而不行，特别是出了问题反应慢，不能有效地执行解决问题的方案。
3.虽然领导层比较重视管理制度的完善和执行，但是缺乏合理的执行系统，执行阻力大，以至于控制不力、效率低下。
王明冷静下来思考：到底还要继续推行BSC吗，如何通过绩效管理提高企业执行力？
专家支招，专家简介
宋劝其：上海行隆企业管理咨询有限公司首席咨询师，国内知名人力资源管理实战专家，人力资源管理师教材编委会委员，国际人力资源管理师协会高级讲师，中国劳动争议网高级顾问，上海人力资源总监论坛常务理事，曾为超过800家的企业提供过管理咨询和管理培训服务。
本刊记者：案例中，绩效管理推行不下去的原因？
宋劝其：通读本案例我们发现这是一个在现实工作中常见的实施绩效考核失败的案例，这样的“悲剧”正在而且将继续在许多企业上演。认真分析本案例我们发现在本案例中绩效管理推行不下去主要有以下几个方面的原因：
1.人力资源部在绩效管理过程中的职责定位错误。我们都知道绩效管理是企业战略执行的重要工具，绩效管理的源头是企业战略的分解。既然是涉及企业战略及战略执行这样的大事交给人力资源部来做必然是“小材大用”，即使“王明们”使出吃奶的劲也不可能真正胜任。
其实，人力资源部在绩效管理的过程中的主要职责有以下几个方面：首先人力资源部是绩效管理体系的总设计师，负责设计、试验、改进和完善绩效管理制度，并向有关部门建议推广；其次是将设计好的绩效管理体系在本部门认真执行绩效管理制度，以起到示范作用；再次是宣传企业员工的绩效管理体系，说明贯彻制度的意义、目的、方法与要求；再就是督促、检查、帮助本企业各部门贯彻现有绩效管理制度，培训实施绩效管理人员；最后是收集反馈信息，包括问题、难点、批评及建议；最后是根据绩效管理结果制定相应的人力资源开发计划。本案中王明第一步就召开经理、主管以上人员讨论指标，显然不合适，也是没有办法讨论好的。指标体系由公司及指标，部门指标和岗位职标组成，各层的指标要有岗位负责人与其上级共同讨论确定。
根据对超过800家企业建设和实施绩效管理的经验，我们认为绩效管理是“一把手”工程，要想确保绩效管理体系建设和实施成功。公司的一把手必须非常的重视并且亲自参与到绩效管理体系建设和实施的过程中，特别是公司指标的确定以及其直管的部门的绩效指标，必须亲自参与讨论确定。一般情况下，只要“一把手”亲自参与，再加上人力资源部门的组织、培训和动员，所有的员工都会认真地参与进来。达到成功建立和实施绩效管理体系所需要的全员参与的状况。
2.把管理变革想的太简单。从原来的绩效考核方式转变成BSC的方式是一个典型的管理变革的过程。众所周知管理变革是一个非常困难的课题，变革是一项复杂的工程，因此需要明确目标和思路，需要制定详尽的实施计划和实施监控计划。不要说管理理论和管理经验相对落后的我们，就是在发达国家，管理变革失败的概率都超过30%。
既然是变革管理，要想成功就必须遵循变革管理的规律。从心理学上说人都会依恋“舒适区域”，对未知的事物总是充满了恐惧；变革必然会导致权力再分配；变革是放弃习惯的模式和方法等。这些需要我们在变革前要有充分的宣传、动员和造势工作；变革中要认准自己的目标，并对出现的问题及时发现、及时沟通、及时解决；变革后将新的模式以制度的形式固定下来，并不断地检查落实。
3.平衡计分卡的成功实施是有条件的。近来有很多国内的企业在推行平衡计分卡，可是往往失败或者效果不理想。很大部分的原因是因为不了解成功推行平衡计分是需要企业具备管理基础的。这些基础主要包括以下几个方面的内容：一是明确的企业战略，平衡计分卡的源头来源于企业战略。二是明确的流程和职责，实施平衡计分的过程中指标的分解依据为上级指标和岗位（或者部门）职责。三是信息数据的收集及整理渠道和手段比较完善，很多企业在实施的过程中数据收集不全或者不真就是由于这个原因。
本刊记者：案例中，制度为何不能长期执行下去，如何提高企业执行力？
宋劝其：进一步分析案例我们发现新制度不能长期执行下去有以下几个方面的原因：
1.制度本身的问题。很多制度没办法长期执行下去很大的原因是因为制度本身的问题，制度本身的问题主要有学术化、公式化、复杂化、脱离企业实际等。我们认为新的制度最好能做到简单，易操作，抓住重点。不完善没关系，可以在以后的实施过程中逐步完善。再完美的制度如果不能运行还不如不完美、但是在运行并可以不断完善的制度。正如巴菲特曾说过“模糊的正确胜过精确的错误”。我们都知道伟大的企业是由伟大的制度造就的。建立一个糟糕的制度远远比建立一个好的制度容易得多！
制度本身的问题还有一个重要方面就是制度和企业实际工作脱离。一个好的绩效管理制度必须要和企业的实际工作，日常工作紧密结合起来。制度和企业实际脱离，员工先会觉得这个制度不合理，无用；接着会觉得这个制度是个累赘，是额外的工作；最后员工会恨死这件事，也会毫不犹豫地把它放在最不重要的位置，迫不得已才去应付，久而久之这样的制度不“死”才是奇迹。
2.检查和考核。要想使一项制度长期有效执行下去，检查和考核是必不可少的。美国IBM公司总裁郭士纳曾说：人们不会做你希望的，只会做你检查的；如果你强调什么，你就检查什么，你不检查就等于不重视。没有人会十分在意没有人去强调和检查的东西，这就自然造成它的可有可无性，既然如此，谁还会花费更多精力去潜心妆扮呢？铲除这一惰性的惟一办法就是查核。检查与考核是企业管理中的一对孪生兄弟，只检不考，检缺乏力度；只考不检，考便失去行使依据。强有力的检查与考核，是推进企业执行力的锐利武器。同时，检查又是考核的基础，为考核提供了信息和数据，为考核的公平和公正提供事实依据。
3.文化的问题。绩效管理是个“舶来品”，现实是我们往往只是把“绩效管理”这个橘树移植过来了，极少有企业会去考虑我们是否营造了适合这棵树生长的土壤和环境。
要想提高企业的执行力，必须既要有易执行的契合企业实际的优秀的企业制度；同时也要加强检查和考核，并把考核的结果与激励联系起来；最后还要建设支撑企业执行力的企业氛围和企业文化。
本刊记者：绩效考核与企业执行力之间存在怎样的关系，怎样通过绩效考核推进企业的执行力？
宋劝其：我们认为绩效考核是推进企业执行力的有力工具，一个完整的绩效管理体系就是一个优秀的企业执行力系统。要正确地理解为什么说绩效管理体系是优秀的企业执行力系统，我们首先要弄明白什么是执行，什么是绩效管理。通俗的说执行就是不折不扣的实现目标。绩效管理就是通过对企业战略目标的建立、目标分解、过程管理、业绩评价等将绩效活动融入企业日常管理活动中，以激励员工持续改进并最终实现企业战略目标的一种管理活动。
从上面的解释中我们不难看出来，所谓执行力就是实现目标，而绩效管理正是一个实现目标的管理过程。绩效管理通过目标的确定，目标的分解，实施过程的检查和辅导，考核以及考核结果的应用等确保当前目标的实现，通过过程中检查辅导提升员工的能力，通过考核结果的应用，激励和晋升做得好的人，惩罚和淘汰不适合企业的人，确保未来企业目标的更好实现。通过绩效管理体系的成功建设和实施能确保企业实现目标，持续提升员工和企业的能力，形成强有力的企业执行力。
细节26：绩效管理实施是一把手工程
后人在研究商鞅变法成功的经验第一个提出来的就是一把手工程。
商鞅知道，改革是一项“老大难”的工程，更何况他所进行的改革，是从根本上瓦解奴隶制，触及众多权贵的切身利益，要想顺利推行就必须一把手点头。他初到秦国，打听到景监在大王那里最得宠，就结交景监，而后获得与秦孝公见面的机会。第一次见面，摸不清一把手的意图，一把手听不进去，昏昏欲睡。五天后再次见面，仍是不得要领，弄得不欢而散。连续两次碰壁，让商鞅逐步摸清了孝公寻求自强途径、“修穆公之霸业”的决心，深思熟虑后的商鞅抓住了与一把手第三次会见的机会，大谈称霸之道，孝公竟然听得入了迷，不知不觉地在垫席上向前移动膝盖，结果“语数日不厌”，相见恨晚。他抓住一把手的心里，摸清一把手的思路，在和一把手保持一致的前提下，充分施展自己的才华，描绘出宏伟蓝图，得到了一把手的认可和赏识，并被任命为左庶长，相当于现在国务院总理助理，这就有了执行的先决条件。1898年清朝进行的戊戌变法失败的原因之一，就是没有得到一把手的肯定与支持，按说支持变法的光绪也是皇帝，但只是个傀儡皇帝，管真事的是慈禧老佛爷。和一把手较劲焉有不败之理？这可是值得我们后世组织绩效管理的相关人员学习的鲜活教材。
绩效管理是企业明确企业战略，并分解和落实企业战略的企业大事。这样的事情如果公司的一把手都不参与，不重视，我们真的不知道他们应该参与什么？重视什么？特别是在公司战略目标制定和战略措施制定的过程中，总经理不但要参与进来而且还要对一些关键问题做出决策。同时总经理还要对其直接管理的下属提出要求。并且与下属一起讨论将这些要求落实为具体的绩效管理指标、目标和标准。
当然我们这里说的一把手，绝对不仅仅是公司的董事长或者总经理，其实各个部门、各分公司、子公司也有自己的一把手，这些一把手能够共同担负起责任。一般情况下只要公司的一把手重视了、参与了公司的其他管理人员就会自觉地参与进来逐步达到成功实施绩效管理所需要的全员参与的状态。
一把手的重视和参与有利于确保执行绩效管理的政令畅通。“一把手工程”的实施，在一定程度上提高了“一把手”的责任心，“一把手”职责进一步明确，在一定程度上减少甚至避免了一些工作责任上的推诿扯皮现象，那种上级有令不行、有禁不止的现象明显地得到了改善；确立和巩固了“一把手”的领导地位的无可争议性，从根本上保证了企业战略意图的完全体现，有利于最大限度地展现“一把手”的个人领导才能，充分发挥领导个人的主观能动性。
一把手亲自参与有利于绩效管理工作的强力推进。“一把手”是一个地区、一个部门的核心，在实施“一把手”工程中，由于“一把手”亲自披挂上阵，亲自组织行动，亲自制定方案，亲自召集会议，亲自协调部门间利益，亲自确定责任划分，能使绩效管理工作有序、强力地得以推进，效果明显。
同时一把手亲自参与绩效管理有利于一把手绩效管理能力提升。在咨询和辅导企业实施绩效管理的过程中。我们发现很多时候绩效管理操作的失误和问题出自于一把手对绩效管理思想、理念、操作方法和技巧的掌握上除了问题。在实施“一把手工程”的过程中，由于“一把手”必须亲自参与讨论，参与实施，一方面使“一把手”绩效管理能力水平、知识结构、领导艺术等方面的不足一一暴露出来，逼着一把手进行自我修炼、自我完善。另一方面，“一把手”在工作中亲历亲为，将自身理论与实践充分结合，强化学以致用，有利于迅速提升“一把手”绩效管理能力、解决实际问题的能力和水平。
“一把手工程”。绩效管理的核心是关注战略，而战略与现实之间可能是存在差距的，为了战略的实现，可能要舍弃某些收益，可能要改变既得利益结构，这些对于企业都是巨大的变革，在这个时候，决策层能否下定决心，愿意付出成本，是绩效管理成功的关键。在企业的现实绩效管理中，我们常常把它称之为“一把手工程”。即企业在实施绩效管理的过程中，“一把手”必须是真的从心底里认识到企业需要绩效管理，并下决心去推动绩效管理运行。
细节27：统一认识，减少分歧
认识的不统一，必然会导致差别在操作时被放大。每个人都会朝着对自己最有利的方向去理解和行动。任其发展下去企业内部会形成“布朗运动”，杂乱无章，绩效管理的成功实施就只会使一句空话。
商鞅在变法前就非常注重统一认识，为变革赢得一个好环境。
商鞅明白，仅仅获得孝公的认可、赏识还远远不够，如果没有他人的配合与协助，互相嫉妒，相互拆台，内耗不断，不仅变革的过程会举步维艰，而且你也甭想成功。深谙变革之道的商君，深知通过有效沟通达成共识的重要性。以甘龙、杜挚为首的保守派提出了“圣人不移民而教，智者不变法而治”、“利不百，不变法；功不十，不易器”等反对意见，商鞅主动同甘龙、杜挚展开面对面的辩论，提出了“治世不一道、便国不法古”的全新观点，从而达成思想上的共识，不仅以此举为日后变革奠定了良好的舆论环境，也进一步让孝公认定：商鞅是一个会想事、能办事、办成事的人，不仅会谋划，而且可以扫除障碍，使目标变为现实。更加坚定了支持商鞅推行变法的决心和力度。王安石变法失败的教训就在缺少沟通，自认为自己有职有权，深得领导信任，便忘乎所以，不可一世，听不进不同意见，人们慑于他的淫威，只是表面上的服从，这就使得变革的效果打了大大地折扣，不败没有道理。
实施新的绩效管理本身就是一种管理变革。而众所周知管理变革是一项复杂的工程。意大利著名的政治思想家、外交家和历史学家，被西方人誉为“政治学之父”马基雅弗利（Machiavelli）说没有什么比建立一种新秩序（变革）更加难以实施、更没有成功的把握而且行动起来更加危险的事情；因为改革者面对的敌人是所有旧秩序下的既得利益者，而那些可能从新秩序中获益的人也不过是一些冷漠的支持者，这种冷漠来自于人类的怀疑本性：在真实的体验之前，他们不会真正地相信任何新事物。”
要想确保管理变革的成功必须要事先统一认识。绩效管理实质上是一种思想一种理论和一种管理方法。要想操作成功必须要所有参与的人都对绩效管理有一个正确的认识。宣传是统一认识的重要手段，在宣传前公司首先要对绩效管理的思想和理念统一宣传口径和宣传表述。同一个意思可能不同的表述方式这些表述方式的核心思想可能区别不大。但是如果我们宣传的时候觉得这样也行，那样也可以于是就有几种有差别的表述，受众的理解的时候差别可能就会放大。最终导致每个人都朝着对自己最有利的方向理解和操作，绩效管理就很难成功。
培训是统一认识的最好方法。培训既可以让大家统一思想，提高认识。同时也是大家沟通和交流的平台，通过这个平台，员工和管理人员在老师的引导下，通过讨论甚至争论等方式最终达成一致。当然培训的方式有很多种，可以集中也可以分开进行。既可以在教室，也可以在工作现场。方式灵活多样，目的只有一个统一大家的认识。
也有的企业在实施新的地管理体系时，用行动来统一认识，就是我们常说的认同要执行，不认同也要执行，如果公司的领导足够强势，企业的执行力足够强悍，这种方法也是一种不错的选择。比如说深圳华为的总裁任正非一直强调“要先僵化，后优化，再固化。”任正非在公司推进新的绩效管理体系的干部会上说：“5年之内不许你们幼稚创新，顾问们说什么，用什么方法，即使认为他不合理，也不允许你们动。五年以后，把人家的系统用好了，我可以授权你们最局部的改动。至于进行结构性动，那就10年之后的事。”正是因为这种对用行动统一认识的军事化做法才创造了华为的春天。其实道理很简单，在你还不如人，或是别人身上有某些你没有的优势时，你就听话照做就好了！这是一种态度，一种谦虚的态度，要么不用，要用就一定信任！
细节28：造势，并顺势而为
造势并顺势而为对企业实施绩效管理变革的成功至关重要。“势”：上方为“执”，高层把握；下方为“力”，基层发力；上“执”下“力”，“执”行有“力”；“执”“力”结合，方能成“势”。古人造字的智慧，给我们发展企业如何造势以灵感。
中国古代的兵法指挥中也非常强调审时度势，顺势而为。《孙子兵法》云：“计利以听，乃为之势，以佐其外。势者，因利而制权也。”“战势不过奇正，奇正之变，不可胜穷也。”“激水之疾，至于漂石者，势也。”“故善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势。”“故善战人之势，如转圆石于千仞之山者，势也。
造势的真正目的在于制造一种“变革可能失败，但不变肯定失败”的氛围，让员工真切的感到变革的必要性和紧迫性。就像柳传志在联想早年实施ERP遭到内部人员反对的时候抛出一句话“如果你们认为现在实施ERP是在找死，那么不实施ERP就事等死”。要怎么办，你们自己看着办。
后人在总结商鞅变法成功经验之一就是善于造势。
新的法律法规制定出来之后，秦孝公批上了“同意”，按说立即大张旗鼓地宣传落实就可以了。可商鞅首先想到的却是“造势”，大造政府在人民心中的诚信形象和执行权威之势。因为他清楚，当时的秦国法纪涣散，朝令夕改，百姓根本不信任官府，要想严肃法纪必须要先取信于民，政府也只有在得到人民信任尊重之后，才能有所作为。于是，抓住法令已经制定但还没有颁布的时机，商鞅把一根十米长的木棍立在首府栎阳（陕西临潼）南门，下令说，“把它拿到北门的人，赏十两黄金。”当大家惊疑不定时，他又提高赏金为五十两。一个好奇的青年姑妄把它拿过去，竟然如数的得到赏金。通过此事，使人民看到了政府抓执行的力度、严于执行的威信，彰显了政府赏罚必行的决心。借此声势，商鞅立刻颁布了新法，从而使法令迅速地推广开来，得到了很好的执行。所以宋代的王安石变法失败后，想起了商鞅，写下了“自古驱民在信诚，一言为重百金轻。今人未可非商鞅，商鞅能令政必行”的诗句，是他的经验之谈，也是对我们后人的一个警示。
其实造势的方式有很多种。我们常用的动员会，培训，交流会，座谈会等等都是不错的方式。笔者结合自己的经验谈集中有用的造势方式。
演讲比赛和知识竞赛是企业常用的造势方式，通过制定题目的演讲，或者知识竞赛动员了公司上下学习绩效管理的热情，同时为听众制造了一次又一次的学习绩效管理的机会。
辩论赛也是不错造势的方式之一。笔者在西北的一家大型国企里面做绩效管理实施辅导，当进行到造势的阶段的时候，调研得知该企业擅长组织辩论比赛。我们合作策划了一场辩论比赛题目是绩效管理对企业还是对员工好，效果非常好。正方拼命的说绩效管理对企业的好处，反方拼命的阐述绩效管理对员工的好处。听众得到的信息是绩效管理即对企业又对员工好。
无论你采取什么方法。造势一定要把握以下几点：
最重要的信息一定要到达受众。在他们乐于接受你的信息时，要在正确的地点、正确的时间找到他们。你要仔细考虑你可以在受众每日必经之路的什么地方接近他们。寻找方法让受众能够随即可得或者体验你的新管理体系，让你的新体系显眼并极具诱惑力，就像请了一支演奏大号的乐队一样。
不要忽视了传统。不妨写一篇署名文章、至员工一封信，做一次演讲或者对绩效管理发表些自己的看法。
把握好时机。造势就像煮开水一样，一定要把谁烧开。一定要把势造到位才可以。
细节29：绩效考核指标不要负荷太重
就象物理学家牛顿在惯性定律中描述的，物体具有保持静止和匀速直线运动状态的属性，除非受到外力的作用，物体将一直保持现有的状态。其实现实中的人和企业一样也是具有某种惯性在起作用的，过去长期使用的某种工具不愿意放弃，过去一直相处很好的朋友不舍得离开，过去被证明是适销对路的产品不愿意改变，企业旧体制下养成的大锅饭制度不愿意打破，某些部门或岗位负责人的既得利益不能被挑战。总之，当变化已经发生需要企业采取变革措施的时候，系统内部往往会存在非常强大的“惯性”势力，其中大量的人在观望，还有不少的人在抵制和反对；还是那句话，“前一个时代辉煌的巨星”们，总是要想办法去维护他们的传统利益，维持他们运动的“惯性”。
新的绩效管理体系开始运行需要外部的推力。这就要求我们新实施的绩效管理体系不能太复杂，需要简单。有人说管理的极致就是简单。简单首先体现在关键绩效指标的数量上。笔者在2006年曾经咨询过一家中外合资的企业客户，该企业的总经理是一个荷兰人，非常固执在沟通的时候要求我们必须跟他们的欧洲总部保持一致，必须为每个部门开发15-25个关键指标。我们从执行的角度一再规劝这样最终将导致无法实施。无法达成一致的状况下，我们不得不变更合同，按照新合同规定我们只负责绩效指标的开发，后期的实施由企业自行完成。在2007年四月份笔者接到该公司的电话称绩效管理推行不下去，原因是指标太多了，讨论了三个月绩效指标、目标和评分标准还没有最终确定。最终不得不按照我们的方案，每个部门先选择5-8个指标先实施起来，先“转”起来，然后“转”熟练之后再逐步的有步骤，有节奏地增加一些指标。就像手排档的汽车，如果你想在三档起步几乎必然会导致汽车熄火一样的道理，如果负载太重，无疑大大的加重了实施的难度。
商鞅在实施变法的时候就特别注意由易到难，积极稳妥步步推进。
商鞅在进行改革的过程中，不搞急功近利，更不急于求成，而是充分考虑秦国当时的实际状况和人们的承受能力，坚持先易后难、先理顺后规范、先抓基础建设后抓巩固提高的原则，统筹谋划，全盘考虑，扎扎实实，步步跟进。他将改革分为两个阶段进行。在第一阶段，针对秦国当时国民中蔓延的好逸恶劳的风气以及秩序混乱、生产力落后的状况，通过新户籍制度、连坐法、奖励军功、鼓励农业生产、禁止弃农经商等措施，有效引导了人们的行为方式，渗透重刑厚赏的法制思想，使秦国上下逐步适应“以法治国”的管理思路。从而逐步转变了人们的落后观念，改变了生产力落后的现状。为下一步实质性变革营造了非常有力的客观环境。在时机成熟的情况下，才开始实施深层次的政治、经济体制改革，从改变土地所有制开始，颁布了废井田、开阡陌的法令，并建立了郡县制，实行中央集权，符合了新的生产力的发展要求，促进了经济的发展，为秦称霸诸侯奠定了坚实的基础。第一阶段变法始于公元前359年，第二阶段始于公元前350年，他用了近八、九年的时间做铺垫，而后才真正切入来彻底改变落后的生产关系，以解放生产力。没有前奏就不会有高潮，试想商鞅如果不是八、九年后才进行深层次的改革，而是在条件尚不具备的时候就直入要害，那结果又会怎样？
因此笔者建议在实施绩效管理初期，绩效指标设置每个被考核部门或者被考核人在管理基础一般的情况下设置3-5个指标即可。如果企业管理基础稍好的我们建议也不要超过10个指标。先转起来，然后再转的过程中持续改进，这才是绩效管理的精华所在。
