【案例导入】
长虹：自主创新夯实产业链
通过“资产管理、资本运作、产业整合、产业经营”等多种模式，以黑色家电起家的长虹如今在黑色家电和白色家电领域的产业链布局已成效卓着。
黑色家电：造“屏”不是目的，核心技术是关键
有数据显示，2010年全球的彩电生产量达到1.8亿台，其中有1亿台左右的生产是由中国企业完成的。然而，由于核心器件受制于人，中国企业并没有从中得到多少实惠。这些核心器件中，排在首位的便是“屏”。
中国始于2009年下半年的高世代液晶面板投资潮，从投资之日起就意味着落后，更深层的原因是日韩和中国台湾面板企业在技术垄断优势即将失去的情况下，试图通过产业转移继续垄断国内液晶面板市场。他们通过转移落后生产线、出售原材料、收技术专利费3种方式对中国面板企业实现全面控制，令中国家电企业成为“市场换不来技术”的来料加工型组装厂。
因而专家认为，造“屏”不是目的，提升核心技术研究，增强自主研发能力，把握核心技术才是关键。在这方面，长虹走过了一条备受质疑、但在今天来看真正具有技术前瞻性的关键之路。
长虹之路，是从新型等离子屏开始的。一方面，长虹看中的是等离子在技术上的优势。
与液晶相比，等离子具有亮度适中、色彩还原性好、层次感强、动态清晰度高等优点，这些先天的优势使得等离子在未来的健康护眼、3D技术的应用中具有无可比拟的优势。另一方面，长虹看到了等离子强大的投资效能和技术突破空间。目前，全球液晶屏有效专利数量达到9684项，已经比较成熟，而等离子屏有效专利数量为1568项，处于技术高速发展阶段，具有较大研发空间，在获取专利及摆脱专利钳制方面具有优势。
在核心技术方面，长虹通过收购韩国ORIONPDP（欧丽安）公司获得等离子关键技术，而这正是突破以往液晶困局的关键之一。目前，长虹拥有多项核心技术和约600项专利，绝大部分为发明专利，其中多项属于基础核心专利。对核心技术的自主研发与创新，有效解除了外资对中国收取“技术专利费”的盘剥，真正形成了中国企业自己的核心竞争力。
长虹新型等离子屏项目的建成，将极大地推动中国电子信息产业的发展，且对推进新型显示和彩电工业转型以及建设中国等离子产业集群方面，具有重大的战略意义，而等离子项目只是长虹在核心部件领域的重要举措之一。目前，长虹是中国家电企业中唯一在等离子屏、液晶面板、OLED核心显示器件进行全面、立体化产业布局的企业。
白色家电：核心器件在“芯”，压缩机是重点
有着50多年历史的长虹，在其家电王国的打造过程中，采取了“资产管理、资本运作、产业整合、产业经营”等多种方式。
长虹认为，要做国际化的大企业，首先得有自主权。2005年11月，长虹控股美菱冰箱，在白电产业拓展，以期同在一个产业链上的空调与冰箱，上游原材料采购和下游产品销售可以实现资源共享。事实证明，5年来，美菱焕发了新的活力，成为国内第二大冰箱企业，中国冰箱行业的格局，从此彻底改变。
但长虹深知，在白色家电领域，没有核心器件的话语权，同样面临着受制于人的风险。
而白色家电的核心器件之“芯”，重点就是压缩机。2008年年初，长虹通过资本运作，终于将世界第二、国内第一大的华意压缩纳入麾下，正式进入冰箱压缩机核心器件制造领域，打通了冰箱上下游产业链的“垂直整合”。
同时，长虹与台湾东元合作，进入空调压缩机核心器件制造领域，实现了自主拥有核心技术——压缩机研发制造技术，形成了空调上下游的垂直集成产业布局。
如今，长虹已成为全国唯一一家同时在黑色家电和白色家电领域拥有和掌握产业上游关键技术和资源的企业，形成了六大核心技术能力，即集成电路设计能力、嵌入式软件设计能力、工业设计能力、工程技术能力、变频技术能力、可靠性技术能力，真正从源头上掌握了彩电、冰箱、空调等家电产品的定义权和话语权。
长虹给家电企业的启示，除了“打造核心竞争力，必须从核心器件出发”外，还在于其在出发前就规划好了前进的路线，尽管这条路崎岖且漫长，注定艰辛。
面对同样的外部环境，处于同一行业内的企业采取的战略和经营行为往往会有很大的差异，企业战略不仅取决于外部环境，而且与企业的内部环境有着非常密切的联系。《孙子兵法》云：“知己知彼，百战不殆。”不仅同时强调外部环境和内部因素对战争胜负的作用，而且将后者放在优先的位置上考虑。企业战略管理的一个重要任务就是在复杂多变的内外环境条件下，求得企业外部环境、内部条件和经营战略目标三者之间的动态平衡。
按照战略选择的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即内部组织的强项和弱项）和“可能做的”（即外部环境的机会和威胁）之间的有机组合。前面一章对企业“可能做的”方面进行了分析和说明，本章主要分析企业“能够做的”方面，即企业资源、能力、核心能力和价值链等内部环境的分析。
第一节 企业资源分析
一、企业的资源基础观
企业界和理论界都普遍关注企业竞争优势问题，企业的竞争优势是指企业在与同行业企业的竞争中所表现出的相对于竞争对手的一种优势，依赖于这种优势，该企业可以获得超过行业正常收益率的回报。
在梅森-贝恩（Masson-Bain）的SCP范式下，企业绩效或市场效率和成长取决于企业所处的市场结构和所采取的市场行为，波特的竞争战略理论，也可归结为梅森-贝恩范式的产业组织理论在企业层次上的应用。无论是SCP范式，还是竞争战略理论，都认为企业的竞争优势是外生的。既然企业的竞争优势是由企业的外部因素（市场结构、市场机会等）所决定的，那么为什么企业在相同的条件下，其竞争优势依然存在差别呢？
实证研究的结论更是无法证实竞争优势外生这一说法。20世纪80年代早期鲁梅尔特（R.P.Rumelt）的研究表明：“产业中长期利润率的分散程度比产业间的分散程度要大3-5倍”，从而否定了企业竞争优势外生的说法。所以20世纪80年代以来人们逐渐从企业层面来探索竞争优势来源问题，产生了以资源为基础的企业观点（Resource-based Viewof Firm，RBV），即企业资源观或资源基础观。RBV是关于企业绩效的模型，强调了企业所控制的资源和能力是其竞争优势的来源。
企业资源观的核心观点是：企业是由一系列资源束所组成的集合，每种资源都有多种不同的用途，企业的竞争优势源自企业所拥有的资源，外部的市场结构与市场机会对企业竞争会产生一定的影响，但并不是决定性的因素。企业是各种资源的集合体。由于各种原因，企业拥有的资源各不相同，具有异质性，正是这种异质性导致了企业竞争力的差异。
（一）企业竞争优势的来源
企业资源观认为，企业在资源方面的差异是企业获利能力不同的重要原因，同时这也是拥有优势资源的企业能够获取经济租金的原因。自彭罗斯以来，资源基础理论的研究者们几乎都将企业独特的异质资源指向了企业的知识和能力。对于任何尝试将资源或能力作为竞争优势来源的企业，它们必须仔细审视以下4个问题：价值（Value）问题、稀缺性（Rarity）问题、可模仿性（Imitability）问题和组织（Organization）问题。Barney（1991）则认为作为竞争优势源泉的资源应当具备以下5个条件：有价值、稀缺性、不能完全被仿制、其他资源无法替代、以低于价值的价格为企业所取得。
（二）长期竞争优势的维持
企业竞争优势来源于企业的特殊资源，这种特殊资源能给企业带来经济租金。在经济利益的驱动下，没有获得经济租金的企业肯定会模仿优势企业，其结果则是企业趋同，租金消失。
试想一个行业中有5家类似企业，它们生产相同的产品，使用相同的原材料，并且通过相同的分销渠道向相同的消费者出售产品。可以想象，这些企业将取得正常的经济绩效。现在假如其中一家企业发现或开发了一种迄今为止尚未被认知的有价值的资源，并且这种资源能帮助企业开发外部环境机会或缓解外部威胁。显然，这家企业将比其他企业更有可能获得竞争优势，享有超额回报。
有价值且稀缺的组织资源能否给企业带来持续的竞争优势，关键在于那些不具有此类资源的企业在尝试获得或开发此类资源时是否面临成本劣势，如果其他企业需要付出极大的成本才能取得这些资源，即在资源获取上处于劣势，这些资源可能会给现有企业创造持续竞争优势——即不会随着战略模仿而消失的竞争优势。从这个角度上讲，此类资源是难以模仿的。
概括来说，如果一个企业的资源同时具有价值和稀缺性，但竞争对手通过学习可以模仿，那么这种资源只能给企业提供短暂的竞争优势，因为随着模仿企业不断加入竞争，将降低该资源的价值，此时企业的先动性优势较为明显，但却无法保证企业获得持续的竞争优势。所以，企业资源的难以模仿特性，可以成为获得持续竞争优势的重要条件之一。
研究发现，影响企业资源难以模仿的因素主要体现在以下几个方面。
1.特定的历史条件
一些企业能以低廉的成本获得或开发资源和能力，是与其特定的历史条件有关的。企业获得、开发和使用资源通常与所处的时间和空间紧密相连，一旦特定时空成为过去，在获得和开发此类资源时就会面临很大的成本劣势。
企业可能因为远见或者偶然拥有某种资源而占据某种优势，但这种资源或优势的价值在事前或当时并不被大家所认识，也没有人去模仿。后来环境发生变化，形势日渐明朗，资源或优势的价值日渐显露出来，成为企业追逐的对象。然而，由于时过境迁，其他企业再也不可能获得那种资源或优势，或者再也不可能以那么低的成本获得那种资源或优势，拥有那种资源或优势的企业则可稳定地获得租金。
2.因果关系模糊
模仿企业可能并不清楚到底哪些资源和能力与该企业的竞争优势密切相关，即企业资源和能力与其竞争优势之间存在模糊不清的因果关系。
因果关系不明存在于以下情况。
其一，竞争优势是基于想当然的资源和能力，部分资源过于“普通”，难以引起管理层的注意，他们想当然地认为这些资源并不是关键性的。例如，高层管理者之间的团队协作、组织文化、员工之间的关系以及顾客与供应商之间的关系等组织资源，这些资源每天都在发挥作用，但又不那么引人注意，导致管理层忽视了它们。如果企业管理者并没有清楚地了解其资源与竞争优势之间的关系，那么其他企业管理者要选择模仿的资源将是重大的挑战。
其二，管理者对于哪种资源和能力能使企业获得竞争优势可能存在多种假设，但是，他们很难辨别出到底哪种资源和能力独立或联合地创造了竞争优势。没有严密、精确的论证，很难确定哪些资源与竞争优势存在因果关系。企业面临的环境变化具有不确定性，企业的日常活动具有高度的复杂性，而企业的租金是企业所有活动的综合结果，即使是专业的研究人员也很难说出各项活动与企业租金的关系，劣势企业更不知该模仿什么，不该模仿什么。并且劣势企业对优势企业的观察是有成本的，劣势企业观察得越全面、越仔细，观察成本就越高，劣势企业即使能够通过模仿获得少量租金，也可能被观察成本所抵消。
因果关系不明实际上形成了模仿竞争优势的一道屏障，是对现有竞争优势的一种保护。
同时，如果资源和能力的特征表现为不可言明的（Tacitness），而且分布在整个组织内部时，这种资源和能力就会给企业带来更强的竞争优势。那些存在于组织文化、价值中的能力，往往难以被竞争对手模仿和获取。例如，其他航空公司曾试图模仿西南航空公司成功的低成本战略，其中最难以复制的不是飞机、航线或快速的周转方式，而是西南航空公司“愉快、家庭式、节俭和投入”的公司文化，没有人能明确地识别出这种文化是怎样的，如何才能产生这种企业文化。不确定性和有限理性共同构筑了强有力的模仿障碍。
3.社会复杂性
企业资源和能力难以模仿的第三个原因是它们具有高度的社会复杂性。有些资源是复杂社会性活动的产物，例如，高层管理者之间以及高层与一般雇员之间的信任与友谊，企业在供应商与客户中的声誉等。这种社会复杂性是企业无法系统地管理和影响的能力。当竞争优势是基于此类社会复杂性资源时，其他企业欲模仿其资源和能力，都是很困难的。如果这种社会复杂性现象是随着时间推移而自然产生的，那么试图模仿此类资源和能力，成本将更大。
