综上所述，本书认为，企业战略是企业面对经营环境，为求得企业长期生存和不断发展，为创造和保持竞争优势，对企业发展目标、达成目标的途径和手段的总体谋划。它是企业战略思想的集中体现，是企业经营范围的科学规定，同时又是制定规划（计划）的基础。
具体而言，企业战略是在符合企业使命的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事的经营范围、成长方向和竞争策略，合理地调整企业结构和配置企业的资源。
在理解企业战略的概念时，应该把握好以下几点。
第一，企业应该把未来的生存和发展问题作为制定战略的出发点和归宿，也就是说，一个好的战略应有助于企业实现长期生存和发展的目的。而要做到这一点，企业不仅需要了解企业本身及所处行业的过去和现在，而且尤其需要关注行业内外环境因素将来发展变化的趋势，从而把握住自身的未来。在政治、经济和其他外部环境因素发生剧烈变化的时代，仅凭过去的经验和传统的分析方法已不能满足企业建立和保持竞争优势的要求，失去对未来动态环境的充分估计和把握，企业将失去目标和方向。反之，则可能抓住有利的机遇，获得企业的快速发展。例如，20世纪60年代Levi"s公司开发宽线斜纹布生产牛仔服，占领当时的“新生代”市场；70年代日本汽车厂家开发节能小型家用轿车进军欧美市场，都是企业着眼于未来的表现。
第二，企业应当有一个明确的战略目标。对于一个企业来说，这种目标不仅指明未来的发展方向和引导资源的配置，而且有助于协调不同部门和个人之间的活动，增强组织的凝聚力，同时也要与主要利益相关者的期望相一致。
第三，企业战略的实质是帮助企业创造和保持竞争优势。如果一家公司的盈利能力高于行业平均水平，就称它拥有竞争优势。这个差距越大，则竞争优势越强。如果能够多年保持高于行业平均的盈利能力，则称这家企业具有持续的竞争优势。要使企业长期生存和发展，就必须创造和保持竞争优势，也只有保持或不断地创造新的竞争优势，才有可能使企业获得长期生存和发展，两者相辅相成。过去战略思维的基本出发点是扬长避短，认为企业优势是可以长期保持的，但在动态竞争环境下，企业的竞争优势通常会受到侵蚀，这种侵蚀有的是因为竞争对手的有效模仿，有的是被竞争对手所超越。所以在动态竞争环境下，企业一方面要想方设法保持已有的竞争优势，另一方面则是要不断创造新的竞争优势。
商业模式（Business Model）是管理者将企业所实行的一组战略编织成具有内在一致性的整体以获得竞争优势和实现卓越绩效的安排。商业模式决定着如何将公司的各项战略和投资协调一致以实现超越平均水平的盈利能力和利润增长。商业模式包括公司的下列所有活动：
（1）选择顾客；
（2）定义产品和实现差异化；
（3）为顾客创造价值；
（4）获得和保留顾客；
（5）生产产品和服务；
（6）在市场上交付产品和服务；
（7）组织企业内部的活动；
（8）配置企业的资源；
（9）实现和保持高水平的盈利能力；
（10）在长期中发展业务。
例如，沃尔玛公司的商业模式是用自助模式取代之前的全方位服务的零售模式，在大面积的、只有简单装饰和设备的卖场中提供广泛的产品选择，这样可以降低经营的成本。由此而节省的费用令企业得以降低产品的价格，从而使消费者受惠，这反过来又将增加企业的销售，从而在更大的经济规模上进一步降低成本。
三、企业战略的特征
1.全局性
一个企业在经营管理过程中总要遇到各种各样的情况，处理各种各样的问题，其中一些决策涉及整个组织范围，另外一些可能只与局部利益有关。企业战略是以企业的全局为对象，根据企业总体发展的需要而制定的。它所规定的是企业的总体行为，它所追求的是企业的总体效果。虽然它必然包括企业的局部活动，但是，这些局部活动是作为总体行动的有机组成部分在战略中出现的。这样也就使企业战略具有综合性和系统性。
2.长远性
企业战略既是企业谋取长远发展要求的反映，又是企业对未来较长时期内如何生存和发展的通盘筹划。虽然它的制定要以企业外部环境和内部条件的当前情况为出发点，并且对企业当前的生产经营活动有指导、限制作用，但是这一切也都是为了更长远的发展，是长远发展的起点。因此，评价战略优劣的一个重要标准就是看其是否有助于实现组织的长期目标和保证长期利益的最大化。换句话说，战略更关注长远利益，而不是关注短期利益。
3.竞争性
企业战略是关于企业在激烈的竞争中如何与竞争对手抗衡的行动方案，同时也是迎接来自各方面的冲击、压力、威胁和困难等挑战的行动方案。它与那些不考虑竞争、挑战而单纯为了改善企业现状、增加经济效益、提高管理水平等为目的的行动方案不同。只有当这些工作与强化企业竞争力量和迎接挑战直接相关、具有战略意义时，才能构成企业战略的内容。
应当明确，市场如战场，现代的市场总是与激烈的竞争密切相关。企业战略之所以产生和发展，就是因为企业面临着激烈的竞争、严峻的挑战，企业制定战略就是为了取得优势地位，战胜对手，从而保证自己的长期生存和发展。
4.纲领性
企业战略规定的是企业总体的长远的目标、发展方向和重点、前进道路，以及所采取的基本行动方针、重大措施和基本步骤，这些都是原则性的、概括性的规定，具有行动纲领的意义。它必须通过展开、分解和落实等过程，才能变为具体的行动计划。
5.相对稳定性
为了实现企业的可持续发展，企业战略应具有相对稳定性。战略必须在一定时期内具有一定的稳定性，这样才能在企业经营实践中具有指导意义，如果朝令夕改，就会使企业经营发生混乱，从而给企业带来损失。当然企业经营实践又是一个动态过程，指导企业经营实践的战略也应该是动态的，以适应外部环境的不断变化。因此，企业战略应具有相对稳定性的特征。
企业战略的上述特性决定了企业战略与其他决策方式、计划形式的区别。
1.战略与战术、策略的区别
由企业战略的定义及特征可知，企业战略的基本含义始终都是有关企业全局性、未来性、根本性的重大决策。战略不同于战术，它们之间既有密切联系，又有明显区别。一般来说，战略与战术主要是全局与局部的关系，战略是指企业为达成长期经营目标及达成目标的途径和手段所作的总体谋划，而战术则是指为达到战略目标所采取的具体行动。
战略与策略主要是目的与手段的关系。一般来讲，先有战略，后有策略，策略必须服从和服务于战略。例如，企业为达到某一战略目标，在投资、技术改造、人才培训等方面采取的措施和办法，一般就可称为投资策略、技术改造策略、人才培训策略等。
2.战略与规划、计划的区别
从广义上来讲，战略、规划、计划都是对未来的筹划，也可通称为计划。国外也往往采用广义的计划概念，只是按时间区分为短期计划（1年以下）、中期计划（3-5年）和长期计划（5年以上）。
从狭义上来讲，战略、规划、计划既有联系，又有区别。战略是规划和计划的灵魂，规划和计划必须体现既定的战略，因此战略是规划的基础，规划又是计划的基础，应当先有战略，再有规划，再作计划，使其成为可以部署、可以检查的具体行动方案。从这个意义上讲，规划和计划又是战略的继续、深入和细化。
从实施的范围看，企业战略是全面的，企业规划和计划可以是全面的，也可以是局部的；从实施的时间看，企业战略是长期的，企业规划一般是中期的，也可以是长期的，企业计划是短期的；从实施的内容看，企业战略是原则性的，企业规划是轮廓性的或粗线条的，企业计划是细线条的；从实施的方法看，企业战略以定性为主，企业规划是定性与定量并重，企业计划则是以定量为主。
四、企业战略的层次
（一）案例
联想集团的战略
联想集团成立于1984年，由中科院计算所11名科技人员创办，共投资20万元人民币。
今天它已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型国际化企业集团。
在20多年的成长过程中，联想集团凭借创新的产品、高效的供应链和强大的战略执行，始终致力于为全球用户打造卓越的个人电脑和移动互联网产品，推动信息产业的发展。面向未来，作为IT技术与服务的提供者，联想开展了以“For Those WhoDo”为核心理念的全球品牌Do战役，以全面客户导向为原则，满足家庭、个人、中小企业、大行业大企业4类客户的需求，为其提供有针对性的信息产品和服务。
联想集团董事长兼CEO杨元庆在2012年5月8日的“联想PC＋战略暨智能电视发布会”上首次对外发布了联想集团“PC＋”战略，并面向中国市场正式推出首批K系列的4款智能电视。继个人电脑、智能手机和平板电脑之后，智能电视的正式上市，标志着联想PC＋战略四屏产品布局的完成。联想认为，PC产业已进入到PC＋的时代，多种新型设备应运而生，智能电视、平板电脑、智能手机等都能拥有个人电脑那样的计算、存储和网络通信能力，都能提供基于互联网丰富的功能和应用。与此同时，个人电脑也将不断演变和革新。
“保卫＋进攻”的双拳战略仍将是联想PC战略的核心。但是，随着“PC＋时代”的到来，联想需要对整体战略进行重新梳理，以确保赢得这个新的领域，成为“PC＋时代”的赢家。
根据不同市场业务成熟度的不同，联想将分两步来实现这个目标。
在中国市场，联想将会充分利用其长期的行业领导者地位和成熟扎实的业务基础，坚定不移地从个人电脑领域的领导者，变成PC＋领域的领导者。为实现这个目标，联想一方面将进一步巩固在个人电脑领域的领先优势，提升盈利能力；另一方面，将立足于移动互联在过去两年奠定的良好基础，向智能手机等新领域发起猛烈的进攻。
在中国以外地区，由于联想的消费业务才刚刚起步，联想将采取两步走的战略：第一步，把业务从商用业务导向，扩展到消费领域；在第一步完成之后，联想将会像在中国一样，努力成为PC＋领域的领导者。
Think Pad在全球商用领域，拥有备受推崇的高端品牌形象，这是联想的宝贵财富，也是其保卫策略的对象。因此在这个领域，联想不会在设计上有颠覆性的变化。
总之，联想一方面保卫在中国PC市场的领导地位，提升盈利能力，保证在所有的区域实现稳定的盈利，全面提升市场份额；另一方面，在更多的国家达到两位数市场份额，进攻新兴市场消费业务，逐渐实现盈利。即保证在中国市场先取得成功，并以此为基础，拓展到全球市场。
为促进业务发展，联想采取了多种措施，包括核心竞争力的开发利用和组织的调整，从而提升在日益激烈的PC市场上的竞争力。联想的核心竞争力主要体现在以下3个方面。
1.创新
第一是在传统PC上实现进一步突破。首先是在传统个人电脑上实现突破，使PC产品更加时尚，更加轻薄，拥有更长的续航时间，更容易连接在线。同时，坚定在消费和中小企业业务领域，打造具有说服力的、世界一流的、高品质的产品，借此建立起与Think Pad在商用领域相媲美的高端品牌形象。第二是在智能手机、平板电脑上实现突破。联想在设计、用户体验和生态系统上做到与主要的竞争对手势均力敌的同时，更注重做出具有自己特色的、具有突破性的产品。第三，在新的品类上实现突破。智能电视、混合架构PC和家庭娱乐设备等，都将是联想实现更加大胆、更加革命性的创新的领域。
2.业务模式
加强垂直整合将是其中非常重要的一环。联想将着力提升自主生产制造的能力，还将与供应商建立更加紧密的战略合作伙伴关系，使其自身的整合创新能力变得更高、更强。在硬件设备方面，联想将与核心部件厂商共同定义核心部件的功能和参数，使其自身产品更加与众不同。在云服务和软件应用方面，除了自己将坚持开发与硬件深度整合的应用和服务，包括个人云、视频通话、在线视频点播等之外，联想还将与应用和服务提供商们共同开发关键应用，从端到端为客户打造最佳的应用体验。
3.主人翁精神的企业文化
在联想集团创始人柳传志的亲自领导和倡导下，Plan（想清楚再承诺）、Perform（承诺就要兑现）、Prioritize（公司利益至上）和Practice（每一年、每一天我们都在进步），已经成为公司上下的行为准则。主人翁精神已经在公司生根发芽，成为联想的核心竞争力。新的一年，联想对4P进行了扩充，增加了一项新的内容，即Pioneer（敢为天下先）。
