企业提出可供选择的战略方案后，就需要进一步对这些战略方案进行评价与选择。企业战略的评价与选择是指对已经形成或正在设计的战略方案，运用某些方法，进行比较、分析、衡量和推断，对方案的可行性作出评价和判断，并作出最后的战略选择，为战略实施提供切实可行的战略方案。
第一节 企业战略方案评价的原则与过程
一、企业战略方案评价的原则
1.目标原则
一般来说，企业战略目标建立在对企业内外环境条件分析的基础之上，因而具有一定的客观性。目标原则要求战略方案与企业战略目标相一致，从方案是否能够满足目标的要求进行评价。无法满足战略目标的战略方案当然在淘汰之列。
2.价值原则
这一原则主要衡量战略方案的实施能否给企业带来价值及有多大的价值。战略方案应该坚持全面价值观点，即从经济价值、精神价值、当前价值、长远价值、物质价值、社会价值及投入和产出等多方面综合衡量战略方案的价值。
3.可行性原则
价值原则解决了战略方案“值不值”的问题，可行性原则是解决战略方案“行不行”的问题，即在实践中是否可行。主要从战略方案的时机是否成熟，经营的大方向是否正确，是否抓住了企业的主要矛盾，是否具有战胜竞争对手的实力和比较优势等方面评价战略方案的可行性，以拓宽思路，有备无患。
4.风险原则
根据战略方案的效益高低和风险程度进行评价。一方面要考虑哪一个方案能够在同样的约束条件下，以最低代价、最短时间实现既定目标，给本企业和社会带来最大效益；另一方面则要考虑各战略方案可能给本企业和社会带来的不良后果，实施该方案所需承受的风险大小。通过比较分析，从中选择最佳方案。
5.适应性原则
从战略方案敏感度大小的角度，考虑本企业一旦实施这一战略方案，能否适应环境变化和意外事变的干扰。如果这项方案的敏感度太高，毫无伸缩性和灵活性，则可能使企业无法承受反常情况的影响，可能导致企业战略的失败或企业的衰败，这种方案显然是不可选择的。
6.公共关系原则
这一原则常常被人们所忽视，然而它却是一项重要原则。所谓公共关系原则，是指在战略方案的评价中应该特别注意方案是否有利于建立本企业的良好形象和声誉，是否有利于满足社会公众的要求，维护社会公众的利益，从而与社会公众建立良好的关系。随着市场经济的发展，这一原则已被越来越多的企业家所重视。
二、企业战略方案评价的过程
企业战略方案评价的目的在于确定各个战略方案的有效性。主要分析由战略研究设计人员提出的若干战略方案对企业及所属事业部的未来经营将会带来什么影响，比较各方案的优缺点、风险及效果，这是一个分析判断的过程，其评价分析过程通常可分为10个阶段。
（1）分析各战略方案是否与国际国内环境及宏观微观环境的未来发展趋势相适应。
（2）分析企业目前的经营状况及其发展趋势。主要分析企业经营和效益情况、企业产品的竞争力、产品结构与市场地位（可按产品的性能、质量、价格、服务、产品开发能力、产品生命周期、产品技术含量、产品获利能力等问题进行分析）。
（3）企业保持现有的战略能否实现企业战略目标，差距何在。
（4）与企业战略目标相比，各种战略方案的有效性如何，存在何种差距，研究可缩小差距的其他战略方案。
（5）各种战略方案对企业资源的要求。分析现有企业资源能否满足各战略方案的需要，即分析企业资源现状、资源结构和资金利用情况（可按人员结构、资金结构、技术装备结构、劳动生产率、资金周转率、资金利润率、设备利用率等方面进行分析）。
（6）各种战略方案对企业组织与管理等方面的要求。分析企业目前的组织效能与管理现状（即对企业管理体制、管理方式、经营机制、领导体制、决策方式、职能部门设置与工作方式、总公司与分公司及子公司的关系等问题进行分析），企业现有组织与管理现状能否满足各战略方案的要求，从组织与管理上应做哪些调整才能保证战略的实施。
（7）各种战略方案的内部一致性分析，即分析每个战略方案对企业内部的研究开发、生产经营、市场营销、人力资源、财务等各方面要求是否协调一致，有无相互矛盾。
（8）在每种战略方案中各战略阶段划分是否恰当，企业在各阶段中承受能力如何。
（9）比较各种战略方案的优缺点、风险及效果，提出战略性的防范措施。
（10）预估在企业战略实施中将会遇到的困难和阻力，以及克服困难的可能性。
第二节 企业战略方案评价的方法
企业战略方案的选择事关全局，方案选择的正确与否，与方案选择的方法息息相关。企业战略方案选择决策的作出，一般采取定性分析和定量分析的办法。通常条件下的定性选择方法有很多，如专家评议法、类比法等。定性分析方法一般按照以下程序进行。
（1）企业决策者在股东会上，向会议报告方案策划、设计、评估，以及出台的背景情况和过程，阐明讨论和选择方案对本企业发展的意义等。
（2）组织股东代表研究和讨论方案，在大家充分发表意见的基础上，收集、归类、分析和整理会议的意见和建议，并通报方案制订部门，同时报告决策当局。
（3）由方案制订部门向股东代表介绍方案制订的过程，说明制订方案的指导思想和达成的目标，以及采纳的建议，回答代表们的询问。
（4）企业决策者依据方案预选的根据、影响方案选择的因素，作出原则性选择判断，继而对方案涉及的不同利益集团进行说服。
（5）方案制订部门进一步筛选来自股东和员工方面的建议，对方案进行补充和修改，使之更加完善和具有可操作性。
（6）修改后的方案再次提交股东会讨论，有的可以无记名投票的方式决定方案取舍，有的也可以根据会议讨论的意见，由企业领导层最终作出裁决。
企业战略评价与选择的定量方法也有很多，主要包括波士顿矩阵分析、产品组合管理分析、行业生命周期分析、大战略集合模型分析等。
一、波士顿矩阵分析
（一）基本原理与图示
波士顿矩阵分析又称BCG矩阵法、四象限分析法和市场增长-市场占有率矩阵法（Growth-Share Matrix），是由美国波士顿咨询集团（Boston Consulting GrouP）于1960年首创的一种投资组合分析方法。它通过将企业生产经营的全部产品、业务组合或经营单位作为一个整体进行分析，解决企业相关经营业务或单位之间现金流量的平衡问题，是制定公司层面战略的一种有效工具。这一方法尤其适用于实施多元化战略的大公司。
1.波士顿矩阵分析的前提
（1）企业由两个以上的经营单位组成，并且经营单位之间是相互独立的，在一个企业范围内的这些经营单位合称为企业的经营组合。
（2）企业的相对竞争地位（以相对市场占有率表示）和业务增长率（以市场增长率表示）决定了企业经营单位应采取何种战略。
（3）企业的相对竞争地位越强，其获利率越高，该经营单位能够为企业产生的现金流越大；市场增长率越高，则表明企业获取更多市场份额的机会越大，企业获取利润和现金投入的需求也就越大。
2.矩阵构图
波士顿矩阵图是以两个参数为坐标构成的四象限的平面图，这两个参数决定了整个经营组合中每一个经营单位应选择何种战略。
横轴代表经营单位在同行业中的竞争地位，这是一个相对量，用经营单位相对于主要竞争对手的相对市场占有率表示。相对市场占有率的分界线为0.5，据此划分为高、低两个区域。
（二）矩阵区域分析与战略选择
根据有关经营单位的相对市场占有率和市场增长率标准，波士顿矩阵将一个企业的所有经营单位定位在4个区域之中，分别如下。
1.明星产品区域（Stars）
明星产品的相对市场占有率和市场增长率均较高，这就决定了这类产品所需要和产生的现金量都很大，是否会产生正现金流量，取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量。
明星产品通常代表最佳的投资机会和最高的利润增长率，为了保护和扩展其在增长的市场中的主导地位，最佳战略是对明星产品采取扩张战略，进行必要的投资。
2.问题产品区域（Question Marks）
问题产品的相对市场占有率较低而市场增长率较高，这类经营单位处于最差的现金流状态。一方面，高速的市场增长需要大量的投资；另一方面，较弱的市场竞争地位意味着只能有少量的现金产生。因此，对问题产品而言，有两种选择：一是对其进行必要的投资以扩大市场占有率使其转变成明星产品；二是采取放弃战略。所以，企业对这种类型的经营单位进一步投资需要进行分析，判断使其转移到明星产品区域所需要的投资量，分析其是否值得投资等问题。只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的经营单位才能够得到进一步的投资。
3.现金牛产品区域（Cash Cow）
现金牛产品的相对市场占有率较高而市场增长率较低，较高的市场份额给其带来高额利润和现金，而较低的市场增长率意味着只需要少量的现金投入。因此，现金牛产品通常产生大量的现金余额。这样现金牛产品就可提供现金去满足整个公司发展的需要，支持其他需要投资的经营单位。企业对现金牛产品也有两种选择。一是采取收割战略，投入适当资源以达到短期收益最大化。可一方面将设备和其他投资尽量压缩，另一方面采用榨油式方法，争取在短时间内获取更多利润，获得更多的现金流。二是采取维护战略，以保持其竞争地位。
4.瘦狗产品区域（Dogs）
瘦狗产品的相对市场占有率和市场增长率均较低。较低的相对市场占有率意味着其可获得的利润很低，而较低的市场增长率说明其处于饱和的市场之中，市场竞争十分激烈。这类产品用于维护其竞争地位所需的资金经常超过其现金流入量。因此，对于这类产品企业用追加投资来扩大其市场份额并不可取，这类产品没有发展前途，通常应采取紧缩战略，如抽资、放弃、清算等。
一般情况下，企业理想的现金流顺序应该是：过剩的现金从现金牛产品中取得并重新配置，首先用于任何需要现金的明星产品，其次用于一些经过仔细选择之后的问题产品，目的是将其转化为未来的明星业务；而对于瘦狗产品，除非它有很强的现金产生能力，否则应该采取放弃或清算战略。企业产品的发展方向应该是问题产品→明星产品→现金牛产品，即把问题产品培养成为明星产品，在明星产品的业务增长率下降时，再使之变为现金牛产品。要严格监视和控制瘦狗类产品的动向，在适当的时候予以放弃。
企业遵循正确的现金流向，在此基础上，可以制定出整个企业未来发展的战略。在坚持正确的现金流向的情形下，不同类型的经营单位的特点及应采取的战略。
（三）波士顿矩阵的运用
1.分析步骤
波士顿咨询公司建议在战略评价中运用该矩阵时应采取以下步骤：
（1）将企业划分为各种不同的业务部门或经营单位（矩阵中的圆圈代表部门或单位）；
（2）确定每一经营单位的市场增长率；
（3）确定该经营单位的相对规模；
（4）确定该经营单位的相对市场份额；
（5）绘制该企业的整体经营组合图；
（6）根据每一经营单位在企业整体经营组合中的地位选择其适宜的战略。
2.波士顿矩阵的启示
波士顿矩阵分析的目的是帮助企业确定自己的总体战略。在总体战略的选择上，波士顿矩阵有几点重要的贡献。
（1）波士顿矩阵是最早的组合分析方法之一，被广泛运用于产业环境与企业内部条件的综合分析、多样化的组合分析，成为大企业总体战略选择的理论依据。
（2）波士顿矩阵指出了每个经营单位在竞争中的地位，为优化企业资源配置提供指导，从而使企业可以有选择地运用有限的资金。每个经营业务单位也可以从矩阵中了解自己在公司中的位置和可能的战略发展方向。
（3）波士顿矩阵将企业不同的经营业务综合到一个矩阵当中，具有简单明了的效果。
在其他战略没有发生变化的前提下，企业可以通过波士顿矩阵判断自己各个经营业务的机会和威胁、优势和劣势，判定当前面临的主要战略问题和企业未来在竞争中的地位。比较理想的投资组合是企业有较多的明星和现金牛业务、少量的问题业务和极少数的瘦狗业务。
3.波士顿矩阵的局限性
企业在把波士顿矩阵作为分析工具时，应该注意到它的局限性：
（1）在实践中，企业要确定各业务或经营单位的市场增长率和相对市场份额往往是比较困难的，有时数据可能会与现实不符；
（2）波士顿矩阵把企业的业务划分为4种类型，有些过于简单；
（3）市场增长率和相对市场份额两个单一指标分别代表产业的吸引力和企业的竞争地位，并不能全面反映这两方面的状况。企业要对自己一系列经营业务进行战略评价，仅仅依靠这两个指标往往是不够的，还需要行业的技术等其他方面的指标；
（4）企业在进行业务组合的选择时，没有考虑各经营业务之间的相关性，可能造成业务之间难以形成有效匹配的结果。
