企业战略形成之后，需要进一步实施战略，并且在战略的实施过程中进行战略的评价和控制。目前，尽管越来越多的企业开始重视战略管理，希望通过制定正确的战略来增强核心能力，提高竞争优势，但是许多企业并没有收到预期的效果，其中一个重要的原因就是不能有效地实施战略。据相关研究显示，在美国，大约有70%的企业失败并非由于低劣的企业战略，而是因为所制定的战略没有被有效执行。经过精心策划的企业战略，只有不到10%得到了有效执行。战略实施已经成为投资者判断企业价值最重要的非财务因素之一。本章主要介绍战略实施的原则及主要任务、企业战略计划、公司治理、战略实施与组织结构的调整。
第一节 企业战略实施的原则及主要任务
战略实施是企业战略管理的关键环节，是动员企业全体员工充分利用并协调企业内外一切可利用的资源，沿着企业战略的方向和途径，自觉而努力地贯彻战略，以期更好地实现企业战略目标的过程。
关于企业战略实施的重要性，美国管理学者托马斯·波奈玛（Thomas V.Bonoma）是这样说的：“一个合适的战略如果缺乏有效的实施会导致整个战略失败。然而，有效的战略实施不仅可以保证一个合适的战略成功，而且还可以挽救一个不合适的战略或者减少它对企业造成的损害。”
企业战略实施是一个动态决策过程，可以用“流动的河水”来比喻战略管理的过程。
在已经确定河水基本流向和宽窄的河床中，当遇到一块大石头（A点）时，很难决定A点之后河水流动的具体路径。与此类似，在动态环境下，企业战略管理者只能事先制定企业的战略意图、宗旨、定位和相对比较宽泛的目标，至于战略实施过程中的一些应变和博弈性的决策，如A点之后河水流动的具体路径，需要实施过程中的战略管理者根据企业事先确定的战略意图、宗旨、定位和相对比较宽泛的目标，结合“当时和当地”（A点）的具体情况动态地作出决策。随着经营和竞争环境的日趋动态化，企业在战略实施过程中越来越多地面临环境动态化所带来的挑战。
企业战略制定与企业战略实施有着根本的区别：战略制定是在行动之前的一种谋划，而战略实施是将战略谋划变为战略行为；战略制定是一种分析思维的过程，而战略实施是一个实际行动的过程；战略制定需要有好的直觉与分析技能，而战略实施需要有特殊的激励和领导技能；战略制定只需对几个人进行协调，而战略实施却需要对全体管理人员与员工进行协调。
成功的战略制定并不能保证成功的战略实施，实施战略要比制定战略重要得多，而且也困难得多、复杂得多。只有当企业制定了战略并能有效地实施这一战略时，企业才能最终实现预期的战略目标。
一、企业战略实施的基本原则
企业在战略实施的过程中会遇到许多在制定战略时未估计或不可能完全估计到的问题，因此，在战略实施过程中要贯彻3个基本原则，以作为实施企业战略的基本依据。
1.适度的合理性原则
由于企业在战略的制定过程中受到信息、环境及认识能力等因素的局限，对未来的预测不可能很准确，所制定的企业战略也不可能是最优的，而且在企业战略实施过程中由于外部环境及内部条件的变化较大，情况比较复杂，因此，只要基本上达到了战略预定的目标，就应当认为这一战略的制定及实施是成功的。在企业实践中通常很难百分之百地完全按照原先制定的战略行事，因此战略的实施过程不是一个简单地机械执行的过程，而是需要执行人员大胆创造、大量革新，因为新战略本身就是对旧战略以及与旧战略相关的文化、价值观念的否定，没有创新精神，新战略就得不到贯彻实施。因此，战略实施过程也可以说是对战略的创造过程。在战略实施中，战略的某些内容或特征有可能改变，但只要不妨碍总体目标及战略的实现，就是合理的。
2.统一领导、统一指挥的原则
对企业战略了解最深刻的应当是企业高层领导人员，一般来说，他们要比企业中下层管理人员及一般员工掌握的信息更多，对企业战略各个方面的要求及相互关系了解得更全面，对战略意图体会更深，因此战略的实施应当在企业高层领导人员统一领导、统一指挥下来进行，只有这样其资源的分配、组织结构的调整、企业文化的建设、信息的沟通及控制、激励制度的建立等各方面才能相互协调、平衡，才能使企业为实现战略目标而卓有成效地运转。
同时，要实现统一指挥的原则，要求企业每个部门能接受一个上级的命令。在战略实施中所发生的问题，如果能在小范围、低层次解决就不要放到更大范围、更高层次去解决，这样做所付出的代价最小，因为越是在高层次的环节上去解决问题，其涉及的面越大，交叉的关系也越复杂，当然其代价也就越大。
3.权变原则
企业战略的制定是基于一定的环境条件下的假设，在战略实施中事情的发展与原先的假设有所偏离往往是不可避免的，战略实施过程本身就是解决问题的过程，如果企业内外环境发生重大变化，以致原定战略的实现成为不可能，显然这时需要把原定的战略进行重大的调整，这就是战略实施的权变问题。
权变的观念应当贯穿于战略管理的全过程，从战略的制定到战略的实施，权变的观念要求识别战略实施中的关键变量，并对其作出灵敏度分析，当这些关键变量的变化超出一定的范围时原定的战略就需要调整，并准备相应的替代方案，即企业应对可能发生的变化及其对企业造成的后果，以及应变替代方案，都要有足够的了解和准备，以使企业有充分的应变能力。当然，在实际工作中，对关键变量的识别和启动机制的运行都是很不容易的。好的战略家应当把深思熟虑能力与预见能力、突发事件应对能力结合起来，才能满足企业战略权变性的要求。
二、企业战略实施的主要任务
虽然每个企业具体情况不同，企业战略实施的具体内容和方法也不尽相同，但是以下8项任务会反复出现在企业战略实施的过程中，这是企业高层领导者必须花精力去完成的战略实施的基础性工作。
（1）建立一个有效的与战略相适应的组织结构以成功地实施战略。
（2）合理预算，保证将足够的资源投入对战略实施至关重要的价值链活动中去。
（3）制定支持战略实施的政策和程序。
（4）不断提高价值链各个环节的运作水平。
（5）建立企业信息交流和运营系统，使企业经理人员在日常管理工作中能够成功地承担其在战略实施中的角色。
（6）建立与战略目标及实施战略相关联的业绩考核与薪酬激励体系。
（7）创建一种支撑企业战略管理的工作环境和企业文化。
（8）发挥领导作用，不断提高实施战略的水平。
企业在实施战略的过程中，根据一些影响因素的不同，以上任务中的一项或两项往往会比其他任务更为关键。例如，像英特尔一类的高新技术企业，应把技术创新和人员激励作为重要的战略实施任务。
在制订企业战略计划时，战略实施者应首先明确为了成功地推行战略，企业必须做些什么不同的事情，务必做好哪些事情，然后开始考虑如何尽快地做出必要的内部变革。战略实施者的行动应当集中于使企业价值链的各项活动与战略要求相适应，这就需要企业建立起一系列的匹配关系。企业的资源和能力必须很好地与战略的需求相匹配，企业财务资源的配置必须能够提供给各部门有效地实施其战略的预算资金，企业的政策、薪酬体系、信息系统和运营活动也需要围绕战略的有效实施而进行调整，与此同时，企业需要能够创建和培育一种支持战略的工作环境和企业文化。
三、企业战略实施的模式
在企业战略实践中，战略实施有5种不同的模式。
1.指挥型
企业管理人员重点考虑战略的制定问题，一旦企业制定出满意的战略，高层管理人员便宣布企业战略，然后强制下层管理人员去执行战略，而自己不介入战略实施的问题。
这种模式的运用有以下几个约束条件。
（1）高层管理人员要有较高的权威性，靠其权威通过发布各种指令来推动战略的实施。
（2）本模式只能在战略比较容易实施的条件下运用。这就要求战略制定者与战略执行者的目标比较一致，战略对企业现行的运作系统不会构成威胁；企业组织结构一般都是高度集权制的体制；企业环境稳定，能够集中大量的信息，多种经营程度低；企业处于强有力的竞争地位，资源较为宽松。
（3）本模式要求企业能够准确有效地收集信息，并能及时汇总到高层管理人员的手中。
因此，它对信息条件的要求较高。这种模式不适合于高速变化的环境。
（4）本模式要有较客观的规划人员。因为在权力分散的企业中，各事业部常常会因为强调自身的利益而影响了企业总体战略的合理性。因此，企业需要配备一定数量的有全局眼光的规划人员来协调各事业部的计划，使其更加符合企业的总体要求。
这种模式的缺点是把战略制定者与执行者分开，即高层管理者制定战略，强制下层管理者执行战略，因此，下层管理者缺少执行战略的动力和创新精神，甚至会拒绝执行战略。
2.变革型
与指挥型模式相反，变革型模式十分重视运用组织结构、激励手段和控制系统来促进战略的实施。在变革型模式中，企业高层的管理人员重点研究如何在企业内实施战略，为此，要进行一系列的变革，如建立新的组织结构和信息系统、兼并或合并经营范围，以增加战略实施成功的机会。
这种模式在许多企业中比指挥型模式更有效，但这种模式并没有解决指挥型模式存在的如何获得准确信息的问题、各事业单位及个人利益对战略计划的影响问题及战略实施的动力问题，而且还产生了新的问题，即企业通过建立新的组织结构及控制系统来支持战略实施的同时也失去了战略的灵活性，在外界环境变化时使战略的变化更为困难。在环境不确定性大的企业，应避免采用不利于战略灵活性的措施。因此，该模式只适用于稳定行业中的小型企业。
3.合作型
在合作型模式里，负责制定战略的高层管理人员启发其他的管理人员，运用头脑风暴法去考虑战略制定与实施问题。各层管理人员可以发表自己的意见，提出各种不同的方案，这时高层管理人员的角色是一个协调员，确保其他管理人员提出的所有好的想法都能够得到充分的讨论和调查研究。协调管理人员的形式多种多样，如有的企业成立由各职能部门领导参加的“战略委员会”，专门收集在企业战略问题上的不同观点，并进行研究分析，在统一认识的基础上制定出战略实施的具体措施等。多年前，通过汽车公司组成过“经营小组”，小组的成员由不同的职能领域的管理人员构成，这个小组的任务就是对可能出现的战略问题提出自己的看法。
合作型模式克服了指挥型模式和变革型模式存在的两大局限性，使企业高层领导接近一线管理人员，获得比较准确的信息。同时，由于战略的制定是建立在集体智慧的基础上的，从而提高了战略实施成功的可能性。另外，由于高层领导分工负责来贯彻战略，因此战略实施会取得较好的成果。
该模式的缺点是：由于战略是不同观点、不同目的的参与者相互协商折中的产物，有可能会使战略的经济合理性有所降低，同时仍存在着谋略者与执行者的区别，仍未能充分调动全体员工的智慧和积极性。
4.文化型
文化型模式扩大了讨论的范围，将企业基层的职工也包括进来。在这种模式里，负责战略制定与实施的高层管理人员首先提出自己对企业使命的看法，然后鼓励企业职工根据企业使命去设计自己的工作活动。在高新技术企业中，企业中的大部分员工都是知识分子，知识分子的特点是要知其然还要知其所以然，因此，要调动全体员工实施企业战略的积极性，就必须向员工讲清楚为什么要实施这个战略，怎么实施及什么时候实施这个战略，这样才能调动这些知识分子贯彻实施战略的积极性。企业高层领导运用企业文化的手段，不断向企业全体成员灌输这一战略思想，建立共同的价值观和行为准则，使所有成员在共同的文化基础上参与战略的实施活动。
由于这种模式打破了战略制定者与执行者的界限，力图使每一位员工都参与实施企业战略，因此使企业各部分人员都在共同的战略目标下工作，使企业战略实施迅速，风险小，企业发展迅速。但是，这种模式也有它的局限性，它要求企业的员工有较高的素质，受过较好的教育，否则很难使企业战略获得成功。同时，企业文化一旦形成自己的特色，便很难接受外界的新生事物。
