（一）财务纬度的指标
财务指标能综合反映企业的经营绩效，而且长期以来，企业的目标几乎都是纯财务性绩效指标，因此其使用最为广泛。典型的财务性绩效指标包括收入增长指标、成本减少或生产率提高指标、资产利用或投资战略指标。当然，也可以根据企业的具体要求设置更加具体的指标，如经济增加值、净资产收益率、资产负债率、投资报酬率、销售利润率、应收账款周转率、存货周转率、成本降低率、营业净利和现金净流量增加值等。平衡计分卡在运用财务业绩指标对企业经营业绩进行评价时，充分考虑了企业在不同发展时期的具体要求，使之更加符合企业的实际情况。
（二）顾客纬度的指标
只有那些真正关心顾客，为顾客创造价值的企业才能在竞争中立于不败之地，因此，顾客指标是一类非常重要的非财务性指标。顾客纬度的关键绩效指标主要包括以下5个方面。
1.市场占有率
市场占有率是反映一个业务单元在既有市场中所占的业务比率（以客户数、消费金额或销售量来计算）
2.顾客延续率
顾客延续率是指企业与顾客保持或维持关系的比率，可以是绝对值，也可以是相对数。
如企业在某一时期内的老顾客数或老顾客数占全部顾客数的比率。该指标对银行、信用卡公司、报社、出版社、经销商、批发商、长途电话公司等特别有用。
3.顾客争取率
顾客争取率是指企业吸引或赢得新客户或新业务的速率，可以是绝对数，也可以是相对数。如新客户的数目、新客户带来的销售额或一个新客户的招揽成本等。
4.顾客满意度
顾客满意度是一个综合性指标。许多企业都进行顾客满意度调查，有信函调查、电话访问及当面访问，其成本为信函调查最低、电话访问此之、当面访问最高，但调查质量及回收率是当面访问最高、信函调查最低，调查数据最后要经过计算机统计整理才能得出结果。
5.销售利润率
销售利润率是指企业产品或服务的销售利润率。即使在市场占有率、顾客延续率、顾客争取率及顾客满意度这4个顾客指标上大获成功，也并不能保证企业从顾客身上赚到钱，上述4个指标的提高不是目的，它们不过是增加企业财务报酬的手段，因此，企业除了衡量自己与顾客做了多少生意之外，还希望衡量这些生意的获利率，尤其是目标顾客的获利率。企业应当用市场细分和获利率这两个指标来审视企业的顾客，由此可以帮助企业了解市场细分策略是否有效。因此，销售利润率是一个非常重要的指标。
上述5个方面的指标基本上适用于任何企业组织，但对不同性质的企业还要根据企业具体情况加以修正。
（三）企业内部流程纬度的指标
企业内部管理的好坏直接影响到企业战略实施的效果，最终体现在财务绩效指标上，因此必须予以关注。根据企业内部管理过程的阶段划分，其指标包括创新、运营和售后服务3个方面。
（1）评价企业创新能力的指标。如新产品开发所用的时间、新产品销售额在总销售额中所占的比例、比竞争对手率先推出新产品的比率、所耗开发费用与营业利润的比率、在投产前需要对设计加以修改的次数等。
（2）评价企业营运流程的指标。如产品的生命周期、产品废品率、质量合格及优良品率、退货率、生产成本的降低率等。
（3）评价企业售后服务业绩的指标。如企业对产品故障的反应时间和处理时间、售后服务的成本、售后服务的一次成功率、客户付款的时间等。
（四）员工学习与成长纬度的指标
学习与创新是企业发展最根本的动力，它是平衡计分卡的基点。员工学习与成长纬度主要由3个方面构成，即企业员工的能力，企业信息系统的能力，企业激励、授权与协作度。
不同性质的企业还要根据企业的具体情况加以修正。
1.企业员工的能力
（1）员工满意度。员工满意度反映了员工士气及员工对工作的满意度。员工满意度是一个综合性指标，可以向全体员工或部分员工发放调查问卷，对调查问卷进行综合分析后得出结论。
（2）员工延续率。主要的目标是挽留与企业长期利益相关的员工，通常以每年主要员工的流失率为指标。
（3）员工生产力。代表性指标有企业人均销售收入、人均产值（或人均产量）、职位适任率等。职位适任率（Strategic Job Coverage Ratio）是指担任某一职位的员工应该具备哪些重要能力（知识、技术及此人的背景、文化、风格等），才能够达到企业内部流程的工作要求，才能满足顾客对企业产品及服务的要求。职位适任率分析往往会暴露企业目前员工的技术、知识和文化水平距离战略的要求还有多大的差距，找到这一差距，会促使企业采取必要的措施来缩小人力资源上的落差。职位适任率是标志员工生产力的重要指标。
2.企业信息系统能力
（1）员工及各级管理人员获得他们需要的正确信息的及时性。
（2）信息系统的成本。
（3）在网上获得顾客信息的比例。
3.企业激励、授权与协作度
（1）企业员工人均建议数。
（2）员工建议采纳数。
（3）员工建议采纳后的激励。
（4）员工建议采纳后企业效益的提高。
（5）企业重要流程实际改进速率（用来衡量组织与个人配合度）。
一般来说，设计平衡计分卡的指标体系时，设置25-30个指标为宜，其中：财务维度包括3-4个指标；顾客维度包括5-8个指标；内部流程包括5-10个指标；学习与成长维度包括3-6个维度。在设计平衡计分卡的指标体系时，一定要突出重点，抓住关键，指标要具体而不空泛，量化而不模糊，精简而不庞杂，准确而不偏颇，才能确保平衡计分卡的4个维度充分体现企业发展战略的意图和总体要求。
高层管理人员首先制定平衡计分卡的内容与框架，然后责成各部门经理分别为自己负责的领域建立平衡计分卡，再逐步向下推展，即首先管理人员从上到下推进平衡计分卡，再向员工推进个人绩效指标，随后再把企业财务指标及非财务指标从上到下制定好，然后用制定好的企业指标来校准个人目标，由此统计出员工个人目标与企业战略要求的目标相结合的员工比率是多少，以衡量员工与组织的配合度。
六、平衡计分卡的评价
平衡计分卡革命性地将财务评价指标与非财务评价指标融合在同一个企业管理绩效评价框架中，它既超越了会计，又与会计紧密联系在一起。
第一，平衡计分卡体现了过程与目标的结合。虽然企业管理目标最终表现为财务绩效的提高，但财务指标大多是抽象的，不能完全表明领导的意图，所以员工不能充分了解企业的战略步骤，而员工的行为却又恰恰需要直观、具体、细化的指标来引导。平衡计分卡通过4个方面，尤其是通过顾客、企业内部流程、员工学习与成长这3方面，将战略目标与战略步骤之间建立起桥梁，将公司长远目标与日常计划、行为协调起来，避免了战略目标与其具体实施过程的脱节。
第二，平衡计分卡提高了员工对管理的参与程度，它引入了非财务业绩评价方法，使员工能参与业绩评价制度的设计与完善，发挥他们的积极性和聪明才智。这也是管理上的一个创新，与当前理论界强调人本管理，重视团队学习是一致的。平衡计分卡能把组织内的工作经验积累起来进行交流，从而提高生产效率。
第三，平衡计分卡在衡量与实际运用方面尚未完善，实际调查研究也证明了这一点，尽管它堪称管理方面的重大突破。由于它没有系统的衡量标准，多数时候通过打分的方式进行业绩评估，这使得主观评价不一样，分数的高低也不一样，主观因素直接影响业绩评价的结果，导致可比性及可信程度的下降。
第四，平衡计分卡可能会导致企业战略机密的外泄。从上述的介绍中可以看出，它是一个全员参与制度设计与修改的系统，这使得企业战略计划容易被竞争对手探知，行为也易被他人模仿，因此，在竞争中反而处于不利地位，直接导致战略目标实现的困难。
七、成功实施平衡计分卡的关键要素
国内不少规模较大的企业已经开始应用平衡计分卡，并且取得了相当不错的成就，如青岛啤酒、华润微电子、天虹百货、新奥能源等。为了推广平衡计分卡在我国的应用，需要掌握成功实施平衡计分卡的关键要素。
1.高级管理层的承诺与支持
这是成功实施平衡计分卡的必要条件。最高层经理或公司、集团部门的首席执行官必须参与制定战略和平衡计分卡，并通过有效的沟通，使各层管理者和员工了解高层的决定。没有高层管理者的支持和承诺，这种战略变革会流于形式并最终失败。
2.管理层克服困难的决心
平衡计分卡是一种全新的绩效评价体系和战略执行工具，在推行过程中会不可避免地遇到各种阻力。一方面管理层必须具有克服困难的决心，促使人们接受平衡计分卡；另一方面在实施平衡计分卡遇到困难时，要马上采取行动，根据实施情况调整平衡计分卡，使其能够成功推行下去。
3.与员工能力和浮动薪酬相联系
把平衡计分卡和浮动薪酬相联系对于战略实施非常有效。一方面，可以激励全体员工把重点放在平衡计分卡的目标和目标值上，以促进目标和目标值的实现；另一方面，将平衡计分卡与员工个人的能力发展相联系，有助于培养管理者的技能，提高其能力。所以，这两者不可偏废。
4.运用信息系统沟通战略、跟踪绩效并及时调整
平衡计分卡的一个重要特点是透明度较高，可以让全体员工完全了解企业的战略、各层次的目标和目标值及其实施状况。因此，企业应该建立相应的平衡计分卡管理信息系统，以全面跟踪掌握平衡计分卡的实施情况，并在必要时及时调整平衡计分卡体系。
【案例9－1】
大都会银行的平衡计分卡
大都会银行面临两个问题：过分依赖单一产品（存款）；当前的成本结构使银行在向80%的顾客提供服务时无利可图。为解决这两个问题，大都会银行采取了双管齐下的战略：
向现有客户出售更多的产品以扩大营业收入来源，减少收入不稳定现象；把非营利客户转移到成本收益较高的渠道（如电子银行），以达到改善经营的目的。但是管理者发现，这些目标客户并不是想当然地认为大都会银行是提供基金、信用卡、抵押和财务咨询等全套金融服务的银行，因此必须改变顾客的看法，据此在流程方面应当做到：了解客户；开发新产品和服务；交叉销售多种金融产品和服务。研究发现，销售流程过去一直以宣传银行服务的媒体广告为主，并将良好的广告和优越的地理位置视为吸引客户上门的法宝，员工被动地为客户开户和提供后续服务，银行缺乏销售文化，实际上销售人员的工作时间只有10%花在与客户打交道上，于是大都会银行推出了一个销售流程再造计划，把新流程设计为创造一种关系式销售的流程，使销售人员成为理财顾问。销售流程中包括两个指标，一个是交叉销售率，即平均出售几个产品给每个家庭，用来衡量销售效率，这个“滞后指标”反映新流程是否发生作用；另一个指标是花费在客户身上的时间，目的是督促各级销售人员采纳与战略相关的新文化。依照同样的分析方法，大都会银行设计出了其他几个方面的绩效指标。
本章小结
要使企业战略能不断适应变化着的内外环境，除了使战略决策具有应变性外，还必须加强对战略实施的评价与控制。企业战略实施的评价与控制过程可以分为3个步骤：首先要确定评价标准，然后进行绩效监控与偏差评估，最后设计纠正措施。常用的企业战略控制方法有预算评价和控制、审计评价和控制、目标管理。本章还介绍了一种衡量企业战略管理绩效的工具，即平衡计分卡，它革命性地将财务评价指标与非财务评价指标融合在同一个企业管理绩效评价框架中，通过4类指标，即财务、顾客、企业内部流程、员工学习与成长来考核企业绩效，在战略目标与战略步骤之间建立起桥梁，将公司长远目标与日常计划、行为协调起来，避免了战略目标与其具体实施过程的脱节。
思考题
1.如何理解企业战略实施评价和控制的概念？
2.简述企业战略实施评价和控制的步骤。
3.战略评价和控制常用的方法有哪些？
4.以某企业为例，运用平衡计分卡评价企业的战略绩效。
