4.国际最优成本战略
国际最优成本战略不仅可以在国内市场上成功运用，也可以在国际市场中运用。随着柔性制造方法、信息网络和全面质量管理系统等技术的广泛应用，企业有条件在国际市场上实现这种整合战略。例如，企业通过全球布局开展生产制造、研发和采购等活动，可以发挥规模经济而实现成本降低或费用分摊；通过营销的交叉补贴，发挥各国市场的协同作用而强化差异化。因此，企业实施国际最优成本也越来越流行。康柏曾经采用过该战略。为了与类似戴尔这样的公司竞争，它必须维持低成本以将价格标准化，康柏采用的策略是减少产品线、产品种类，并通过互联网在全球采购和销售，同时，康柏又必须使其产品差别化以满足美国和国际市场的需要。
在实施国际化最优成本战略的过程中，西方跨国企业更多的是采取差异-成本整合路径，而发展中国家企业更多的是采用成本-差异整合路径。西方跨国企业在发挥本国差异化优势的同时，正以积极的态度利用经济全球化趋势，迅速、深入地进入发展中国家，利用当地的要素成本和市场规模优势，克服自己在成本方面的劣势，应对发展中国家企业实施低成本竞争的压力。
三、国际经营战略类型
当国际化进入高级阶段的时候，公司会有两种不同的国际化思维，它来自于对全球整合和地方相应能力的不同态度，由此形成了3种不同的公司层面的国际化战略，分别为：国际本土化战略、全球化战略和跨国战略。
实施国际本土化战略的企业可以通过提高地方相应能力而获得差异化的优势，而实施全球化战略的企业则可以通过提高全球效率而获得低成本的优势，实施跨国战略的企业则试图通过整合国际本土化战略和全球化战略来同时获得差异化和低成本两方面的优势。
1.国际本土化战略
国际本土化战略的假设是每个国家或区域的市场是不同的，它关注国家之间的差异，通过差异化的产品或服务，对消费者偏好、行业特性和政府法规方面的国别差异作出相应的反应。该战略将业务决策权分权到各个国家的战略业务单位，这些战略业务单位向本地市场提供本土化的产品。该战略基于多国竞争。由于该战略为满足本地消费者的特殊需求创造了条件，所以能够对每个市场的需求特性作出最准确的反应。但由于不同国家的业务单元在不同市场上采取了不同的战略，对于整个公司来说，国际本土化增加了不确定性。而且，该战略不利于实现规模效应和降低成本。欧洲跨国公司沿用国际本土化战略的最多，如荷兰的壳牌公司、飞利浦公司等，这些公司被称为“多国的联邦”，这类公司中，每一个海外子公司独立负责其产品开发、制造和市场营销等，其运作过程与母公司保持独立。母子关系主要体现于母公司对子公司高级管理人员的选择、大额资金使用的批准及红利从子公司向母公司的流动上。
国际本土化战略的优势在于顾客满意度高，地方适应能力强，政治、贸易和汇率风险小，适合于国家差异较大的情况。
索尼改变了其娱乐业务的战略，从全球化转变为国际本土化。索尼曾试图将其在美国的娱乐市场扩张到全球，即把为美国市场制作的电影和电视节目发行到全球市场，正如大多数娱乐公司所做的，但从未取得成功，后来它改变方法，在世界各地的本地市场分别制作电影和电视节目。它在许多国家安置了制作设备，开设了电视频道。1999年，索尼制作了约4000小时非英语节目和1700小时英语节目，现在它在全世界62个国家拥有24个频道，其中一些频道相当成功。但它在中国的业务3年来一直在亏损，可见这种战略也存在一定的风险和不确定性，原因主要在于资源配置过于分散，难以发挥规模经济和范围经济效应，并且无法利用其他国家的知识和能力，较难发挥协同效应，容易造成重复投资和重复研发。
2.全球化战略
和国际本土化战略相反，全球化战略的假设是：全球市场是相同的，忽略国家之间的差异，重视全球化经营过程中可能产生的规模经济和范围经济效益。因此，倾向于为不同国家市场提供标准化的产品或服务，即在不同国家市场销售标准化产品并由总部确定竞争战略。
全球化战略注重规模效应，但可能对本地市场反应迟钝，而且由于需要跨越国界协调战略和业务决策，因此难以管理。该战略需要资源共享以及强调跨国协调合作，而这又需要中央集权和总部控制。许多日本公司成功地使用了这种以本国为基地的全球战略。如松下和日本电气公司NEC等将其研发和制造集中在日本，而海外子公司主要从事销售。建立规模空前的工厂满足世界需求，这些公司获得了显着的规模经济效应和经验曲线效应。日本公司采取这样的战略与其母国的经济结构有关，如日本企业能通过建立企业联盟实现高度一体化、“主银行制”的企业制度和“和”的企业文化。
3.跨国战略
跨国战略寻求全球化的效率和本土化的敏捷反应相统一。显然，由于这两方面目标的冲突，实现真正的跨国战略很困难，因为这一方面需要全球协调，密切合作，另一方面需要本土化的弹性，所以说，该战略需要“弹性协调”。
20世纪90年代中期以前，福特使用国际本土化战略在欧洲和北美运作。在90年代中期以后，开始实施全球化战略。为此，它曾试图制造环球汽车。不幸的是该战略最终失败了，现在福特正试图把战略改为跨国战略。即试图将其不同车型——福特、林肯、美洲虎和沃尔沃上的一些零部件标准化，同时保持设计和其他差别以吸引这些品牌的不同目标市场的顾客。跨国战略需要公司高层进行全球化思考和本地化行动。
亚洲经济也正在变化。这个世界上面积最大、人口最多的大洲正在觉醒。在1998年经济危机前，很多亚洲公司实施全球化战略。但是，为了在21世纪具有竞争力，它们中大多数必须实施跨国战略。
【案例11－2】
工商银行的国际化发展之路
2012年中国工商银行（以下简称“工行”）迎来了跨国经营20周年。20年来，与中国改革开放的伟大时代同行，工商银行的国际化经营走过了不平凡的历程，取得了令人瞩目的成就，在中国金融业的发展史上书写了“扬帆出海”的华彩篇章。
一、走出一条适合自身特点的国际化发展道路
境外机构从无到有，全球服务网络基本建成。从1992年设立第一家境外机构——新加坡代表处起步，到2011年末工行已建成覆盖33个国家和地区、由239家境外机构组成的牌照完备、运营高效、服务优良的全球网络，并通过持有南非标准银行集团20%股权实现了非洲大陆战略布局。作为海外经营网络的重要补充，代理银行网络从1992年覆盖60个国家和地区的208家银行，发展到今天覆盖136个国家和地区的1553家银行。这期间，工行抓住两次“危”中之“机”，实现了海外机构建设的跨越式发展。2000年以前把握亚洲金融危机后的有利时机，以自主申设机构为主，快速进入了韩国、日本等周边市场和德国、卢森堡等欧洲市场。2000-2006年，在申设机构基础上逐步开展并购，先后多次对港资银行与欧资银行进行并购整合，打造了在港经营旗舰工银亚洲，开创了中资银行境外资本运作的先河。2006年以来，工行依托股改上市后日益增强的整体实力，积极稳妥地实施自主申设与战略并购并举策略，实现了海外机构布局的大跨越。
境外经营能力由弱到强，可持续发展模式逐步确立。进入21世纪以来，工行境外机构的竞争发展能力有了显着提升。境外机构总资产从2000年的36亿美元增至2011年的1320亿美元，拨备后利润从3400万美元增至13亿美元，除个别当年新设机构外，其他境外机构均实现盈利，境外机构资产和利润年复合增长率达到397%左右；资产质量稳定改善，不良资产率从2001年的4.49%降至2011年的0.19%。2011年，工行境外机构净资产收益率（ROE）平均为12.47%，回报水平超过一些欧美大银行；人均资产1.4亿元，人均净利润87万元，超过全行平均水平，体现出较高的经营效率。2009年11月，在我国首次召开的国际监管联席会议选择工行作为评价对象，来自10个国家和地区的监管机构对工行的稳健经营成绩给予了较高评价。
境外机构发展从孤岛状态纳入到全球一体化平台，科技优势得以充分发挥。2003年，工行明确提出“要建立客户、业务、技术、信息的统一平台，形成有机联系的整体网络结构；加快海外数据中心建设，实现海外与国内数据中心对接”的发展目标。2006年，工行在中资同业中率先启动了自主研发的FOVA系统建设，功能覆盖存款、贷款、汇款、银行卡、网上银行、国际结算、贸易融资、金融市场等多个领域。经过几年的不懈努力，目前FOVA系统已在34家境外机构成功投产，覆盖除工银亚洲外的全部境外机构。工行还从2005年开始积极推动境外机构单证业务集中处理，目前全部境内外机构的国际结算单证业务均已上挂总行单证中心，国际业务集约化经营水平领先国内同业。
重点产品线从境内延伸到境外，全球服务能力不断增强。工行始终围绕“走出去”的企业需求特点，依托FOVA平台和境外机构多牌照优势，加快境内重点产品线向境外的延伸，推动全球服务能力提升。至2011年底，工行支持“走出去”企业贷款余额129亿美元，确立了“走出去”业务大行地位。工银国际先后参与了多个具有全球影响的IPO项目，显着提升了工行的国际声誉和市场地位。在中资同业中率先推出了全球现金管理业务，与2232家客户建立了合作关系，并在香港设立了亚太区现金管理中心，与南非标准银行联合搭建了中非现金管理平台。在33家境外机构投产了网银系统，海外网银个人客户达到16.2万户、企业客户达到1.4万户，网银客户渗透率接近30%。在香港建立了统一的境外信用卡平台，9家境外机构实现信用卡发卡，17家境外机构实现借记卡发卡。依托银行卡与网银套接模式，境外零售业务实现较快发展，个人客户已达55.5万户。
工行澳门海外贵金属业务中心已具雏形，工行伦敦实现贵金属实物销售。工行金融的证券清算和证券融资业务模式趋向成熟，证券清算总额超过20万亿美元。全球托管网络建设加速推进，基于内外联动的资产管理产品创新持续加快，贸易金融业务逐渐成为新的利润增长点。
国际业务从市场追随者到主导者，经营业绩创历史最高水平。工行境内国际结算量从1993年的340亿美元发展到2011年的1万多亿美元，国际贸易融资发生额稳居4家大型国有银行之首。工行把握国家加快推进人民币跨境使用的政策机遇，早布局、早启动，在较短时间内就基本确立了同业领先地位。截至2011年末，跨境人民币业务量突破万亿元大关，人民币清算网络覆盖55个国家和地区，清算账户数稳居同业第一。跨境人民币业务线已成功拓展到23家境外机构，业务范围覆盖贸易、服务、资本及融资等众多领域。
国际化人才队伍建设与时俱进，为国际化战略实施提供了有力保障。从1992年外派第一批员工以来，经过20年的努力，工行已经初步建立起一支数量充足、素质优良、结构合理、国际竞争力较强的国际化人才队伍。截至2011年末，境外机构员工总数达到5700余人。2011年工行启动了国际化人才培训项目，计划用10年时间培养2000名左右高端国际化人才，为下一阶段的国际化发展奠定更加坚实的人才基础。工行还在中资同业中开创性地提出了“全球雇员管理”理念，并组织了首届荣誉全球雇员评选表彰和各类培训活动，促进了“OneICBC”的文化融合。
二、国际化发展的成功经验
国际化发展20年来，工行取得了一定的成绩和进步，其根本原因和基本经验归结起来主要有以下几点。
1.坚持与中国经济全球化进程相匹配的国际化战略
中国银行业的国际化是中国经济全球化的必然结果。1992年邓小平同志发表“南方谈话”，中国改革开放进入新阶段，工行顺应中国外向型经济发展需要，开始了从立足国内市场向统筹发展国内国外两个市场的定位转变，提出了“全行办外汇”的发展战略，并选择世界重要转口贸易及海运中心新加坡设立了首家境外机构，随后在亚洲、欧洲设立分行，在美国设立代表处，走出了国际化的第一步。2001年加入世界贸易组织后，中国经济全球化程度不断加深，国家明确提出要实施“走出去”战略，中资企业海外投资明显加快，工行以支持企业“走出去”为己任，提出了“壮大亚洲，巩固欧洲，突破美洲”的跨国经营战略，国际化发展开始提速。2006年，加入世贸组织过渡期结束后，特别是2009年人民币跨境使用进入实施阶段，工行依托已初步建立的国际化经营基础，实现了全球服务网络和海外业务的大发展。可以说，工行在20年的国际化过程中，始终坚定贯彻国家对外开放战略，紧扣中国开放型经济发展的需要，把握不同时期的战略机遇，稳步加快了国际化进程。
