（3）自我批评、追求卓越。微软文化的一大特色就是自我批评。在科技呈指数趋势飞跃发展的今天，不愿意批评自己，不承认自己的错误，不追求卓越的公司将面临灭亡。自我批评在微软公司早已被系统化。一个新产品推出后，都会有一段特别时间空出来给产品团队做“PostMortem”，也就是系统化的“自我批评”。所有小组成员都会被询问，什么地方可以做得更好，每一个动作和决定都会被分析，结果将在公司公布，以帮助别的小组避免同样的问题，让公司的项目能越做越好。比尔·盖茨鼓励员工畅所欲言，对公司的发展、存在的问题，甚至上司的缺点，毫无保留地提出批评、建议或提案。他说：“如果人人都能提出建议，就说明人人都在关心公司，公司才会有前途。”微软开发了满意度调查软件，每年至少做一次员工满意度调查，让员工以匿名的方式对公司、领导、老板等各方面作回馈。微软倡导除了自我批评，还要有能接受别人批评的胸怀，和改变自己的魄力。
（4）责任至上、善始善终。公司和领导者有了关注的目标之后，还要有足够的责任心，才能把事情做好。微软公司要求每一个部门、每一个员工都要有自己明确的目标，同时，这些目标必须是“SMART”［SPecific（特定的、范围明确的，而不是宽泛的）、Measurable（可以度量的，不是模糊的）、Attainable（可实现的，不是理想化的）、Resultbased（基于结果而非行为或过程）、Timebased（有时间限制，而不是遥遥无期的）］的。
只有每个人都拥有了明确的目标，并可以随时检查自己是否达到了预先设定的目标，公司员工才能在工作中体现出强烈的责任感和工作热情。
微软公司要求部门和员工制定的目标必须是可分享的，即每个人都应当通过某种渠道，如公司的内部网站等将自己的目标公布出来（当然，某些需要保密的工作目标除外）。这样，当某位员工对领导或其他员工的工作方式不理解时，就可以去查看对方的工作目标，以寻求最好的沟通和理解。
除了针对目标、结果的负责，公司更需要在决策方面有负责的框架。在微软的“决策制定框架”下，每一项重要决策都有一定的制定流程和人员角色划分。每一个决策流程的推动人很自然地就是决策的责任人。对该决策有支持和认可权利的人是决策的审批者。对该决策进行核查、提出支持或反对意见的人是决策的复核者。在整个决策流程中，虽然复核者可提出反对意见，但审批者仍拥有决策的最终决定权。有了这样的框架，公司的决策流程更加清晰，人员责任更加明确，决策不会被轻易拖延或推翻，决策的效率也大大提高了。
（5）虚怀若谷、服务客户。微软公司对技术相当重视，对合作伙伴和客户也同样重视。
作为软件平台公司，合作伙伴和客户都是公司的命脉。微软公司在价值观中强调，所有员工都要信守对客户和合作伙伴的承诺，而且在产品研发过程中，不仅要考虑到产品的技术特性，还要关注客户和合作伙伴最需要的功能。
二、价值体系和最高价值
对企业有价值的对象，不会只有一个，而是有很多。这类对象不仅可以是物质客体，而且也可以是思想观念。如顾客意识、质量观念、创新思想等对于企业来说具有极为重要的价值。
企业本身的价值也不会只有一种，也有很多。这些价值也不仅有物质价值，同样也包括精神价值，即企业不仅有创造新产品的价值，也有创造新观念的价值。这许许多多对于企业有价值的对象，以及企业本身所具有的多种多样的价值，集合起来就成为一个企业的价值体系。企业的全体或多数成员，对于价值体系共同一致的看法或认识，就是这个企业全体共享的价值观念体系。
价值体系中的各个价值，有时并不可兼得，于是便发生如何取舍的问题；有时虽可兼得，但各个价值或重要性并不一致，或彼此间有因果之类的关系，于是便发生如何对各个价值进行排序的问题。对有限数量的价值排序，一般总能得出一个最重要的价值，这个最重要的价值就是该范围内的最高价值。关于如何对多种价值排序、如何确定最高价值的看法，是价值观的一个不可分割的部分。
企业文化管理的重要内容之一，就是一方面要明确企业的价值体系，另一方面要对其中的各个价值进行排序，找出最高价值。企业价值观的区别，往往不是表现为对于“企业是否有某种价值”有不同的回答，也不是表现为对“某对象对于企业来说是否有价值”有相悖的意见，而是表现为价值排序上的区别，以及对最高价值的选择和判定不同。
国外提出的各种企业文化理论，从一定意义上说，就是对各种价值进行排序定位的理论，以下是一些值得注意的观点。
（1）人的价值高于一切。企业的价值就在于关心人、培育人、满足人的物质和精神的需要。同时，对于要想获得成功的企业来说，最有价值的因素不是物，不是制度，而是人。
（2）人的知识不如人的智力，人的智力不如人的素质，人的素质不如人的觉悟。
（3）共同的价值观念、经营理念之类的软管理因素的价值，高于硬管理因素和其他软管理因素的价值。这典型地表现在以下说法中：“我们认为共同的价值观对一切企业都是非常重要的，它可能是大公司最为保密的‘秘密武器’。”“在企业经营中，技术力量、销售力量、资金力量及人才等，虽然都是重要因素，但是最根本的还是正确的经营理念。”信念的重要性远超过技术、经济资源、组织结构、创新和时效。
（4）“为社会服务”的价值，高于“利润”的价值。一方面，企业的目的、使命和价值，在于向社会提供物美价廉的产品和优质服务，而利润不应成为企业的最高目的，只应视作社会对企业的报酬；另一方面，调动企业人员积极性的最有效的手段，也不是利润指标，而是为社会多做贡献的使命感。
（5）“共同协作”的价值，高于“独立单干”的价值。理由很简单，因为共同协作自然而然地适应现代企业生产的社会性。
（6）“集体”的价值，高于“自我”的价值。企业实际上就是一个集体，如果个人“自我膨胀”，在企业中总是会产生失落感。
（7）“普通岗位”的价值，高于“权力”的价值。最清楚事情应该怎么办的是一线员工，“凡人创造生产率”；而权力则只是权力，并不会给人带来知识。
（8）“企业知名度”的价值，高于“利润”的价值。牺牲利润来提高企业知名度，不但可以借此谱写企业的历史，最终也可以获得更多的利润；牺牲知名度来攫取利润，就永远不会有企业的历史。
（9）“维持员工队伍稳定”的价值，高于“赚钱”的价值。一个繁荣时招聘、萧条时解雇员工的企业，不能赢得人心，不能保住人才，不能形成企业共识。萧条时并不解雇员工的企业，牺牲了一些利润，但留住了人才，赢得了人心，达成了共识。
（10）顾客第一，员工第二，本地社区第三，最后是股东。
（11）“用户”的价值，高于“技术”的价值。应该靠用户和市场来驱动，而不是靠技术来驱动。
（12）“保证质量”的价值，高于“推出新品”的价值。因此，就采用未经证实的新技术来说，许多企业都愿意“在市场上以甘居亚军为荣”。
以上的各种排序，都不是纯理论的推导，而是以某些企业的实际经验为依据。它们不一定对所有的企业都适用，即使适用也不一定就永远适用，但它们的启发意义却是毋庸置疑的。
三、企业核心价值观
1.企业核心价值观的概念
企业核心价值观是指在企业的价值观体系中处于核心位置的价值观，即少数几条一般性的指导原则，这些基本原则在企业中长盛不衰。
IBM前CEO小托马斯·华森曾经谈到核心价值观（他称之为信念）。他在1963年写的小册子《企业及其信念》中说：“我相信一家公司成败之间真正的差别，经常可以归因于公司能激发员工多少精力和才能，在帮这些人找到彼此共同的宗旨方面，公司做了什么？……公司在面对代代相传期间的许多变化时，如何维系这种共同的宗旨和方向感？……我认为答案在于我们称之为信念的力量，以及这些信念对员工的吸引力。我坚信任何组织想要继续生存乃至获得成功，一定要有健全的信念，作为所有政策和行动的前提。其次，我相信企业成功的最重要的唯一因素是忠实地遵循这些信念……信念必须始终放在政策、做法和目标之前，如果后面这些东西违反了根本信念，就必须改变。”
沃尔顿这样说明沃尔玛的第一价值观：“我们把顾客放在前面……如果你不为顾客服务，或不支持为顾客服务的人，那么我们不需要你。”詹姆斯·甘布尔这样简洁陈述宝洁公司注重产品品质和诚实经营的核心价值：“如果不能制造足斤足两的纯粹产品，去做别的正事吧，即使是去敲石头也好。”可见，核心价值观可以用不同的方法来陈述，但始终是简单、清楚、直接而有力的。
优秀的公司通常只有几个核心价值观，一般有3-6个。事实上大多数公司的核心价值观都少于6个，因为只有少数价值观才能成为真正的核心价值观。它们是至为根本、深植于公司内部的东西。如果企业列出的核心价值观过多，则很有可能抓不住其中的关键所在。如惠普公司的核心价值观是：我们信任和尊重个人；我们追求卓越的成就与贡献；我们在经营活动中坚持诚实与正直；我们靠团队精神达到我们的共同目标；我们鼓励灵活性和创造性。
2.企业核心价值观应遵循的基本原则
（1）企业核心价值观必须是企业真正信奉的东西。企业的核心价值观并非模仿自其他公司的价值观，并非来自研读管理书籍，也并非来自纯粹的智力运作，以便“计算”什么价值观最务实、最通俗化或最能获利。制定核心价值观时，关键是要抓住自己真正相信的东西，而不是抓住其他公司定为价值观的东西，也不是外界认为应该是理念的东西。
小华森曾说，IBM的核心价值观“深深铭刻在他父亲的骨子里”，就他父亲而言，这些价值观是其生命的准则——要不惜一切代价保存，要向别的人推荐，要在一个人的事业生涯中一心奉行。帕卡德和休利特并没有预先“规划”惠普风范或惠普的“经营理念”，他们只是深信企业应该以某种方式构建，并且采取实际的步骤宣示和传播这些信念，以便保存并作为行动根据。
（2）企业核心价值观必须与企业最高目标（企业愿景）相协调。企业最高目标与企业核心价值观都是企业文化观念层面的核心内容，二者之间必须保持相互协调的关系。
（3）企业核心价值观必须与社会主导价值观相适应。如果不能与社会主导价值观相适应，那么在企业价值观导向下的企业行为难免会与周围的环境产生这样那样的冲突，影响企业的发展。
（4）企业核心价值观必须充分反映其企业家的价值观。由于企业家的价值观是该企业（群体）价值观的主要来源和影响因素，因此如果不能充分反映其企业家的价值观，势必导致该企业经营管理活动的混乱。
（5）企业核心价值观必须与员工的个人价值观相结合。企业价值观不能脱离多数员工的个人价值观，否则难以实现群体化，也就失去了成为员工的行动指南的可能。
【案例12－2】
金蝶国际软件集团的核心价值观
金蝶公司的核心价值观是“客户第一、持续创新、诚信负责”。
1.客户第一
（1）客户是母亲（鼓励爱戴客户、尊重客户、将客户放在第一位的行为）。
（2）鼓励客户投诉、抱怨与批评。
（3）超越顾客期望，帮助顾客成功。
2.持续创新
（1）制度是父亲（鼓励持续、系统性创新）。
（2）超越自我。
（3）超越标杆。
3.诚信负责
（1）诚实守信（不欺诈、不造谣、不传谣、不信谣，言必行，行必果）。
（2）对岗位负责、对公司负责。
（3）对员工的职业发展负责、对社会负责。
四、共享价值观的意义
价值观“共享”，就是企业全体员工对以下3个问题取得了一致的看法：本企业的价值是什么；哪些对象对本企业的发展有价值；在体现本企业价值的各种结果中，以及在对本企业发展有价值的各种对象中，什么是最有价值的东西。这种一致不可能轻而易举地达到。但是一旦达到，共有价值观一旦建立，其意义或作用的重大却是显而易见的：第一，在每一种具体情况下，企业全体员工的努力都会自然而然地集中到一个方向上来，即指向最高价值，这就是共享价值观的导向作用；第二，在领导者面临多种选择时，共享价值观有指导决策的作用，如果把企业所面临的形势告诉全体员工，很容易得到大家的认可和赞同；第三，价值观共享能使员工们知道什么行为有价值，什么行为无价值，因而便有了行动的自主权。正因为这样，“出色的公司几乎都只以寥寥几条主要的价值观来做驱动力，并给员工们以充分施展的余地，使他们得以发挥主动性，为实现这些价值标准而大显身手”。这就是共享价值观激励斗志的作用。
第三节 企业新文化的导入
按照企业文化的形成规律，企业新文化的导入应抓好以下主要环节。
一、科学地确定企业文化的内容
在确定企业文化内容的过程中，应考虑以下几点。
