第一是“在模仿中学习”的早期研发模式。4家华系汽车企业——吉利、奇瑞、比亚迪和哈飞都采用了这种方式。典型的方式就是模仿国外成熟车型或通过设计外包并参与其中来进行技术的原始积累。如比亚迪虽坚持自己设计车型，但在差别较大的底盘方面以公司自身能力模仿国外成熟车型。为此，比亚迪还成立了专门部门来规避专利问题。但华晨选择聘请外国公司设计，推出自己的车型，走不模仿策略。
第二是以成功企业和跨国汽车公司为标杆，学习其生产与管理经验。奇瑞通过学习国外标杆企业（日本丰田）的做法，对车身进行精美做工与漂亮外形的设计。华晨通过借鉴宝马，学习它们的技术和管理。哈飞汽车也是先从借鉴国外先进经验和引进技术起步，逐步消化吸收，再进行技术创新。在管理经验的积累上，各华系汽车企业都有一套自己的“理论”。奇瑞在管理机制创新方面，专门从海尔引进SBU（战略业务单位）的管理模式。华晨的管理层大部分都受过国际方面的训练，同时不断向标杆企业学习先进的生产、管理经验。
比亚迪则利用自己做电池的成熟经验，找准行业进行战略转移。电池业务可以为汽车业务提供资金支持、经验支持和人力支持等。
第三是通过引进国内外技术人才，“借脑下蛋”。5家公司都有这样的行为，如5家华系汽车企业都存在不同程度的引进国内外人才、技术、设备和资金方面的活动，以便全方位地吸收先入者的经验教训。实际上，这5家华系汽车企业的关键技术与管理人才都来自大型国有汽车公司、合资公司与跨国汽车公司。
第四是在引进国外技术和设备过程中学习。4家企业注重最初的国外技术和设备引进，从技术方面借鉴先入者经验。例如，哈飞虽然也是引进国外技术，但同时也参与设计，再结合实践经验和中国国情，对国外原型车进行大胆的设计改进和技术攻关。华晨在外包设计的过程中，也适时和德国FEV发动机技术公司合作。
总的来说，先入者的经验教训为这些弱势的华系汽车后入者的成长与壮大提供了积极的借鉴作用。
2.生存阶段创新策略
只依靠跟随与模仿，企业是无法实现超越目标的。华系汽车也在不断地进行创新。在生存阶段的创新主要在非产品技术方面，如生产和销售方面的创新。
第一，生产工具的创新和“五花八门”的生产经验创新。华系汽车企业最普遍的策略是进行生产方式创新，这成就了它们各自的生产制造特色。如吉利缩短生产线工位，增强生产节拍，以提高效率。奇瑞的生产能力满足高密度推出新款车型的需求，因此不断用全新的视觉冲击力吸引消费者。华晨采用国际先进的柔性生产理念，实行精益生产和市场导向的个性化生产需求。比亚迪则立志于强化自上而下的整合能力，早期将重心放在生产方式创新上。哈飞则在技术吸收和创新中，率先在业内开创了一种利用国际的成熟资源、联合技术开发的模式，树立了一个行业标杆。
第二，销售模式的探索与完善。各华系汽车企业在销售模式方面不停地进行着尝试、探索和完善。如吉利初期追求销量，运用“捆绑式”的销售模式，选择合适的经销商，将销售权合理下放。随后由“捆绑式”销售转向分网销售模式，同时重视销售网络的建设和控制。具体销售策略是局部试点，再全国推广“时间换空间”和“避开一线市场，重点开发二、三级市场”策略。奇瑞则不断创新其销售模式，改变原有汽车4S销售模式，走从社区到旗舰店的销售模式。比亚迪则主要通过在产品的实际销售过程中打造和完善每个区域的渠道建设。哈飞集团本着扁平高效的原则，对销售公司实施了机构调整。针对市场形势，积极清理、压缩周转车库存，减少资金占用，改变原来的压库式销售模式，确定了以市场、用户和经销商需求为基础的市场拉动式销售方式，加大对销售商的支持和考核力度，并进一步明确了销售策略和产品的市场定位，及时调整和改善了产品结构，使产品格局有了明显的改善。
第三，核心领导者的“创新”意识。4家案例企业都有一个核心的“个性”领导者在发挥自己的“创新”意识作用。如吉利创始人李书福个性张扬，性格执着，眼光敏锐，这使他容易被人放大，超越企业本身，而企业发展显示出的强有力的生命力与李书福的个人英雄主义相得益彰。李书福在用人之道、技术创新和资金运转方面颇有心得。他善于吸纳他人的力量，通过改良创新后供自己发展。另外，他还非常重视人才。华晨总裁祁玉民和奇瑞总裁尹同耀工作能力强，有丰富的企业管理经验，他们在各自发展方向和思路与政府及利益相关者关系方面发挥了关键作用。比亚迪的核心领导人王传福是技术人员出身，这对于比亚迪技术管理、创新起到了关键的推动作用。王传福曾表示：他们初期大量使用非专利的技术，非专利技术的组合就是他们的创新。
由此可以看出，在实现企业后发优势的创新策略上，这些弱势的华系汽车后入者在生存阶段主要依靠非产品创新和整合运营模式创新。
3.发展阶段创新策略
进入发展阶段后，华系汽车企业开始在产品自主研发、顾客价值创造和品牌上进行创新，在2006年左右升级到1.5-2.0升排量汽车级别，直接与外系车竞争并形成了直接与先入者竞争的能力。
第一是研发模式的创新与产品创新。5家案例企业中有4家都开始采取广泛联合其他研发组织力量，逐步整合自身研发实力，进行自主研发。如吉利2008年经过多轮磋商，联合玉柴开发乘用车柴油发动机项目。奇瑞利用国内大学雄厚的研发实力，与清华、上海交大等高校展开合作，在底盘的开发上请日本三菱公司、德国Sachs公司和英国Lotus公司帮助其达到最佳的效果。华晨也曾适时与德国发动机技术公司展开合作。
第二是售后服务创新与顾客价值创新。随着经济的逐步发展，消费者要求逐渐提高，各华系汽车企业也逐渐开始重视售后服务建设以实现更好的顾客价值。它们在售后服务策略上全都提出了自己的服务理念，同时铺设了全面、广泛的服务网络。在服务理念的提出上，各企业都“别出心裁”。如吉利的“服务至尊”战略、奇瑞的“快乐体验”、华晨的“五心——诚心、倾心、耐心、细心、贴心”服务、比亚迪的服务技能大赛及哈飞的“向日葵服务”活动和“服务核心流程”推广。在售后服务网络的建设上，各华系汽车企业都注重了其全面性和广泛性。如吉利投资近千万元建立了国内一流的呼叫中心，实施售后服务信息系统，为用户提供24小时全天候快捷服务。奇瑞除了开展汽车售后服务，还拓展了金融服务网络，以方便经销商和个体消费者开展业务和购买车辆。华晨和比亚迪则全面铺设服务网点，以保障服务的快捷性和方便性。哈飞在向各用户提供优良产品的同时，还在全国各地设立了1000多家特约技术服务站，以保证用户能得到及时周到的售后服务。
第三是品牌及形象创新。进入发展阶段之后，伴随着华系汽车企业开始注重产品创新及顾客价值的创新，华系汽车开始重视品牌与公司形象的创新。5家案例企业都逐步停止了以低价为主的竞争战略，转型为以低价与价值相结合的混合型竞争战略。首先，华系汽车不再主动降价，因为低价不能支撑研发与创新；其次，放弃初期形成的低价二级品牌；替换为更好形象和更高价格的二级品牌，再次是4家初期低中端定位的华系汽车都进入了更高级别的汽车领域，以提升整体产品形象；最后是通过购买先进技术与并购来实现品牌形象的提升，如吉利并购沃尔沃。
思考讨论题：
1.华系汽车作为市场后入者存在哪些资源能力的弱势？
2.华系汽车在发展过程中是如何克服自身弱势的？
3.华系汽车的核心能力是什么？
4.对于华系汽车未来的发展，你有哪些建议？
