在1987年元旦这个中国传统节日里，一家以经营各类家用电器为主、占地面积不足100平方米的小店出现在北京街头，谁又能想到现在的中国家电连锁业巨头国美控股有限公司（以下简称国美）正是发家于此。本着“创新务实，精益求精”的公司理念和“商者无域，相融共生”的企业精神，依靠准确的市场定位和薄利多销的经营策略，国美迅速发展成为中国驰名商标、中国最大的家电零售连锁企业及国内外众多知名家电厂家在中国最大的经销商，多次蝉联中国商业连锁三甲，其创始人黄光裕的草根背景亦为国美增添了一份传奇色彩。
2008年11月，3次问鼎中国“首富”的国美创始人、大股东黄光裕因涉嫌经济犯罪被警方调查后一直被羁押。案发后，黄光裕夫妇先后退出国美董事会，并托付国美总裁陈晓为董事会主席，初步完成权力过渡。陈晓临危受命，却辜负了黄氏夫妇的信任，联合了国美董事会和管理层采取了一系列资本运作措施，试图削弱黄光裕对公司的控制权，在经营战略上也一反黄氏跑马圈地式的作风，转而将单店经营效率放在相对重要的地位。这一举措彻底激怒了黄光裕，他一度指责陈晓给了竞争对手一个绝佳的超越机会，认为此举会毁了国美。感受到威胁的黄光裕为了避免权杖被夺、一手带大的国美毁于他人之手，在囹圄中与陈晓展开了对抗，“陈黄之争”由此展开。两人对于国美竞争战略应当如何选择各执一词，然而孰对孰错着实引人深思。
一、国美发展史
国美成立于1987年1月，历经24年的跌宕起伏。
国美在其发展的过程中，不断地通过收购等手段来快速铺开店面网络，扩大市场份额。
继2006年成功收购上海永乐电器（简称永乐）、2007年12月成功并购北京大中电器（简称大中）之后，其门店数量达到空前的规模，成为国内家电连锁企业中门店数量最多的一家。
但是受2008年的黄光裕事件及国际金融危机的影响，其2009年的发展战略以调整优化门店网络为主，谨慎开店，关闭经营状况较差的门店。截至2009年11月底，国美在该年度共关闭门店169家，新开门店47家，实际净减少店面122家。据国美2010年年报数据，截至2010年年底，国美、永乐、大中3个品牌在国内共拥有1346家门店，仍然是门店数量最多的家电连锁企业。
2009年陈晓掌权后，促成国美战略转型，致使门店数较大幅度地削减，并通过联合贝恩资本、拉拢管理层，企图摊薄大股东持股股份，夺下创始人黄光裕的控股地位，从而爆发了全国瞩目的“陈黄之争”。
现今，陈晓已经离开国美，原大中掌门人张大中接任董事会主席，黄氏夫妇随杜鹃资产解冻后逐渐渗透国美高层，重新掌握了控制权。然而，且不论事件爆发的原因抑或两人的对错，陈黄斗争期间有关国美竞争战略的口诛笔伐的确引发了关于企业战略选择方面颇有意义的思考。
二、家电连锁零售行业环境
1.行业背景
根据近几年的情况来看，中国家电零售行业始终保持着高速增长的势头。通常情况下，强势家电销售终端的出现总是与家电制造业的繁荣及品牌集中化密切相关。原因有三：首先，家电制造业的繁荣是家电销售企业赖以生存的土壤，没有家电制造企业稳定持续的货源供应就不可能诞生强势家电销售终端；其次，经过激烈竞争后生存下来的家电制造企业往往是行业中的佼佼者，消费者对其产品的认可度、忠诚度很高，这就形成了家电制造业的品牌集中；最后，上游家电制造业的品牌集中化也有利于家电销售商的集体谈判、统一采购、供应链整合，从一定程度上促使了强势家电销售终端的兴起与发展。
目前全球家电制造中心正在向中国转移，国内家电零售行业面临着前所未有的发展机遇，部分强势家电销售终端形成，国美和苏宁就是家电连锁零售的代表企业。然而，与成熟市场相比，我国家电连锁行业集中度仍有相当大的发展空间。国内已初具规模的专业连锁企业通过兼并收购，拉大与其他企业的距离，获得了更长的繁荣期。由市场主导的家电零售渠道经历了三次变革。第一次是国美、苏宁、永乐等企业诞生，代表着家电零售渠道民营资本力量的崛起；第二次是家电连锁业态的发展，使百货、家电集市及家电专卖店等旧有业态迅速衰退，并逐步退出市场；第三次是以“中永通泰”联盟的瓦解为标志，家电零售巨头已经制造了行业门槛，家电零售渠道开始整合。进入门槛的形成有利于保持强势企业份额，形成马太效应。
此外，由于行业的特殊性和发展阶段的限制，中国家电连锁行业内的竞争仍将以“同质竞争”为主流，即行业内具有核心竞争力的企业不多，大多数企业无论从经营方式还是发展思路上来说，在某种条件下都是可以替代的，还没有培育起企业专有的核心竞争力，企业间的竞争仍处于初级阶段，以粗放的价格战为主。零售商作为服务环节的主体，需要在合适的地点以合适的价格向合适的消费者提供合适的产品组合。零售业的竞争要素主要有价格、产品品类和品质、购物环境、售后服务等方面。由于零售商自身不生产商品，因此就整体而言，价格和服务是零售业核心的竞争力。家电连锁零售企业作为专业零售商，相比大型超市、百货店等其他零售商，由于产品种类较少、品质和价格相对透明、消费者价格敏感性更高及店铺选址要求相对不高等原因，同质化竞争表现得更为明显，而这种同质化竞争的结果必然表现为价格上的竞争，因此价格成为家电零售业最核心的竞争要素，这也是买方经济形势下的必然趋势。长期来看，无论是整个连锁业态还是龙头企业，未来的增长空间还很大，高速增长的势头有望持续。在空前白热化的竞争环境下，家电连锁巨头的外延式扩张的空间很大，因此差异化经营还不是非常重要，在目前阶段，同质化竞争仍将持续一段时间。
总的来说，中国的家电连锁行业目前处于行业的成长初期，即快速膨胀期。
2.主要竞争对手分析
从国外来看，觊觎中国家电市场的购买潜力，开始介入竞争的主要有百思买、山田电机和万得城。百思买作为全球最大的家电连锁企业，在企业规模、网点资源、业态生命力、流通成本和盈利能力等诸多方面有很大的优势，然而它在进驻中国市场时却遭到了国美、苏宁两家的网点阻击，加上国内外情况不同，存在“水土不服”现象，但其实力不容小觑。山田电机是日本最大的电器销售商，也是世界第二大电器销售连锁店，其在进驻中国市场方面的态度一直比较谨慎，直至2010年12月10日，山田电机首家海外专营店正式在沈阳登陆，拉开了登陆中国市场的序幕，其在产品结构和服务特色上有着独到之处。万得城是由麦德龙联姻“代工大王”富士康共同组建的家电连锁品牌，预计到2015年，其在中国的门店数量将超过100家。
从国内看来，随着互联网的不断普及、网络购物的日益兴起，家电零售业也呈现出了新业态，以京东商城、新蛋网等为代表的网上商城在家电零售中的占比逐渐增大，对实体店的经营前景是一种全新的挑战。
当然，国美目前面对的最强有力的竞争对手非苏宁莫属。苏宁成立于1990年，比国美晚3年，现在则是与国美并立的国内家电连锁业巨头，并大有赶超之势。早在2000年，国美率先发动全国家电连锁的布局之后，对国美展开追赶行动的企业并不仅仅有苏宁，还包括永乐、五星、大中等“地方诸侯”（曾经强势的山东三联早已掉队），如今仅有苏宁还在牢牢跟住国美的流星大步。
2007年年底，在国美抢下苏宁口中的大中电器后，苏宁总裁张近东向外界明确苏宁与国美分道扬镳的战略路线，他说：“苏宁不排斥并购，但并购并不是扩张的最好手段，苏宁目前没有将并购列入未来3年的规划中。去年……还没有哪一个企业在一年之内兼并的店铺数量能够超过苏宁一年内新开店的数量。”苏宁声称，它将在2010年实现行业“全面领跑”，表示“经过十几年的发展，苏宁已经在企业管理、后台建设、人才储备、店面开发等各个领域积累了扎实的基础，厚积而薄发，具备了实现领跑行业的实力”。张近东把当下的形势形容为：“有人今天把房子盖到5层楼，就说他房子最高；苏宁的房子还没有出现。但是我的计划是盖100层，现在还在打地基，所以还没有出地面。所以苏宁做得更多的工作在后面，是别人看不到的。”
通过销售规模和门店数的对比可以明显地看出2008年以前国美的领先地位及苏宁的紧追不舍，黄光裕事件及“陈黄之争”的爆发的确对国美的经营造成了很大的冲击，加上陈晓掌权后的战略转型，使得国美先前在销售规模和门店数的优势丧失殆尽，然而在单店经营效率方面也因回归商业本质的运作而得到了相应的提高，从数据上看，两家似乎又回到了同一个起跑线上。
三、黄氏“江湖气”
1.黄光裕其人
黄光裕出生于1969年5月，小时候拾过破烂也捡过垃圾。1986年，17岁的黄光裕跟着哥哥在北京前门的珠市口盘下了一个100平方米的名叫“国美”的门面。两兄弟由最初的服装生意，到后来的改卖进口电器，生意越做越大。到1993年时，国美连锁店已经发展至五六家。而黄氏兄弟在财富增长后，因为经营理念的不同，两兄弟分家了，黄光裕分得了“国美”这块牌子和几十万元现金。24岁的黄光裕和哥哥分家后，开始一心一意建造他的家电零售王国，并从此开始以惊人的速度书写他与国美的财富神话：1993年，黄光裕的小门面变成了一家大型电器商城；1995年，黄光裕的国美商城又从1家变成了10家；1999年，黄光裕的国美进军天津，此后开始大规模向全国扩张……同年，黄光裕创办了总资产约50亿元的鹏润投资有限公司，进行资本运作；2003年黄光裕的资产已经达到了18亿元，在胡润百富榜上排名第27位；2004年6月鹏润集团以83亿港元的价格，收购其他22个城市94家国美门店资产的65%股权，国美实现了上市并且黄光裕的资产突破了百亿元，成为了中国首富。
黄光裕是潮汕人，有着传统潮商的独特气质，其草根出身的打拼意识使得他颇具“江湖气”，不仅在行业内以“强硬”、“霸气”出名，在国美更是“说一不二”。据国美内部人士透露，在国美平时的内部会议上，除其大妹黄秀红偶尔的一些反对声音能被黄光裕听进去外，大部分高管从来不敢公开反对黄光裕的个人决定。黄光裕时代的国美，只有黄光裕一个人的声音，其他高管哪怕是董事会中的高管，都只是扮演执行者的角色。
