一、公司介绍
TCL即“The Creative Life”的缩写，意为创意感动生活。
TCL集团股份有限公司创立于1981年，是目前中国最大的、全球性规模经营的消费类电子企业集团之一，旗下拥有3家上市公司：TCL集团（SZ.000100）、TCL多媒体科技（HK.1070）、TCL通讯科技（HK.2618）。目前，TCL已形成多媒体、通信、家电和部品四大产业集团，以及房地产及投资业务群，物流及服务业务群。
在过去20多年中，TCL从无到有，从小到大，迅速发展成为中国电子信息产业的佼佼者。1999年，公司开始了国际化经营的探索，在新兴市场开拓推广自主品牌，在欧美市场并购成熟品牌，成为中国民族企业国际化进程中的领头羊。
2007年TCL全球营业收入390.63亿元人民币，5万多名员工遍布亚洲、美洲、欧洲、大洋洲的多个国家和地区。在全球40多个国家和地区设有销售机构，销售旗下TCL、Thomson、RCA等品牌彩电及TCL、Alcatel品牌手机。2007年TCL在全球各地销售超过1501万台彩电，1190万部手机。海外营业收入超过中国本土市场营业收入，成为真正意义上的跨国公司。
TCL集团旗下主力产业在中国、美国、法国、新加坡等国家设有研发总部和十几个研发分部。在中国、波兰、墨西哥、泰国、越南等国家拥有近20个制造加工基地。
2007年TCL品牌价值达401.36亿元人民币（54亿美元），稳居中国最有价值品牌榜前5位，并成为中国电视机制造业第一品牌。
放眼未来，TCL的发展目标是：通过不断提升企业的国际化经营能力，建立自有知识产权的技术优势，成为受人尊敬的、最具创新能力的全球领先企业。
二、TCL的国际化历程
经历过1997年亚洲金融危机后，TCL的出口导向型发展模式受到了极大的挑战。在这样的压力下，TCL开始尝试走出国门，并于1998年在越南设立了第一家海外分公司。在经历了18个月的亏损后，越南市场开始盈利，现在TCL在越南的市场份额已在20%之上，仅次于三星。随着越南样板带来的信心，TCL陆续开辟了菲律宾、印度尼西亚、印度、俄罗斯、阿根廷等新兴市场，并在这些市场中获得了销售额年增34%、利润年增26%的可观成绩。
但是从TCL的长期战略来看，它不可能仅仅满足于固守国内市场和新兴市场。国内市场家电业竞争激烈，TCL彩电在力压长虹、创维等公司后，国内市场的利润已经比较微薄。
新兴市场现在是TCL的利润增长点，但随着国际家电巨头的竞逐，这些市场的开发空间也将有限，也将步入与国内市场类似的窘境。欧美成熟市场则不同，这些市场的消费者对质量和品牌的认可度比较大，盈利的空间也比较大。
从家电的长远发展战略而言，以品牌赢得市场和利润无疑是必然之举。汤姆逊公司（Thomson）在欧美市场拥有较高的品牌认知度和完善的销售渠道，这无疑是TCL进入欧美市场的一大契机。在2003年至2004年的6个月内，TCL一举收购汤姆逊公司电视、DVD影碟机业务及阿尔卡特（Alcatel）手机业务。由此，TCL被外界誉为中国内地的“索尼（Sony）”。
这两次并购是一直在走国际化之路的TCL的大手笔。在东南亚、中东、南非等发展中国家，TCL已经形成自己掌控的销售网络；对于成熟的欧美市场，初期利用制造优势以OEM等方式输出产品和服务，也积累了一定竞争力。TCL这次并购欧美亏损企业，目的在于避开其贸易壁垒，以更低的成本、较少的时间和风险进入欧美市场，在获得了市场份额和销售渠道后，在整合中逐渐消化其亏损因素。
跨国并购令TCL迅速完成了国际化布局，其彩电产量一跃成为世界冠军，可是跨国并购也令TCL陷入亏损泥潭。尽管早有预期，市场仍大吃一惊。2006年上半年欧洲彩电业务亏损达7.63亿元，资产减值准备高达8.31亿元，资料显示，截至2006年9月30日，TCL在欧洲业务上的投资损失约为2.03亿欧元（约合人民币20.3亿元），亏损的“罪魁祸首”
正是TCL一度引以为豪的国际化战略，欧洲业务已成为吞噬TCL集团盈利的“黑洞”。
三、正视国际化的必然代价
TCL的国际化进程已有时日，只是进入成熟的欧洲市场是第一遭；中国企业“走出国门”不独TCL一家，而中国企业通过并购进行国际化的过程中，也并非只有TCL亏损。
并购和重组的研究表明：发生在本国内部或者是发达国家之间的企业并购案，成功的概率不会超过50%，而发达国家和发展中国家之间的“企业联姻”，胜算则不足三分之一。中国的现代企业发展只有20余年的历程，而像TCL集团这样的公司在短短的时间内，已经实现了跨越式的发展，并积累了相当的规模和实力。但即便如此，以一个发展中国家的企业去并购欧美成熟市场上的品牌企业，不要说成功率，仅仅是案例也非常少见。因此，从这个意义上看TCL的近年巨亏，亦有情理之中的意味。
企业的国际化程度与公司绩效之间的最新研究也表明：企业在国际化的初期时，由于受当地经营成本和经营效率的惯性约束，以及文化、制度、法律等各层面上的隔膜，往往会有较长时间的绩效损失。而在经过一定的学习时间，适应当地的文化和政策环境，并对组织架构和管理流程进行重整后，公司的财务绩效水平就会相应地提高，海外市场的获利额度就会逐渐可观起来。这项由瑞士University of St.Gallen的Winfried Ruigrok教授和戴姆勒－克莱斯勒国际管理协会的Hardy Wagner博士得出的研究结果显示，企业国际化程度与绩效之间呈标准的U形关系。处于国际化初期的企业必然会经受绩效下降的过程，而一旦企业挺过这个U形的底部，国际化就将带来盈利。
四、TCL国际化复兴之路
TCL通过3年不断的积累和摸索，建立了主导产业的全球业务架构；提高了产品自主技术创新能力；推进了以“鹰之重生”为主题的文化创新；优化了资产结构，提升了企业运作效率。这些在国际化实践中获得的成效最终推动TCL扭亏为盈，实现了“赢在2007”的战略目标。
1.国际化业务架构初成
从2005年开始，TCL国外业务收入超过国内业务收入，国际化企业架构初步形成。而在此后的3年中，为了适应国际化的大环境，TCL在磨合的阵痛中重新定位自己的战略方向。TCL出售电脑业务及低压电器业务，把多媒体和通信作为公司的核心业务，并整合研发资源，通过定向增发募集资金投资液晶模组项目。2007年底，TCL实施了集团产业重组，建立了多媒体、通信、家电、部品4个产业集团，以及房地产与投资和物流与服务两个第三产业业务群，这种“4＋2”的业务架构重组，优化了资源配置，使集团业务架构更为清晰。
经过3年的国际化整合，TCL彩电（多媒体）在中国、新兴市场、欧洲和北美的产业布局与渠道架构基本形成。2007年，TCL彩电全球产量超过1500万台，TCL品牌彩电全球市场份额达8%，位居全球第五。这种全球化的业务架构使得TCL有能力在彩电领域和全球领先企业展开竞争。手机方面，2004年TCL并购阿尔卡特手机业务时，其手机海外销量仅为700万部。2006、2007年，TCL通信海外手机销量已经连续两年超过1000万部。目前，TCL的手机产品主要在欧洲、拉美等市场销售，今年将发展北美市场，TCL通信的海外市场基础和全球产业布局也日趋完善。
2.资产改善品牌价增
创新推动TCL国际化扩张步伐越来越猛。TCL在欧洲市场上果断采用“无边界集中”
的新业务模式显现积极效果。
TCL多媒体在欧洲的运营成本降低了3倍（从10%削减到目前的3%）。优化了供应链后，产品从工厂下线直接就发送到经销商手中，从而使TCL欧洲多媒体业务的中间库存率降低为零，同时产品退货率由原来的10%降低到目前的0.1%。
TCL还实行双品牌战略，阿尔卡特品牌将重返中国市场；同时TCL还将与加拿大黑莓公司联合推出黑莓手机；在欧洲市场将推出第三代WCDMA手机，欧洲市场的销量将进一步增长，从而极好地推进了TCL的国际化进程。
2007年，TCL资产结构持续优化，应收账款、存货周转天数持续下降，资产负债率从年初的78.74%下降到年末的72.65%，降幅6个百分点，TCL的资本结构和负债结构有明显改善。最终推动了TCL在2007年全面扭亏为盈。与资产结构改善相匹配，TCL的品牌价值也与日俱增。在2007年，TCL品牌价值达401.36亿元人民币（54亿美元），这与韩国三星2000年的品牌价值相当（52亿美元）。
1.分析TCL实施国际化经营战略的国内国际环境，探讨该企业国际化经营的动因。
2.TCL进入国际市场的方式有哪些？请分析其选择该进入方式的理由是什么？
3.TCL采用了哪些国际化市场竞争战略？
4.分析TCL国际化经营战略的成败得失，对想走向海外的中国企业有什么启示？
