人一多，产品线一多，规范管理的压力落在我们这些创业者身上，确实很容易出现问题。
我希望五年以后可以很轻松等分红，而且数额也比较大。这就要求退休离职之前的三个月内就可以找到一个能顶替你的一个人。一个公司离不开你，你一定要找一个能接你班的人，能在未来五年，有职业经理人来接你的班。
组织激活：提升团队执行力
相比于传统产业，中国互联网企业的规模称不上庞大，但是这个产业过于年轻，而且互联网企业的发展是膨胀式的，在发展上没有经历过传统企业痛苦的历练过程，所以会碰到管理问题的极大考验。因此，除经营战略和核心能力之外，腾讯面临着一个重大的挑战：管理能力的挑战。这也是多数互联网企业“成长的烦恼”。
腾讯员工2005年自1100人增长到2200人，当时这个数字超过了新浪，已经是网易员工的两倍，在这个快速的增长过程中，由于快速扩张，腾讯可提供给员工晋升的岗位，明显赶不上员工的增加，从而使得员工在腾讯的价值提升空间成为一个紧迫的问题。
与腾讯的人员急速膨胀相对应，其在业务上也是全面开花。从2005年开始，腾讯宣扬要进军“三大门户”，并大刀阔斧挺进网络游戏、电子商务、搜索等领域。在业务上全面开花的腾讯，能把大而全的业务继续做好做深吗？很显然，马化腾本身也感受到了这种骤然膨胀的压力。
当腾讯拥有多达30个业务部门，马化腾惊觉管理变成了一个大问题。回忆当时的局面，他只感觉一个字：烦。决策复杂，层次很多，关系不清晰，各个部门间的合作性也不是很强，每个地方都要长远布局，却找不到合适的人才……但是，这么大的公司，包括马化腾在内的高管层几乎没有跨国公司管理的经验。于是马化腾决定要大刀阔斧地对公司的系统架构进行调整，以提升团队的执行力。
2005年是我们管理团队和业务架构改变最大的一年。原有管理模式已经跟不上形势，组织架构太扁平了，我们不具备国际化的能力。
调整之后的腾讯总共划分为8大系统，所有的一线业务系统被整合为4个BU（业务单元），分别为无线业务、互联网业务、互动娱乐业务和网络媒体业务。另外两个系统分别是运营支持系统和平台研发系统。
2006年6月，马化腾在接受《南方都市报》采访时说道：
这次部门调整的原则，一是正视自己不足，引用新的人才，有些人才优势是互补的，所以应该给新出来的、更合适的人以发展空间。二是增强部门之间的协调与沟通性，以无线部门为例，在我们架构调整过后，有了一个整体能拍板的老板，能同时驱动起来几个部门，这种效率的提高已经从财报上得以反映，我们这个季度的移动及电信增值服务收入就比上一季度增长30.4%，比去年（2005年）同期增长21.7%。
其实过去很多成绩是因为“大树底下好乘凉”，大家都不愿意出去竞争，希望挑容易的事情去做，而像一般业务的短信、彩信以及图铃下载，出去一对比，就会发现我们其实斗不过TOM、空中网———所以一定要让员工忘记平台的优势，免得他最后出去太弱了，给人家一拳打死。一定要让员工知道，没有这样的平台优势，你也不能输给别人。
薪酬激活：末位淘汰制度
随着公司规模的迅速扩大，在马化腾看来，在一些员工身上表现出的公司创业时期的活力正在逐渐消退。
2006年4月1日，天涯网上出现一个标题为“腾讯大幅降薪裁员”的帖子，该帖子“一石激起千层浪”，在腾讯公司内部激起了强烈的反响，迅速被腾讯公司员工私下广为转发。事实上，此前一天（3月31日，距腾讯发布其2005年年报后仅一周），腾讯公司员工已经从公司的一份全体邮件中获悉了相关内容，但这个帖子显然点燃了公司内部对薪酬改革方案的不解和怨愤。
据腾讯员工透露，“季度奖”在腾讯员工当期收入中占了20%的比例。因此，尽管2005年第四季度以来，腾讯已经以“组织激活”为口号，对接下来的系统组织结构、考核标准、薪酬制度等调整做了全员性的前期铺垫，但突如其来关于薪酬变动的邮件还是让员工无法接受。员工在私下普遍认为，季度奖金年后发放的新规定用意很明显，“对打算离职的员工影响很大，而选择在春节前后离职的员工将会损失40%的奖金”。
“公司正要打算在4月份对最新的薪酬改革方案做‘全员宣讲’，没想到网上的帖子就先流传起来了。”腾讯一位中层员工透露，这一突然事件的出现不禁让腾讯人力资源部门的成员们显得有些措手不及。与此同时，腾讯还遭遇到来自外力的夹击。不少腾讯的中层员工都接到过这样的电话：“我是某猎头公司，受客户委托来邀你加盟，我知道你现在说话不方便，我这边会说条件，你只要回答‘是’或者‘不是’。”MSN开出的价码通常是腾讯现有工资的1.5倍。腾讯被挖走了不少人。季度奖之所以考虑年底统一发放，一方面是出于防止“挖人”。
总之，马化腾的这次薪酬激活是通过“5%末位淘汰制度”和“季度奖改在年末发放的年薪制”这两个手段进行的。
5%末位淘汰制度
“末位淘汰”是一个“舶来品”。它源自美国，如GE、惠普都推行了末位淘汰制。20世纪90年代“末位淘汰”开始进入中国，作为一种绩效考评方法，在我国已被越来越多的行业和企业采用。比如，联想集团曾宣布，每半年将“末位淘汰”其5%的员工；华为与其国内最强劲的对手中兴通信也都在推行末位淘汰制度，使每年能保持5%左右的自然淘汰率，以保持整个组织的活力。可见，以人为本，并不是企业要对员工处处留情。恰恰相反，保持适当的竞争可以确保能者有其位。根据对中国企业人力资源经理的抽样调查显示，32%的企业已经实行了末位淘汰，44%的企业“准备在合适的时候启动”。
对“末位淘汰”最经典的解释是GE前CEO杰克·韦尔奇所推崇的“活力曲线”（Vitality Curve）。在GE，每年各级经理要将自己部门的员工进行严格的评估和区分，从而产生20%的明星员工（“A”类）、70%的活力员工（“B”类）以及10%的落后员工（“C”类），“通常表现最差的员工都必须走人”。就是这样一年又一年的区分与淘汰提升了整个组织的层次，这也就是韦尔奇所称的“造就一个伟大组织的全部秘密”。华为总裁任正非很认同韦尔奇的“活力曲线”。他说：“有人问，末位淘汰制实行到什么时候为止？借用GE的一句话来说就是，末位淘汰是永不停止的，只有淘汰不优秀的员工，才能把整个组织激活。GE活了100多年的长寿秘诀就是‘活力曲线’，活力曲线其实就是一条强制淘汰曲线，用韦尔奇的话讲，活力曲线能够使一个大公司时刻保持着小公司的活力。GE活到今天得益于这个方法，我们公司在这个问题上也不是一个三五年的短期行为。但我们也不会急于草草率率对人评价不负责任，这个事要耐着性子做。”
“末位淘汰”也是身处深圳的华为为外界所熟知的。因此，有人觉得腾讯的管理做法是在学习华为。2006年6月，马化腾在接受《南方都市报》采访时说道：
没有这样的说法，尽管我们不少员工是来自中兴、华为，但公司好多地方都和传统产业不一样，也学不了华为。无论是无线、电子商务、游戏、搜索更有各的行业规律与产业链，对无线增值部门，我们应该更按SP的模式管理运作，游戏公司有游戏公司的做法，磨合这个问题比较复杂。
事实上，实行末位淘汰走掉一些落后的员工也是有利于保护优秀的员工，从而激活整个组织。
“年薪制”
对于季度奖改在年末发放的年薪制，2006年6月，马化腾在接受《南方都市报》采访时说道：
我们这种做法是比较大胆，也会有很多人开始不理解，但不知道后面你做好了，回报会更大，我们总的原则还是不会降低每个员工的薪酬。第一我们想改变大锅饭，第二还是希望重长期，不是我这一个季度冲高就能拿到奖金，下个季度业绩不好拿不到就算了，考核标准也不是业务硬指标，还包括长期发展的指标，如果得到的业绩是靠伤害用户体验换得的，就要打低分。不从架构、KPI驱动（关键绩效指标）入手，你再去跟员工吹说什么“用户价值”啊，都还是很虚的东西，必须从制度入手。
创业初期的公司可能更多采用人性化管理的方法，也温情一点，过了几年暴露出问题，必然要用制度化、科学化的方式解决，现在正是一个关键时期，以后我们可能未必会力度这么大，淘汰率可能会降到3%，但没有末位淘汰肯定是不对的，做得不好不炒，肯定会伤害很多优秀的人才。
5%末位淘汰制度也从2005年开始执行。对此，马化腾承认，创业初期的公司可能更多采用人性化管理的方法，“温情一点”，但随着公司人员的增长，马化腾表示：
过了几年暴露出问题，必然要用制度化、科学化的绩效激励方式来管理。现在正是一个关键时期，以后我们可能未必会采用这么大的力度，可能降到3%，但没有淘汰肯定是不对的，不炒掉做得不好的人，肯定会伤害优秀的人。
不从架构、KPI驱动（关键绩效指标）入手，再怎么去跟员工说“用户价值”，“不能伤害用户体验”都还是虚的东西。只有从考核入手，我们所讲的企业文化理念，才能落实到位。很多人会不理解，觉得我短期收入少了。但长期做得好，回报会更大。我们总的原则是不会降低每个员工的薪酬。
随着愈演愈烈的腾讯“降薪裁员”风暴在坊间争相流传，此时的马化腾已经不能置若罔闻，若不采取任何行动，动摇的便是腾讯的军心。为此，马化腾斟思酌虑，于2006年4月24日主动而正式地向网络媒体新浪科技发表了声明，表示公司近期进行的薪酬改革并非“裁员”。以下为声明全文：
首先，近期关于腾讯公司“降薪”、“裁员”的传言均属不实。腾讯公司业务根基稳固，财务状况良好，在公司全体员工的共同努力之下，腾讯公司“在线生活”的战略目标正有序的深化落实，并初见成效，公司全体员工对于公司的发展前景和长远竞争力都充满信心。并且随着公司业务稳健的发展，腾讯仍在持续招聘优秀人才加盟，并将继续不断增加研发和产品投入。
