领导者在处理矛盾冲突时，一定要站在全局利益的高度上，不要因矛盾或冲突而动摇信心、迷失方向，对于有集体荣誉感的成员只需点到为止，力求组织上下一心，共同进步；对于怀着“一日是一日”、“当一天和尚撞一天钟”心理的下属则要耐心教育，点燃他们工作的激情。
实际上，日常工作中出现矛盾并不可怕，没有矛盾冲突反而是不正常的。无论是领导与下属之间，还是下属与下属之间产生矛盾都有一定的原因，作为领导，你要针对不同的原因，采用不同的方法使下属重新燃起工作的热情。这是领导者统御下属的一项重要职责。
领导在处理部门与部门之间、个人与个人之间的矛盾和冲突时，要善于运用沟通艺术，必须先确认哪些冲突是消极的，哪些冲突是非消极的。对于消极冲突，领导者自然应该尽量使用各种手段将其迅速消除；但对于非消极冲突，领导者要给予积极引导，以促使非消极冲突变成对组织、对自己有利的因素。在这方面，美国第16任总统林肯就做得非常到位。
1860年，林肯当选为美国总统后不久，有一位名叫巴恩的银行家就前来拜访林肯，在林肯家门口，巴恩正巧看见参议员蔡思从林肯的办公室走出来。
巴恩当时很惊讶，因为他对蔡思非常了解，蔡思骄傲自大，目中无人，从来没有把任何人放在眼里，包括新近入选总统的林肯，并且多次在公众场合说林肯不如他能干。于是巴恩对林肯说：“如果您要组阁，千万不要将此人选入，因为他是个自大的家伙，他甚至认为自己比您还要伟大得多。”
林肯听后笑着说：“除了他以外，您还知道有谁认为他自己比我伟大得多的？”
巴恩摇摇头，说道：“不知道。”接着奇怪地问林肯：“您为什么要这样问呢？”
林肯这才说：“因为我想把他们全部选入我的内阁。”
巴恩说得没错，蔡思确实是个极其自大、妒忌心极重的人，他狂热地追求着最高领导权，不料落败于林肯，最后只坐上了第三把交椅--财政部长。
但是人们不得不承认，蔡思确实是个有才能的人，他也的确在财政预算与宏观调控方面很有一套。林肯一直十分器重他，并通过各种手段尽量减少与他的正面冲突。
这就是林肯处理矛盾冲突的技巧，作为国家最高领导人，林肯凭借着虚怀若谷的心胸，大胆地任用蔡思，而不计较他的自大、嫉妒以及政见上的不同，巧妙地重用蔡思来缓解矛盾冲突，不但能缓和蔡思与其他人的矛盾，还能让蔡思把才能发挥到工作之中。由此可见，领导只要掌握处理矛盾冲突的沟通技巧，很多难题都能迎刃而解。
在实际工作中，领导经常会遇到与下属、周围人的意见不一致、观点不统一的情况，这时，你要敢于面对冲突，解决问题。通过有效的沟通来处理冲突、解决矛盾，但需要注意以下技巧：
1.把原则和灵活相结合
领导要原则就是不能侵害组织的利益，灵活就是在解决矛盾的方法上不要生搬硬套，更不能教条。有些矛盾可以防患于未然，有些矛盾需要在事中控制解决，而有些矛盾可以等它由量变到质变时再解决。
2.学会暗中解决矛盾
所谓暗中解决的矛盾，是指那些不易张扬的矛盾。由于每个人都有爱面子的心理，所以，有些矛盾，私下解决就等于给矛盾的双方保留了足够的面子。但对那些不伤面子，同时又有普遍教育意义的可以公开，会达到教育其他下属的目的。
3.不是工作矛盾，不要轻易介入
在工作当中，下属之间的有些矛盾不是工作矛盾，如恋人之间的矛盾，不要轻易介入。一旦介入，很可能把自己套住甚至套牢，因为清官难断家务事。当然，下属之间的这些非工作原因产生的矛盾有时确实会对工作产生不良影响，那么作为领导者，应该从影响工作的角度来做其思想工作，必要时给予善意的提醒。
4.有些矛盾不解决比解决好
在工作中，有一些矛盾是人们在冲动时产生的，当事人已经意识到是自己的过错，但又碍于面子不能道歉。这种情况下的矛盾，最好不要去解决。例如，有一次，楚王在宫里举行晚宴招待群臣时，突然灯灭了，楚王的爱妃被一位醉酒的大将非礼了。面对此种情况，楚王采取了不解决矛盾的办法，其结果大家都知道，那位非礼王妃的将军为国家立下巨大的战功。楚王采取了不解决矛盾的办法，从而达到了积极的效果。其实从某一方面来讲，不解决也是一种解决方法。
5.对恶意制造矛盾者绝不能手软
恶意传闲话者、故意制造事端者、生怕天下太平者，甚至与外部勾结，找内部成员的麻烦者，要果断解决，坚决辞退，无论他有多大的才能都不能用。
6.善于在冲突中发现有价值的想法和意见
有了分歧，自然就会有争辩，领导在争辩中要时刻保持清醒的头脑，因为在争辩中经常会产生有价值的想法，这是一种外激力，就看领导能不能大肚容人和善于发现了。而对于分歧，最理想的结果就是双方都满意，出现所谓“化干戈为玉帛”的局面。争取这种可能性的前提就是双方心态平和，积极沟通，理解彼此的需求，并树立共同为组织进步的信念。
7.解决矛盾，贵在心理相容
对于领导者来说，要学会感激。着名成功学家安东尼指出：成功的第一步就是先存一颗感激的心，时时对自己的现状心存感激，同时也要对别人为你所做的一切怀有敬意和感激之情。如果你接受了别人的恩惠，不管是礼物、忠告或帮忙，而你又够聪明的话，就应该抽出时间，向对方表达谢意。即使与下属之间产生了矛盾或出现了分歧，也要怀着一颗感激的心去处理，这样不仅可以避免矛盾或分歧的扩大，还能使下属感到温暖和理解，从而拉近领导与下属的心理距离。
利用冲突中的沟通为成功做铺垫
由于任何一个组织或团队，在对内或者对外关系中都会产生误解和矛盾。所以，领导者一定要学会运用协调与沟通的技巧，对内消除误解和矛盾，对外取得理解和支持，这已经成为衡量其领导成功与否的重要因素之一。
有人曾经对世界各大着名公司做过统计，领导者每天要花上20%左右的时间来处理各种冲突和矛盾。这既不能说领导无能或失败，也不能说企业或公司制度上存在问题，而是说明冲突在人际关系中是固有的，每个人都是不能回避的，必须给予适当的处理，化不利为有利，化害为利。这就需要领导者运用调停纠纷和处理冲突的沟通技巧，即所谓的应变艺术，采取对策，及时地解决问题，按照既定目标，控制整个局势，利用冲突中的沟通为成功做铺垫。在这方面，曾经长期担任通用汽车公司的总裁及董事长艾尔弗雷德·斯隆就做得非常到位。
全球最着名的通用汽车公司的发展史上有两位重要人物，第一位是威廉·杜兰特，另一位就是艾尔弗雷德·斯隆。他们曾经一前一后地在通用公司担任过董事长。只是因为他们对冲突和矛盾的看法和做法不同，所以给通用公司的发展分别带来了不同的重大影响。
当年，威廉·杜兰特在担任通用汽车公司的总裁兼董事长时，每次作出重大决策时，一般是采用“一人决定”的方式，每次会议上，他几乎是“一言堂”。他只喜欢那些同意他观点的员工，而且永远不会宽恕当众顶撞他的人，导致的结果是，他领导下的一些工厂组成的“经理组成的经营委员会”，在讨论任何决策时都没有遇到一个反对者，但这种“一致”的局面仅仅维持了四年。
四年之后，通用汽车公司就出现了危机，杜兰特也不得不遗憾地离开了。
另一位对通用公司有重大影响的就是艾尔弗雷德·斯隆，他是迄今为止通用汽车公司享有最高声望的一位领导者，曾经被誉为“组织天才”。他之所以取得如此大的成就，与杜兰特不无关系，可以说，是建立在吸取前任领导杜兰特的基础上的。
艾尔弗雷德·斯隆曾经是杜兰特的助手，曾经目睹过杜兰特所犯的一些错误，同时也修正了这些错误。在他看来，即使再优秀的人，也不可能一贯正确。而杜兰特的失败，并不是他的能力问题，而是他在作决策时的一意孤行。这种想法让艾尔弗雷德·斯隆每次作出决策时，都会向别人征求意见。在征求别人意见前，他会在各种具体问题产生时阐明自己的观点，也会鼓励大家相互进行激烈的争论和发表不同的观点，这使他在工作中取得极大的成功。
从威廉·杜兰特和艾尔弗雷德·斯隆的案例中我们得知，领导者面对冲突采取的不同态度，会直接影响到事业的成败。杜兰特和斯隆对组织冲突所采取的不同领导或沟通手段，直接导致了对其终极目标的影响。由此可见，对于一个领导者来讲，组织内部表面上一团和气，未必是件好事。任何一个组织或企业，有冲突和矛盾存在是正常的，一般情况下，冲突和矛盾可能比一致更可靠，关键是领导如何解决这种冲突和矛盾。这让我们得出一个结论：没有冲突的组织是一个没有活力的组织，作为领导者，一定要敢于直面冲突和矛盾。要善于利用冲突中的沟通，为成功做铺垫，同时还要学会制造有利的“冲突”。
一般来说，组织内部的冲突和矛盾，有的会反映出组织存在的一些弊病，这时领导者如果正确地对待，那么就有可能成为一项促进竞争、提高注意力和工作努力的承诺，这样的冲突和矛盾就是有益的。而如果冲突和矛盾太少，则有可能导致组织停滞不前，但需提醒的是，无法控制的冲突会对组织产生威胁。这是因为成员和组织对压力承受的能力不同，所以领导者要尽可能地控制冲突发展并化解冲突。最主要的是，冲突本身并不危险，危险的是处理不当。
既然冲突和矛盾是必然的，普遍存在的，每位领导者就不要回避、抹杀或熟视无睹，而应正确看待组织内的冲突和矛盾，通过正确的沟通，把冲突和矛盾中的弊化为利，除此之外，当组织内没有冲突和矛盾时，还要学会制造有利的“冲突”，只有组织内适应、保留一些冲突和矛盾时，才能保持一个组织的活力。一般来说，有以下几种做法：
1.正确对待冲突和矛盾
从心理学角度来讲，冲突是指两种目标互不相容或相互排斥、相互对立。冲突表现为由于观点、需要、欲望、利益，或要求的不相容而引起的一种激烈争斗。领导者既要洞察到冲突发生的可能性，尽量缓和与避免冲突的发生，又要正确地对待已经发生的冲突，科学合理地解决，使冲突结果向好的方面转化。
2.善于用辩证的观点来对待冲突和矛盾
当冲突和矛盾出现时，领导者要注意和分析冲突的不同性质，要善于在对与错、是与非等问题上明确表态。
3.用沟通来转化各种冲突和矛盾
有些冲突对组织成员和组织目标的达成是有害的，但另外一些冲突却是有利的。从冲突的性质来看，冲突可分为建设性冲突和破坏性冲突，两者的划分不是绝对的，往往是综合交叉的，也可相互转化。而这个转化的过程，则需要领导者具备高超的沟通技巧。
