12.1 集团企业财务管理信息化概述
本章学习目的：
·了解集团企业财务管理信息化的内容和方法
·了解集团企业战略管理、资金管理、报表合并和全面质量管理系统的目标、功能结构和业务流程
·理解并部分掌握集团企业战略管理、资金管理、报表合并和全面质量管理系统的处理流程
·理解并部分掌握集团企业战略管理、资金管理、报表合并和全面质量管理系统的主要业务过程
·了解金蝶K/3.10ERP在集团企业中的应用
本章关键词：
集团企业财务管理、战略管理、资金管理、合并报表、全面预算
12.1.1 集团企业概述
在市场经济和世界经济一体化条件下，集团企业的作用日益重要，已经成为现代工商企业的标志和民族产业实力的象征。毫不夸张地讲，当今国与国之间经济实力的竞争，突出表现为集团企业之间的竞争。但是，纵观我国集团企业的发展，管理水平明显滞后，财务管理方面的问题尤为突出。因此，切实把财务管理摆在重要地位，实施集团企业财务管理信息化，尽快提高我国集团企业的财务管理水平已是当务之急。
1.集团企业概念
美国著名的经济史学家钱德勒在其名作《看得见的手——美国企业的管理革命》一书中，从史学的角度提出了现代工商企业普遍具备的两个显著特点：一是它包含了许多不同的营业单位；二是内部管理由各层级支薪的行政人员进行。现代企业不再是一个单一的经济组织，而是一个由多个营业单位构成的大型实体，这里的多个营业单位可能是内部的各种分部或是以各种形式形成的子公司，从而构成一个以某一核心为主导的集团企业。
本书认为，集团企业是现代企业的高级组织形式之一，是以一个或若干个大型企业为核心，以资产、资本、产品、技术等作为联结纽带，由一批具有共同利益，并在一定程度上受该企业影响的多个企业联合组成的一个稳定的多层次经济组织。
一般认为，目前按照集团企业内部联结纽带划分，可分为股权型、财团型和契约型等几种类型。按集团企业内部机构设置，可分为依附型和独立型两种形式。
2.集团企业的特征
（1）市场结构的垄断性和兼容性
集团企业的产生和市场垄断有着密切的联系。相关企业的联合及多层次的组织结构必然会在一定的经济区域内形成以某个大企业为中心的商品产销网络，表现出市场结构的垄断特征，同时，这样一个联合体进行大规模生产，其结果也会产生垄断。
开展多品种、跨系列、跨行业的多元化经营是现代集团企业的又一特征。兼容性主要表现在现代集团企业产品结构的多元化上。产品结构的兼容性是由组织结构的多层次性来实现的，集团企业拥有庞大的组织结构，因此才能够使集团企业各部分合理分工，进行多样化产品的生产和经营。
（2）企业产权的连锁性和独立性
产权，是法定主体对财产所拥有的各项权能的总和。经济学中把产权分解为所有权、占有权、支配权和使用权四项权能。
理顺企业间的产权关系对于集团企业正常的生产经营来说是至关重要的。既要看到集团企业产权的连锁性，这有利于企业间团结协作、优势互补；又要明确企业产权的独立性，这有利于企业自主经营、自负盈亏。
（3）成员企业的趋利性和协同性
集团企业的成员企业都是具有独立法人资格的个体，它们有独立核算、自主经营、自负盈亏的权利和义务，所以说，在“自主经营、自负盈亏”的经营原则指导下，成员企业的趋利性是绝对的。
集团企业的成员企业也表现出相对的协同性。集团企业是作为一个整体组织而存在的，集团企业有共同的利益追求和战略目标。为了实现共同目标，客观上也要求成员企业在生产经营活动中协同运作，形成集团企业优势，实现企业的聚集效益，使各成员企业具有协同性的联系纽带，但如何加强企业间的协同是挖掘集团企业的关键所在。
（4）组织管理的开放性和层控性
集团企业内各成员无论从法律角度还是从市场角度看，其地位都是平等的，它们具有法律规定的一切管理、经营权利，即使核心企业对下属企业具有经营管理的特权，每个成员企业的管理仍是自主的、自立的。这就使成员企业在瞬息万变的市场竞争中及时、灵活、有效地处理各项生产、经营事务成为可能，同时有利于培养成员企业的独立竞争意识和市场风险意识。成员企业高效、合理的管理是集团企业运作的秩序性和凝聚性的基础。
集团企业既不是法人，也不是公司，而是一种独特的组合体。对于集团企业的管理只能采用行使投票权、否决权、撤资、股票交易等方式实施，组织管理格局呈现开放性、兼容性和民主性的特征。
在集团企业组织管理呈现出一定开放性的同时还表现出相对的层控性。集团企业的组织结构是多层次的“金字塔”结构，成员企业以核心企业对其控股量的大小形成一个相对的等级组织。
3.集团企业管理模式
管理模式是指一系列连接并规范企业的所有者、董事会、经营者、员工及其他利益关联者彼此间权、责、利关系的制度安排模式。集团企业管理模式包括产权制度、管理体制、组织结构、董事会/监事会/经营者权责等内容。
（1）产权制度
产权制度是集团企业管理模式中的一个首要问题，因为产权的明晰程度与企业中的各种权利密切相关。对于以现代企业所有制形式组成的企业，其产权关系中的两大主要类型是出资人财产所有权与法人财产所有权。明晰产权制度的终极目标是有效地行使权力和进行资产的优化组合，从而最大限度地获取利益。
（2）管理体制
管理体制不仅涉及各成员企业的切身利益，而且也关系到集团企业总部在各成员企业中权威性的确立和发挥的程度。集团企业管理体制问题都集中在“集权”和“分权”，以及权利集中与分散程度的选择上。
管理体制在本质上就是在集权和分权之间进行“度”的决策。所谓集权，并不是集团总部把所有的权力一手独揽，进行一手遮天式的管理；所谓分权，并不是集团总部把所有的权力一律下放到各成员企业。事实上，这里的集权和分权都只是一个相对的概念。就本质而言，集权和分权的差别并不在于“权”的集中或分散，而在于“权”的范畴的界定和层次的划分。
集权和分权策略的选择受企业所处的发展阶段和内部控制的需要的影响。
综观国内外大型集团企业的管理体制，绝对集权或者绝对分权的集团企业是不存在的，它们都选择集权和分权相互揉合的模式，这是由集权制和分权制的优势与特点所决定的。
（3）组织结构
组织结构也称组织模式，是指公司内部执行领导任务和管理职能的各组成部分及各部分之间的相互关系。目前，集团企业采用的组织模式主要有直线职能制、事业部制和控股经营制三种。
（4）董事会、监事会、经营者权责
应该明确划分董事会、监事会、经营者三方的权利和责任，做到权责清晰。
12.1.2 集团企业财务管理
集团企业财务管理是整个集团企业管理的一个组成部分，是根据财经法规制度，按照财务管理的科学原则，组织集团企业的财务活动、处理财务关系，且以价值管理为主要形式的一项经济管理活动。
集团企业的财务活动可以分为四个层次，即母公司层、子公司层、关联公司层和协作公司层。其中母公司层、子公司层的财务活动是集团企业财务管理的主要内容。虽然集团企业财务管理并没有改变财务管理的本质，但集团企业财务管理的内容更为复杂，财务控制的难度明显增加。集团企业财务管理的主要内容。
1.集团企业产权管理
（1）产权关系
母子公司关系是集团企业财务管理的核心。从内部产权关系看，母公司通过产权关系，依法对子公司的经营活动进行控制和监督，保障其投入资本的安全性，并依股东权益获取收益，从而促使子公司经营目标与母公司总体战略目标保持一致。
（2）产权结构
产权结构的设置要充分考虑母子公司的关系。母公司从经营战略和发展规划出发，依据集团企业的产业布局，将其所持有的有形资产、无形资产、债权资产分别投资于各子公司，并依法落实其法人财产权和经营自主权，形成以产权为纽带的母子公司关系，通过产权关系的约束控制，间接实施管理。子公司获得投资资产的实际占有后，成为具有独立承担民事责任能力的有限责任公司或股份有限公司，独立从事经营活动，实现母公司的资产经营目标。母公司在确定产权结构时，应积极引导子公司寻求多元化的投资，建立多元化的产权结构。
（3）持股方式
不同的集团企业要选择不同的持股方式，如垂直持股、交叉持股等。
2.集团企业融资管理
资本融通就是资本互助互济、互惠互利、相互支持、共谋发展。集团企业的资本融通不仅是必要的，也是可行的。集团企业的资本融通有外部资本融通、内部资本融通和产融结合化三种基本方式。集团企业应做好资金的统一管理、全过程管理和重点管理。
3.集团企业投资管理
（1）母子公司投资管理关系
母公司对投入子公司的资产具有收益权和处分权，依据其股权大小行使所有权职能。子公司是股东投入资产的实际占有者，具有资产占有权和使用权，并以其全部资产对公司债务承担有限责任。因此，在资产管理关系上，虽然母公司对资产具有约束力，但不能直接实施控制；子公司在占有资产、独立经营的基础上，也不能脱离母公司的产权约束，实现绝对的独立。所以母子之间资产关系的协调是实现双方利益的前提。
（2）资产管理
（3）投资决策
集团企业的投资决策要从选择投资机会、引导投资方向、控制投资规模、审定投资项目四个方面把握。
4.集团企业内部转移价格管理
内部转移价格是指集团企业内部各成员企业转让中间产品时所采用的价格。内部转移价格管理的核心是转移价格的制定。转移价格的制定应坚持集团企业整体利益高于成员企业利益的基本原则，做到公平合理。
5.集团企业收益分配管理
集团企业收益分配涉及两个主要层面：一是集团企业与国家利益之间的利益分配，这种分配体现了国家和集团之间的财政分配关系。二是集团企业核心层和紧密层之间的利益划分，这是集团企业利益分配的核心内容，集团企业要建立以母子公司为中心的利益分配体系。
6.集团企业财务监控
（1）人员监控。集团企业可通过对子公司财务人员的管理，来影响子公司的财务活动。为此有必要对内部财务人员的管理体制进行改革，实行财务人员的垂直管理。具体做法包括集中管理和双重管理两种。
（2）制度监控。集团企业应结合集团企业经营管理和自主理财的需要，补充制定集团企业内部财务与会计管理制度，用以规范集团企业内部各层次企业的财务管理工作。
（3）审计监控。集团企业运用内部审计手段，强化集团企业内部的财务监督。集团企业的审计监控要做好健全审计机构、明确审计重点、改进审计方法等工作。
集团企业的组建一直采用优化企业资源、提高企业经营效益的手段和方式，然而我国企业重组行为存在企业重组主体错位、企业重组目的和动机低下、企业重组客体多为困境企业、偏重外部重组而忽视内部重组、企业重组中定价混乱、企业重组整合受到忽视等问题，使我国集团企业的财务管理存在许多问题，并且这些问题有许多解决的角度和方法。信息化不能解决集团企业财务管理的所有问题，但是它以无与伦比的优越性成为提高企业财务管理水平、规避企业财务风险的“定海神针”。
12.1.3 集团企业财务管理信息化
1.集团企业财务管理信息化的概念
集团企业财务管理信息化的概念有广义和狭义之分，本书主要讲述集团企业财务管理信息化狭义的概念。
集团企业财务管理信息化是指以电子计算机为主体的当代电子信息技术在集团企业财务管理中的应用。集团企业财务管理部门依据现代财务管理理论，应用现代信息技术，整合集团企业的战略管理、资金管理、全面预算、报表合并等管理流程，及时、准确地向集团企业各层管理者提供充分和相关的信息支持，通过加工和利用财务管理信息，实现对集团企业财务活动的计划、控制、分析和评价，满足集团企业财务管理总体水平的提升。
2.集团企业财务管理信息化的作用
集团企业财务管理信息化的作用表现在如下几个方面。
（1）提高集团企业财务管理数据处理的时效性和准确性。
（2）提高集团企业财务管理的水平和质量，减轻集团企业财务管理有关人员进行资金管理、战略管理、全面预算、报表合并等工作的劳动强度。
（3）提高集团企业财务管理和控制的作用，使集团企业财务管理由事后的分析、管理转向事前预测、计划，事中控制、监督，事后分析、评价的一种全新的管理和控制模式，以增加集团企业财务管理信息的使用价值，提高集团企业财务管理的控制和决策水平。
（4）推动集团企业财务管理方式、理论的创新和观念的更新，促进集团企业财务管理工作进一步发展。
3.集团企业财务管理信息化的内容
集团企业财务管理信息化是一项涉及面很广的活动，包括信息技术、集团企业财务管理业务管理、集团企业财务管理信息系统等，归纳起来，集团企业财务管理信息化的主要工作内容如下。
（1）应用信息技术，建设、管理和维护集团企业财务管理信息系统。
（2）加强集团企业财务管理信息资源的综合开发和利用，支持集团企业财务管理工作的开展。
（3）变革手工、部门级、企业级财务管理模式和业务流程，实现集团企业财务管理各处理流程的集成和整合。
（4）加强集团企业财务管理信息化的人才队伍建设。
在集团企业财务管理信息化的主要内容中，支持集团企业财务管理是集团企业财务管理信息化的基础和核心。集团企业主要的财务管理工作从横向看有战略管理、资金管理、全面预算、合并报表等方面。集团企业涉及的财务管理横向范围。
集团企业主要的财务管理工作从纵向看有集团企业财务总部、子公司财务总部、子公司核算部门等层次。集团企业涉及的财务管理纵向范围。
4.集团企业财务管理信息化的方法
（1）树立集团企业绩效管理的核心思想
集团企业财务管理信息化应以企业绩效管理（Business Performance Management）为核心思想，在传统财务管理基础上，提供一套衡量集团企业绩效的工具和方法，全面分析集团业务，完善管理绩效目标，帮助集团企业建立快速、持续和健康成长的集团财务管理体系。集团企业财务管理以绩效管理为核心。
（2）建立符合集团企业财务管理信息化的应用架构
集团企业财务管理信息化应当面向集团企业财务管理人员，对集团的财务进行全面管理，在满足财务基础核算的基础上，实现集团层面的账务集中管理、全面预算管理、资金管理、财务报告的全面统一，帮助企业财务管理从会计核算型向经营决策型转变，最终实现企业价值最大化。集团企业财务管理信息化的应用架构。
（3）建立严格、规范、统一的财务核算体系
集团企业内各成员企业往往是跨地域甚至是跨国经营的，如何满足既在业务处理现场提供系统的及时响应，又在集团总部可实时获取信息，是任何一个集团企业在开展信息化时必须要解决或者是努力解决的问题。建立严格、规范、统一、符合会计准则要求的财务核算体系成为集团企业财务管理的基础。典型ERP集团企业财务管理核算体系。错误！
（4）建立账务集中管理平台
集团企业财务管理信息化要求集团企业建立账务集中管理平台，要充分考虑集团企业内部管理的复杂性，对其财务管理的集权分权程度加以权衡，统一下属企业的账务制度、完成集团账务数据的合并。的是一个典型ERP集团账务集中解决方案。
（5）实施全面预算管理
全面预算管理是集团企业进行内部资源配置和流程优化、提升效率的有效管理手段。集团企业要建立标准的全面预算指标体系和控制体系，同时借助新会计准则的实施，完善自身的内部控制、业务流程，合理配置资源，全面提升集团企业绩效。集团企业预算管理体系。
（6）集团企业要建立资金管理解决方案，支持资金管理多种模式
现金流是企业的血液，“现金至尊”是现代集团企业财务管理的基本理念。集团企业的资金管理方案，要支持资金管理账户分散、收支两条线和账户集中三种模式，建立资金集中管理平台，加强对下属企业资金业务的监控，合理调剂集团企业资金，满足新企业会计准则对信息收集及披露的要求，有效控制风险，提高集团资金利用效益，做到统筹调控，提升集团企业总体效益。
（7）集团企业要建立集中的报表平台
集团企业中不同角色需要提供不同需求的信息。
在集团企业财务管理中，及时准确地提供对业务类型、资本结构、组织架构等不同分类的数据的要求，是集团企业财务管理的基本要求。集团企业总部要实时监控，总揽全局。集团企业要建立集中的报表平台，以便获取来自财务、生产、库存、销售、采购、人力资源等各个部门的数据，编制符合会计准则的报告。
（8）集团企业要制定、实施决策支持方案
当前集团企业普遍存在的问题是：大量的财务业务数据随时间和业务的发展呈几何级膨胀，集团企业的决策者如何充分利用现有的数据来指导企业决策和发掘企业的竞争优势，以便运筹帷幄，决策千里呢？集团企业要制定、实施决策支持方案，充分利用数据仓库技术，获取来自财务、供应链、HR等的系统数据，按设定的规则，从海量数据中抽取有价值的数据。集团企业决策支持解决方案。
12.2 集团企业财务战略
12.2.1 集团企业财务战略概述
1.战略与战略管理
（1）战略
“战略”一词源于军事领域，是指对战争全局的筹划和指导。随着人类社会的发展，“战略”的概念被逐步引入到社会、经济、政治等各个领域。就企业经营而言，战略是企业为求得长期生存和不断发展而进行的长远性、总体性筹划，它包括企业所确定的一定时期的经营目标及实现这一目标的基本途径和手段。战略具有全局性、长远性、纲领性、抗争性和稳定性等特征。
（2）战略管理
企业管理大体上可分为对内突出效率的生产管理和对外注重效益的经营管理。目前，战略管理已成为企业管理的重点和核心。近年来，随着我国社会主义市场经济体制改革的进一步深化，企业面临着更为复杂、多变的环境和激烈、无情竞争的严峻考验。企业如何才能立于不败之地，并求得持续稳定的发展，战略管理是企业管理者的必然选择。
战略管理是指对企业的经营目标、发展方向、业务范围和资源配置等全局性、重大性、长远性问题的谋划和决策，以及实施这些谋划和决策的动态过程。战略管理不仅对企业涉及全局的重大问题具有决定性的意义，而且对企业局部问题和日常管理也具有牵动、指导和规范的作用。战略管理就是战略规划、战略实施、战略控制、战略修订四步程序不断循环的活动过程；或者说，战略管理就是对战略进行组织、计划、控制与反馈，达到预期目标的过程。
2.集团企业财务战略
（1）财务战略
财务战略是战略理论在企业财务管理方面的应用与延伸，其具有一般战略的某些共性，又有其本身的特殊性。财务战略的特殊性在于它的特殊对象——资金流动。
企业拥有一定数量的资金，是其进行生产经营活动的必要条件，而且企业的资金还处于不断的运动之中。因此，企业战略关注的焦点应该是企业资金的流动，特别是在环境多变的情况下，如何从整体上和长期上实现企业资金均衡有效的流动。
财务战略被定义为：为谋求企业资金均衡有效的流动，实现企业战略，增强企业竞争优势，在分析企业内外环境因素对资金流动影响的基础上，对企业资金进行全局性、长期性和创造性的谋划，并确定其执行过程。
（2）集团企业财务战略
集团企业财务战略的制定必须着眼于整个集团企业的整体利益，而不能仅考虑集团控股公司或者是某些子公司的利益。集团企业财务战略就是母公司通过对资金的筹措和运用的安排，以协调或平衡集团母子公司之间资金的合理有效流动而进行的全局性和长期性的谋划。从该定义可以看出：
第一，集团企业财务战略关注的焦点，是整个集团资金的流动，而不仅仅是集团控股公司或者某个子公司的资金流动。
第二，集团企业财务战略的目标，是谋求整个集团资金均衡有效的流动和为实现集团总体战略服务。
第三，集团企业财务战略的制定，必须考虑环境因素的影响。由于集团企业的内部和外部环境较一般企业更为复杂，其在制定财务战略时必须面临更多需要考虑的环境因素。
3.集团企业财务战略的地位和作用
企业的战略体系是多层次的，以战略涉及的组织层次为依据，可分为总体战略、经营战略和职能战略这三个层次。总体战略涉及组织的整体决策；竞争战略关心整体内的某个单位；而职能战略关心的是企业的不同职能如何为其他各级战略服务。
集团企业财务战略属于职能战略，处于集团企业战略层次的第三层。集团企业的总体战略和财务战略并不是相互平行、相互独立的关系，而是总体战略居于主导地位，对财务战略具有指导作用，财务战略的制定必须服务于总体战略。
在公司的战略体系中，财务战略对总体战略和其他战略起到支持与促进作用，因为每一个战略的实施都离不开资金的积蓄和投入。财务战略在公司的发展中处于重要的地位，它是公司实现经营方针和经营战略的基本保证，决定着公司财务资源配置的取向和效率，为公司财务管理提供了基本框架。同时，财务战略还是公司重大决策的主要内容。
4.集团企业财务战略的内容
（1）资金筹措战略
集团企业资金筹措战略是指根据集团母子公司内外环境的状况和趋势，对集团企业资金筹措的目标、结构、渠道和方式等进行长期与系统的规划，旨在提高集团整个战略的实施，为增强集团的长期竞争力提供可靠的资金保证，并不断提高集团的筹资效益。集团企业资金筹措战略主要解决资金筹措的目标、规模、结构、渠道和方式问题。
（2）资金投放战略
集团企业资金投放是指为获得未来的经济利益和竞争优势而把筹资到的资金投入到一定的事业或经营活动的行为。集团企业投资战略就是在公司经营战略的指导下，依据集团母子公司内外环境状况及其趋势对资金投放所进行的整体性和长远性谋划，是集团企业战略体系中的一个重要组成部分。投资战略对于全部资金及其他资源的运用具有指导性和方向性特点，是一项全方位的工作。从横向角度说，包含了企业全部经济活动；从纵向角度说，它既注重企业资金当前的运用，又注重将来对资金的合理配置。
集团企业对全资子公司和控股子公司的重大投资项目拥有决策权，对重大项目论证、资本金筹措和投放、债务偿还等承担重要责任。集团企业在投资决策时，要在服从集团经营战略的前提下重点分析项目的风险和收益，充分分析货币的时间价值，以财富最大化为目标来决定项目的取舍。在计算项目现金流量时应适当考虑集团整体现金流量的增量而不仅仅是项目本身的现金流量，只有这样，决策才会有利于集团的整体利益。如果单纯考虑决策项目本身的现金流量，则有可能导致所决策的项目虽有好效益，但却对集团整体效益不利。
（3）利益分配战略
集团企业利益分配战略是指合理运用集团企业的财务分配功能，适当集中子公司的收益。集团企业子公司的出资人对全资子公司和控股子公司的收益有完全的分配决策权。集团企业应根据自身发展战略和子公司在集团中的地位、作用及发展状况，确定各全资和控股子公司的收益有完全的收益分配政策。对于已确定要大力发展的子公司，其收益可少集中一些或根本不集中；对于要限制或控制发展的子公司，其收益应集中多一些。
12.2.2 集团企业财务战略系统分析
1.集团企业财务战略实施策略
集团企业财务战略实施策略也可以理解为财务战略的基本定位在不同发展阶段的具体化。财务战略是与特定集团企业的发展阶段相对应的，没有永恒不变的和永远适用的财务战略，但对于特定发展阶段的集团企业，其财务状况又具有相同之处。
（1）初创期集团企业财务战略实施策略
初创期的集团企业往往面临着很大的经营风险，这些经营风险决定了企业面临的是相对不利的财务环境。主要特征表现为：集团企业的产品产量规模不是很大，规模效益还没有完全发挥；集团企业没有规模优势，市场对其产品缺乏认识与了解；集团企业的未来发展没有完整的规划，战略管理处于较低的层次；集团企业的核心能力还没有完全培育成熟，核心产品不能为集团提供大量的现金流；集团企业没有自己固定的管理模式，探索适合自身发展特点的管理模式是摆在集团企业面前的首要问题；在存在大规模扩张时，面临着融资环境相对不利的问题。
鉴于以上财务特征，客观上要求集团企业采取规范的一体化财务战略。另外，从经营风险和财务风险的互逆关系看，较高的经营风险宜以较低的财务风险与之相配合，从而在财务战略上保持稳定。初创期集团企业财务战略管理的特征表现为稳定与一体化，即在稳定与一体化之间找到最佳的结合点。
初创阶段，集团企业可以将下列内容作为财务战略实施的着眼点。
1）严格贯彻集团企业的财务战略意图。战略意图作为集团企业的战略规划和战略目标的具体化，在正常情况下，是与企业发展处境和发展水平紧密结合的，因此，它具有较强的科学性和合理性。集团企业总部或母公司应当让股东和投资者、各阶层成员企业及其管理者甚至普通员工都充分认同集团财务战略意图与内容，并达成共识，变强制执行为各级各部门的自愿行为。
2）制定科学的财务战略阶段实施计划。
·资本支出计划。在集团战略发展规划的基础上，确定近期与未来三年的资本支出项目计划。
·融资规划。即针对资本支出规划确定集团的融资规划，包括何时融资、融资方式选择及融资额度大小的确定等问题。
·股利政策规划。慎重对待股利发放，集团企业及其成员企业的发展离不开内部积累，唯有积累才能使未来增长保持后劲和实力，因此不主张实施较高的现金性股利政策。
3）财务管理以生产与研究开发为依据，财务管理人员配合生产与研发部门开展工作，发挥对经营的支持、参谋与协助作用，力图保证生产导向与市场导向等战略重点的落实。
（2）发展期集团企业财务战略实施策略
当集团企业步入发展期时，产品的定位与市场渗透程度都大大提高，但是集团企业仍然面临较大的经营风险和财务压力，这也是发展期集团企业的主要财务特征。这就要求处于该阶段的集团企业采取稳固发展型的财务战略。
发展期是集团企业生命力最旺盛的时期，也是危机四伏的时期。因此，强化财务战略的实施并保持有效的监控对处于发展期的集团企业来讲至关重要。发展期集团企业财务战略应从以下几个方面考虑。
1）科学合理地规划集团发展速度。集团企业的发展速度应该基于其销售增长率和融资能力来制定，并着重考虑这两个因素中的瓶颈因素，只有在该瓶颈因素得到加强的基础上，集团企业的发展速度才可能提高。
2）采取积极主动的融资策略。在发展期，市场对于集团企业比较看好，预期值较高，虽然集团企业所面临的财务问题大部分仍集中在资金短缺上，但是，弥补资金短缺的市场机会在这一时期会更多，手段和方法也显得更为灵活，各种金融工具也可以被充分利用。由于市场看好集团企业，因此，集团企业的发展空间较大，融资渠道和方法较多，成本也会更低。
3）沉着冷静地规划投资项目。融资的目的是为了项目投资，而项目投资从立项、审批到落实，都要在战略上做出充分的考虑。
4）加强商业信用管理工作。商业信用管理在这一时期尤显重要。
（3）成熟期集团企业财务战略实施策略
处于成熟期的集团企业，其市场份额较大，在市场中的地位相对稳固，集团企业已经形成了适合自身发展的经营管理模式，这时市场风险也相对较低。成熟期集团企业的财务特征包括成本管理成为突出问题、现金资本来源充足、财务运作讲求技巧、市场期望值较高等。与经营风险和财务特征相对应，此阶段的财务战略主要有激进型的筹资战略、确保核心竞争能力基础上的多样性投资战略、较高的现金股利分配政策。
成熟期集团企业财务战略在实施过程中的首要问题是解决管理者的忧患意识。在此基础上，重点解决以下问题。
1）完善集团治理结构，强化对管理者的激励和约束机制。对于成熟期的集团企业从机制上提供风险与收益相对等、激励与约束兼容的管理制度，以此强化管理者对集团企业的管理。成熟期集团企业的战略实施和战略管理，首先不是针对战略本身，而是针对实施战略的人，即战略制定和实施者；而好的制度和治理结构，能够在很大程度上解决管理者的行为问题，从而使管理者的目标和集团企业的目标相吻合。
2）强化成本控制，保持成本领先优势。集团企业要想获得市场份额，取得赢利，在市场价格一定的条件下，只能借助于内部成本管理来实现赢利目的。因此在这一阶段，财务管理比任何时期、任何阶段都重要。内部成本管理主要强调目标成本管理法，即在价格一定的情况下，根据投资额及目标利润要求，来倒推出成本目标，并分级、分岗位落实到人。
3）健全内部管理制度，规避财务风险。财务杠杆利用率较高，财务风险也较大。处于成熟期的集团企业虽然抵御风险的能力较强，但并不是说它就不存在财务失败的可能性。因此，集团企业不应为了利用财务杠杆而利用财务杠杆，更不能在条件不成熟的状态下利用财务杠杆。如何杜绝上述可能的行为发生，最重要的在于健全内部管理，特别是财务战略实施的审批制度。
（4）调整期集团企业财务战略实施策略
当原有的产业或者市场领域进入衰退期或夕阳阶段，集团企业的经营战略需要做较大调整，并通过新产品开发与新产业进入而步入调整期。
调整期集团企业的财务战略是防御型的，在具体操作上可以概括为“攻防结合，进退并举”，一般步骤是先退后进，或者边退边进，因此财务上既要考虑扩张和发展，又要考虑调整与缩减。调整期财务战略重点解决以下问题。
1）强化财务集权，从制度上保证战略的实施。这是集中财务资源，从制度上确保对财务资源的集中控制与调配的基础。
2）改善与加强现金流量的管理。其方法是削减费用或者改善集团企业总部的现金流量，将资本投入到更需要资金的新的行业或领域中去；调整股权结构，出售部分股权和部分资产（即财务放弃战略）；对不能出售但其存续有损于集团现金流的分部或子公司，主动实施财务清算战略，终止其业务经营，以减少更大的财务损失。
3）全面评估新进领域的财务可行性，提出或解决实施过程中的财务问题。每一个新领域的进入不是一帆风顺的，即使对那些经过严格的可行性论证的行业，也会由于各种不可预测的事件而对其财务状况产生影响，企业必须加强其自身的财务应变能力。
2.集团企业财务战略管理系统目标
集团企业财务战略管理系统要达到以下目标。
（1）利用分析工具判断集团企业目前所处的发展阶段，并据以制定有关的筹资、投资和利益分配战略。
（2）利用分析工具和一定方法，能够分析母子公司环境状况，并据以确定集团企业资金筹措的目标、结构、渠道和方式。
（3）充分分析、预测集团内外理财环境，确定资金筹措资本结构范围。
（4）分析集团企业的生产规模、投资数量，确定资金筹措规模。
（5）重大投资项目制定、上报和分析，评价项目的风险和收益，充分分析货币的时间价值，以财富最大化为目标，确定项目的可行性，并排序进行取舍。
（6）根据有关的法律规定，结合集团企业的实际情况，制定集团企业的收益分配计划和股利政策。
（7）能够进行各种必要的报表分析和在线分析。
3.集团企业财务战略管理功能结构图
从集团企业财务战略管理系统的目标出发，集团企业财务战略管理系统主要包括的功能模块。
（1）系统初始设置
系统初始设置是系统正常运行必要的参数选项，正确并全面初始化是成功应用集团企业战略管理系统的基础，也是集团企业战略管理工作的前提。集团企业财务战略管理系统的初始化设置主要包括基础资料（公共基础资料、战略管理系统基础资料和战略管理相关的其他业务系统基础资料）、系统参数设置、用户权限管理和日志信息管理。企业应该根据自身需要和系统要求进行适当的初始设置。
（2）资金筹措战略管理
资金筹措战略管理是集团企业财务战略管理系统的核心功能之一。系统利用分析工具判断集团企业目前所处的发展阶段，并据以制定有关的筹资战略；系统分析母子公司环境状况，并确定集团企业资金筹措的目标、结构、渠道和方式；充分分析、预测集团内外理财环境，计算集团企业的资金成本，确定资金筹措资本结构范围；分析集团企业的生产规模、投资数量，确定资金筹措规模。
（3）资金投放战略管理
资金投放战略管理是集团企业财务战略管理系统的核心功能之一，系统主要进行重大投资项目制定、上报和分析，评价项目的风险和收益，充分分析货币的时间价值，以财富最大化为目标，确定项目的可行性，并按优先排序，进行项目取舍。
（4）利益分配战略管理
资金投放战略管理是集团企业财务战略管理系统的核心功能之一，系统主要根据有关的法律规定，结合集团企业的实际情况，制定集团企业的收益分配计划和股利政策。
（5）报表分析
报表分析功能主要进行融资计划、资本支出计划、利益分配计划和股利政策等报表的分析和有关项目的在线分析。
（6）系统维护
系统维护是为了保证系统正常运行所必需的维护和管理功能，主要包括数据备份、数据恢复、用户管理、修改口令等功能。
4.集团企业战略管理实施应用流程
集团企业战略管理是集团企业最重要的管理。
12.3 集团企业资金管理
12.3.1 集团企业资金管理概述
1.集团企业资金管理的重要性
集团企业为了实现自身健康发展，必须要根据自己的实际情况，规划资金管理的集权程度，通过合理的管理模式，释放沉淀资金，减少企业运营风险，使资金管理高效有序，动态平衡。集团企业资金管理信息化系统能够帮助企业改善企业运营效率，提高企业偿债能力，实时控制资金流向。
2.集团企业资金管理存在的主要问题
目前，我国集团企业资金管理在筹资投资、资金调剂、资金监控及资金信息等环节的现状和问题。
3.集团企业资金管理对策
现代经济史的发展告诉我们，集团企业的财务与资金管理趋于高度集中是历史的必然，集团企业资金管理应当采取以下对策。
（1）统一账户，监控资金，防止违规。
（2）统一调剂，保障重点项目资金。
（3）统一内部结算，减少资金体外循环。
（4）统一对外结算，掌握资金流量和流向。
（5）统一筹资，增强整体信用度，降低筹资成本。
（6）统一投资，降低财务风险。
（7）核算资金占有成本，提高资金使用效率。
12.3.2 集团企业资金管理系统分析
1.集团企业资金管理总体架构
集团企业资金管理应该打破传统的分散管理模式、运用现代计算机软件技术、借助软件平台，实现基于资金统一监控、面向集团资金管理的全过程，全面支持资金计划、资金支付控制、内部资金调控、动态资金分析报告的规范化管理体系。
集团企业资金管理应达到的目标如下。
（1）能够迅速掌握集团资金的存量、流量、流向。
（2）能够有效监控集团资金使用情况。
（3）杜绝资金体外循环，降低财务费用，加快资金周转效率。
（4）规范了集团的筹资和投资行为。
（5）合理调节集团整体资金，满足重点项目的资金。
（6）提高集团整体资金效率。
按照总体架构应完成的目标，规划集团企业资金管理总体架构。其功能如下。
（1）资金预算管理。从资金预算的编制、审批、汇总、执行到控制，完整体现资金的预算管理，有效整合集团企业资源，提高资金使用效率。
（2）资金计划审批。有效实现对具体资金收付项目的计划，按职责权限与流程进行审批管理，防范不规范的资金行为。
（3）资金结算。集团企业内部成员企业通过内部网络即时完成，加快资金流转速度，节约集团内部结算手续费用；外部结算由结算中心统一进行，实现资金流转全程监控，杜绝资金浪费。
（4）存贷款管理。提供账户管理、贷款管理、信贷与委贷管理、定期与活期存款管理，各种利息计算操作简便，全面满足客户对内、对外存贷款管理的多种需求，实行集团内部投、融资，提高集团资金使用效益。
（5）票据管理。支持票据备查、贴现、兑付全程管理。
（6）担保管理。提供集团成员企业的对内、对外担保管理，有效防范担保风险。
（7）预警提示。对到期业务全面提示，有效防范资金风险。
（8）资金管理与会计核算一体化。无论是管理机构，还是存贷机构，其资金收支的业务与日常会计核算同步处理；确保资金核算信息准确及时。
（9）资金管理与物流紧密集成。自下而上或自上而下的流程全线贯通，实现物流到资金流的一次处理，信息共享。
（10）资金报表与资金分析。提供各种时间跨度和内容形式的资金报表，支持对资金链运行状况的多角度分析。
（11）与网上银行集成，实现银企互联。银行业务处理系统化，实现银行账户统管和资金的集团集中支付。
2.集团企业资金集中管理模式
集团企业资金集中管理模式必须依据企业战略发展方向和市场变化的要求及时调整。集团企业资金管理模式是实现集团企业战略发展的重要保证。当集团企业发展到一定规模，生产所需资金量快速增大时就必须有一个专业的组织来统筹管理资金的运用，这时就出现了结算中心或财务公司这样的与集团财务部相对应的职能部门来承担这项工作。
集团企业要根据自己的实际情况，明确资金管理的集权和分权程度，使集团企业资金聚而不死、分而不散、高效有序、动态平衡。集团企业资金管理可分为统收统支模式、拨付备用金模式、结算中心模式、内部银行模式、财务公司模式等集中管理模式。
（1）统收统支模式
统收统支模式是指企业的一切资金收入和支出都集中在集团企业总部管理部门，各分公司、子公司均不单独在外部商业银行设立账号，资金的使用权、决策权和融资权高度集中。在完全的统收统支模式下，资金的收付都完全委托集团企业结算中心进行，结算中心聚集了大量工作，形成支付瓶颈。
（2）拨付备用金模式
拨付备用金模式是总部按照一定期限给成员企业一定额度的现金，供其备用。收入集中，成员企业对拨付的备用金行使决策权。
（3）内部银行模式
内部银行模式是集团将银企关系引入到集团管理中，加强集团内部结算处理，母子公司是借贷关系。
（4）结算中心模式
结算中心模式是集团统一拨付并监管成员企业的现金支出、收入、统一对外筹资，并办理结算。
（5）财务公司模式
财务公司模式是指财务公司承担集团企业资金筹资、投资、资金供应等职能，财务公司是具有法人资格的非银行金融机构，成员企业具有相对独立的财权。
（6）账户分散模式
账户分散模式可以实时掌握、了解集团资金的流量、流向和存量。通过集团管理措施，在一定程度上对集团资金的使用进行监控。
（7）账户集中模式
账户集中模式可以实时掌握集团资金的流量、流向、存量。通过银企互联，完全对集团资金的使用进行监督，并对集团资金的使用进行完全控制。
（8）收支两条线模式
收支两条线模式，可以实时掌握集团资金的流量、流向、存量，通过收支两条线模式监控子公司的资金使用。
3.集团企业资金集中结算应用流程
12.3.3 金蝶K/3集团企业资金管理系统应用
以金蝶K/3银企互联（V1.0）为例，说明金蝶K/3集团企业资金管理系统的应用。
1.金蝶K/3银企互联（V1.0）概述
为了满足集团企业高端客户对网上银行提出的个性化需求，进一步推进网上银行业务向纵深发展，银行推出了网上银行银企互联（或称银企直联）模式。这种新的网上银行业务模式是通过企业金蝶K/3系统与银行网上银行系统的有机互联，整合银企双方的系统资源，从而带给企业安全、简易、实时、个性化的网上银行服务。
金蝶K/3银企互联具有账务信息银企同步、实现个性化服务、操作简易、提高效率、安全放心等特点。
2.应用结构
3.金蝶K/3银企互联应用流程
（2）金蝶K/3系统付款流程。
流程其他部分及详细说明由于篇幅问题不再赘述。
12.4 集团企业财务报表合并
12.4.1 财务报表合并概述
1.集团企业合并报表的含义
集团企业合并报表是以具有控制关系的母公司、子公司组成的企业集团为会计主体，以组成集团企业的母公司和纳入合并范围的子公司的个别会计报表为基础，由集团企业控股公司于会计年度终了时编制的，用以综合反映集团整体财务状况、经营成果和现金流量变动情况的报表。合并报表主要包括合并资产负债表、合并利润表及利润分配表、合并现金流量表等。合并报表的编制者是集团控股公司。
与独立报表相比较，集团企业合并报表具有以下特征。
（1）合并财务报表反映的内容是集团企业整体的财务状况、经营成果和现金流量。其反映的对象是由若干个具有控制关系的法人组成的会计主体，是经济意义上的会计主体，而不是法律意义上的会计主体。
（2）合并财务报表由集团企业中对其他企业拥有控制权的集团母公司编制。
（3）合并财务报表的编制具有其独特的方法，它是以母公司和子公司单独编制的财务报表为基础，通过编制抵消分录将集团企业内部的会计事项对独立报表的影响予以抵消，然后编制合并报表各项目的数额。它不需要单独设置一套账簿，也不需要改动母公司和子公司的账簿数额。
2.集团企业编制合并报表的意义
（1）母公司通过对合并报表分析来评价过去合并行为的效果。合并报表是以纳入合并范围的母子公司的独立报表为基础而编制出来的，它反映的必然是集团已发生的事项。母公司通过编制和分析合并报表才能评价其过去行为对集团企业财务的影响。
（2）母公司通过对合并报表分析来衡量现在整个集团的财务状况、经营成果和现金流转，并通过与预算合并报表进行比较，分析发现其中存在的问题，查找可能存在的原因，及时纠正不利因素的不良影响。这是母公司分析利用合并报表的关键，只有现在发现了问题，才能在现在和将来解决问题。
（3）母公司通过对合并报表分析来预测集团企业的未来走向和发展趋势。母公司必须站在战略的高度思索集团企业的未来发展，合并报表为这种思索提供了不可缺少的信息。
3.集团企业合并报表编制的理论
（1）集团企业合并报表编制的基本理论
在合并报表的发展过程中，形成了所有权理论、主体理论和母公司理论等不同的合并理论。母公司理论是以法定控制为基础的，通常是以持有多数股份和表决权而取得的，但也可以通过使一家公司处于另一家公司的法定支配下的控制协议来实现。母公司理论强调母公司或控股公司的股东利益。母公司理论是所有权理论和主体理论的折中，它继承了两个理论的优点，同时也克服了上述两种理论的缺陷，使它的可操作性大幅度提高。因此，这一理论得以广泛应用。
（2）集团企业合并报表编制的基本方法
在合并会计报表的形成和发展中，形成了三种合并会计报表的编制方法，即购买法、权益结合法和比例合并法。购买法和权益结合法主要针对控制关系的集团合并，比例合并法针对控制及共同控制关系的集团合并。
1）购买法。当控股公司用现金、票据、其他资金按协商确定的收买价格或以发行债券、优先股甚至一部分普通股的方式收买被控股公司的股份并达到一定规模，从而取得其控制权时，会计处理方法应当采用购买法。购买法采用和购置资产相同的原则，即成本原则，母公司按它支出的总成本来记录所购买的子公司的权益。
在股权取得日以后，对集团内各成员公司每一年度编制的财务报表，都需要进行合并，并且依然要对在收买时形成的有形资产的增、减值及商誉进行摊销，从而影响合并收益。其次，将应由少数股东享有的收益，以“少数股东应享收益”作为合并收益的抵减项目反映在合并收益表上。再次，作为单一的会计主体，应当消除集团内各成员企业之间所发生的交易，并消除反映母、子公司之间控制关系的项目。最后，编制工作底稿，并在此基础上编制合并会计报表。
2）权益结合法。当母公司完全用自己的普通股去交换对方几乎全部的普通股，以实现双方股权的集合时，其会计处理方法采用权益结合法。
在权益结合法下，母公司集合子公司股权时，应以所集合的股权的账面价值作为对子公司投资的计价基础；双方股份的交换，在会计记录中将以子公司普通股的价值作为基准，因此可能会出现资本溢价或资本折价；子公司的留存收益也将按母公司集合的股权比例转作母公司的留存收益。
3）比例合并法。比例合并法是一种会计报告方法，即投资公司按投资比例将被投资公司的资产、负债、收益和费用与投资公司财务报表中的类似项目逐步合并。
比例合并法是所有权理论的产物，它可以解决隶属于两个或两个以上公司合并会计报表的编制问题。采用比例合并法编制合并会计报表，其程序并不复杂，仍然是通过工作底稿将投资公司和被投资公司之间的控股和被控股关系及公司间的交易按比例进行消除，并将被投资公司的资产、负债、收入和费用按比例计入合并会计报表，只是在合并会计报表上不会出现“少数股东权益”和“少数股东应享收益”项目。在实务中，比例合并法主要用于对合营企业投资的处理。
4.我国集团企业合并报表编制的理论定位
在新企业会计准则发布以前，我国集团企业合并报表编制的理论依据是1995年财政部颁布实施的《合并会计报表暂行规定》，从暂行规定所规范的内容和方法上，我国合并报表的理论定位非常宽广，含括所有权理论、主体理论和母公司理论。从整体上看，当前的合并报表理论更为侧重的是母公司理论和所有权理论。
