13.1 单体企业财务管理信息化
中国经济快速市场化和国际化，中国加入WTO后，对外贸易逐渐扩大，民营经济加速发展与转型，商业银行改革和外汇改革渐次展开，金融全球化、融资证券化和金融创新迅速发展。高速发展的宏观环境为企业提供了机遇，同时也使企业面对更大的挑战。
单体企业在广大企业中的比例还是占据大多数，其财务管理相对规模较小，但业务内容却也是“麻雀虽小，五脏俱全”。财务管理贯穿了企业战略目标的预测、制定、监控、检查、分析及调整的全过程，在企业管理中处于核心地位。企业的生产经营等各项业务都直接受财务的反映和调控。企业财务管理水平的高低直接影响着企业的生存发展。
但我国的单体企业在财务管理上还相对比较粗放：一部分企业还停留在事后核算上，而且核算及时、准确程度还有待提高；只有少数企业对事前计划的预算管理和事中控制的财务监督实现了有效结合；资金管理的即时性和资金利用率都还必须进一步增强；财务信息系统与业务信息系统间的孤岛问题必须解决，以便形成财务业务一体化的高效管控体系。
13.1.1 公司信息化的实施背景
1.S实业有限公司［应文中实施财务业务一体化的公司要求，隐去公司真实名称。］的组织结构
S实业有限公司（以下简称S公司）位于华南区某工业重镇，主要加工石英电子表、石英电子钟及相关配件等，产品不仅在国内大范围销售，而且还有不少海外业务。S公司的组织结构图。
2.S公司信息化建设现状与需求
（1）信息化基础设施
S公司没有专门的信息部，但办公室有一名专人负责整个公司的硬件配置、网络维护、数据安全等工作，S公司共有计算机约50台，硬件配置大部分能满足运行K/3软件的需要。
总的来说，S公司信息化基础设施较完备。
（2）员工计算机应用水平
S公司人员的计算机基础知识较好，大部分财务人员取得过会计电算化初级证书，业务部分有少数人能使用Foxpro或VISUALFOX编程，并结合S公司业务开发了一些业务小软件。
总的来说，S公司人员的计算机基础水平较高。
（3）企业的信息系统使用状况
1998年在财务部使用了某软件公司的财务核算系统（DOS版），已经实现会计电算化；S公司自行开发了供应链子系统，但供应链系统已经不能够满足企业的实际需求；S公司的出口业务有一定的个性化需求，需要在K/3ERP的基础上做二次开发。
目前S公司无法做到财务系统数据的彼此传递，数据共享非常困难，迫切需要解决财务与业务一体化运行的需求。
（4）信息化驱动力
亟待解决原来各业务部门信息分立、财务信息滞后的情况，以便提高企业的运作效率。
需要通过科学管理的手段增强企业内部控制，逐步规范企业内部管理流程，增强监控的力度。
激烈的市场竞争要求企业控制成本、提高资金使用效率。
需建立全面的财务业务数据的实时查询分析工具以辅助企业管理层的决策。
13.1.2 财务业务一体化信息化解决方案
针对S公司财务、业务管理的实际需要，最终选定了利用金蝶公司的K/3软件所提供的财务管理和业务管理一体化的集成功能，并规划S企业管理信息化的方案。
13.1.3 实施步骤
经过仔细调研，对S公司的企业概况及财务核算和业务运行体系及流程有了较深入的了解，根据调研情况，S公司ERP系统实施步骤如下。
（1）首先实施总账、报表系统、现金管理、工资管理、固定资产管理。
（2）然后实施采购管理、销售管理、库存管理、应收款、应付款、存货核算等系统。
（3）接着实施成本管理、驾驶舱管理。
（4）最后实施预算管理、K/3 BOS系统。
13.1.4 财务业务一体化方案的实施过程
第一阶段：项目组织和系统培训
金蝶华南区某分公司与S公司组成联合实施项目小组，并由金蝶方实施顾问对S公司的相关人员进行培训和交流。经过双方努力，培训顺利完成，达到了预期效果，为下一步的实施工作奠定了坚实的基础。
第二阶段：财务管理基础系统的实施
系统和网络平台的搭建是成功实施的基础。项目实施初期，S公司本部的局域网已经搭建好，并能够满足业务需要，但考虑到财务业务一体化的应用加大了服务器的压力，需对原服务器进行升级。由于S公司的销售部门的多个分部都在其他城市或者海外，分别与总部连接专线则成本太高；部署VPN则虽然成本可以较低，但对VPN的维护和管理有一定技术难度，而且销售业务人员和其他管理人员在外出差时都有需要随时连接上总部查询有关信息。综合初始硬件投资具有易用性、安全性、使用性能、维护成本等因素，S公司先采用了设置一台服务器安装中间层和数据库，一台服务器安装K/3 ERP及其他应用软件作为远程应用服务器并发布到因特网，计划当应用规模扩大之后再将中间层和数据库服务器分离。
局域网内的使用者直接安装K/3客户端系统连接中间层使用，局域网外的使用者通过IE浏览器或者安装远程客户端的方式连接远程应用服务器使用。
财务基础系统的实施主要经过如下几个步骤。
1.数据准备
数据准备是项目实施的重要内容，基础数据准备的好坏直接决定着项目实施的成败。基础资料编码非常重要，它直接体现了公司管理者的基本管理思想，决定着软件操作的流程和繁简程度，关系到财务人员以后能否快速掌握软件，能否方便、快捷地使用软件，并影响着企业管理者提取有用信息的难易程度。
在会计科目编码的时候，提前考虑到财务业务一体化运行的需要，设计的编码体系能够满足今后应收、应付、采购、销售、存货核算、成本管理等的应用。
S公司利用一周左右的时间对基础资料数据进行了全面归集与整理，经过严格检查与修正的数据，利用金蝶公司提供的数据导入导出功能将原有的基础资料数据从Excel格式导入金蝶软件，数据准备完成后，系统进入初始化阶段。
2.系统初始化和试运行
系统初始化采用导入数据和手工录入相结合的方式，由于数据准备充分、完整，在三天之内完成了总账、报表、固定资产、现金管理模块的初始化和试运行任务。
3.编写《标准业务操作规程》和《系统维护管理制度》
《标准业务操作规程》是系统运行的制度保障，也是各部门之间、集团和子公司之间理顺业务流程、提高工作效率、分清职责的依据。
《系统维护管理制度》是为了确保系统能够持续、稳定、安全运行而编写的，保证系统不会因人员变动、机器损坏、病毒干扰等因素而发生停用。该《系统维护管理制度》详细规定了以下几个方面的内容：①机房的管理，如温度、湿度、通风、开关时间等；②数据的备份与恢复策略，如备份的时间、备份的内容、备份的介质、备份硬件的管理等；③密码管理策略，如系统管理员的口令、存放的方式、保管的人员、更换的频率等；④数据的安全管理策略，如开放端口的数量、开放的时间、服务器的访问权限、病毒的防护等；⑤系统的持续与运行策略，如UPS的数量、备份服务器的管理等。
对企业的业务流程进行梳理、分析、优化甚至是重组，是项目实施的一项重要工作。在S公司项目实施过程中，金蝶公司对S公司的财务管理业务流程进行了全面的梳理和优化，并最终通过《标准业务操作规程》进行固化。在该《规程》中，将企业财务管理的各项工作按照性质和内容的不同，划分为八十多个具体子流程。在每个业务流程中，详细界定了操作岗位、操作内容、操作方式、操作时限、操作要求和注意事项等具体内容。财务人员根据该《规程》进行日常的业务操作，各个环节工作流程更加顺畅，工作效率得以大幅提升。
4.系统正式运行和持续优化
S公司财务人员严格按照《标准业务操作规程》进行日常业务的处理，在金蝶实施顾问的指导和帮助下一个月内已经熟练地使用K/3财务基础系统，各项财务报表都准确、及时地编报完成，为下一步实施其他系统起到了示范作用。
第三阶段：供应链和存货核算实施
S公司供应链实施工作，经过业务调研、需求界定、功能培训、原型测试、试运行、系统切换等几个阶段，历时一个月。正式甩掉旧供应链管理系统，进入试运行。运行结果正确，系统稳定。而且实现了S公司财务、业务系统的首次无缝对接，如销售系统连接库存管理和应收系统，为库存系统和应收系统提供共享数据源，产生的核心单据自动生成财务凭证，直接传递到财务系统中，并可以在财务系统中进行即时统计，从而实现物流销售系统、财务应付系统、财务总账系统一体化。
第四阶段：成本管理与管理驾驶舱实施
有了存货核算等系统成功应用的基础，实施成本管理是水到渠成的事情，S公司通过实施成本管理系统，对各产品的成本核算更为精细。
管理驾驶舱的实施则为企业管理者提供一目了然、全面的企业运营监控的决策支持平台。
第五阶段：预算管理与K/3BOS系统实施
预算管理一直是S公司的弱项，通过实施预算管理系统，实现了全面预算和滚动预算的执行，更重要的是预算数据与总账等系统的传递，使事中控制成为可能。
K/3BOS系统的实施则采用金蝶实施顾问示范指点，S公司系统管理员根据企业业务亲自制定出口业务单据及审批流程，轻松实现个性化的出口业务系统。
第六阶段：系统升级和运行维护
任何系统都需要不断的优化和完善。金蝶公司推出了K/3系统V10.3版本，具有更丰富的功能，S公司的系统管理员与金蝶服务工程师一起完成了升级工作，让K/3ERP更好地提升企业管理系统。
13.1.5 案例分析
1.财务和业务管理方面效益显著
S公司利用金蝶K/3软件实施财务业务一体化信息化方案后，在财务和业务管理方面都产生了明显的效益，公司欣喜地看到了企业管理的巨大变化。
（1）财务管理总体效益的提升
财务管理人员减少了，效率却提高了。财务同业务数据的一体化，保证了资金流和物流的一致性，实现了公司生产、销售部门与财务部门的账物统一。
（2）成本管理方面
现代企业竞争的实质是企业内部整个供应链和成本的竞争，关键在成本管理。S公司结合ERP的实施并进行了三大成本管理措施：货币成本靠制度把关，生产成本靠定额控制，管理成本靠民主监督。
（3）价格控制方面
S公司在价格控制方面有自己的做法。比如业务员购买辅助材料，如果材料的价格超过了规定的底线，那么多出来的部分就由业务员自己解决。此规定出台后，第一个月存在较多的汇报单子，以后迅速减少，直到基本消灭。
（4）资金管理方面
通过实施K/3突出财务部门的核心职责，实现限制内耗、降低采购成本和压缩库存，使企业的资金调动更加合理。对于销售环节通过实施ERP系统，实现对客户的统一管理和信誉评估，加强对应收账款的监控，大大减少了拖欠发生。
（5）物流管理方面
以前S公司各个业务模块都是独立运行，形成了一个个的“信息孤岛”。现在的系统则是一个整体，由软件控制整个业务流程，信息从一开始就是透明的、可控的，事前预测和事中控制乃至事后分析都是在信息透明的情况下完成的，物流流程的渠道畅通，使企业的生产效率大为提高，生产成本也随之降低。
1）通过建立安全库存、比价审价、按单收货等工作流程来控制采购成本。
2）通过严格按投料单发料及报废管理来控制生产材料成本。
3）通过加强信用管理和应收账款管理，督促应收账款及时回收，降低了坏账发生率，增强了资金的流动性。
4）通过仓存信息的共享，合理安排产成品仓存数量，既满足市场需求，又降低了产成品仓存资金的占用。
（6）直接经济效益的提高
比较项目实施前的2004年1～12月与项目实施后的2005年1～12月的报表数据，效益显著。
1）节约生产成本收益：
（项目实施前平均生产成本-项目实施后平均生产成本）×年产量×5%（191.36-183.62）×7236800×5%=280（万元）
2）新增销售收入收益：
（新增销售收入×平均销售利润15%×5%）（152000-84000）×15%×5%=510（万元）
3）减少资金占用收益：
（项目实施前年资金占用-项目实施后年资金占用）×当年贷款利率（25478-18145）×0.0053=38.86（万元）
4）合计：280+510+38.86=828.86（万元）
正是由于K/3系统在财务、业务系统良好的集成特性，使得其应用首先克服了软件本身构架的限制，同时兼顾了实施的灵活性。S公司体会到金蝶K/3ERP从应用效果、操作灵活度、难易程度、对人员的水平要求等各方面都比较符合企业的管理现状。
2.会计信息化与财务管理信息化的融合趋势
从本案例的S公司实施财务业务一体化信息化方案中看到，所选用的K/3软件已将会计信息化与财务信息化的功能集成在一起，前者完成财会信息的核算和监督，后者完成财会信息的分析和决策。正像本书第1章中所述，首先，会计本质上是一种管理活动。会计对象以会计作为一项管理活动为前提，其核算与监督的对象是企业单位中的价值运动，即资金运动；而财务管理的对象本质上也是资金运动，两者本质上是趋同的。其次，传统观点认为，会计管“账”，财务管“钱”，所以会计是以提供信息为主，而财务是一种管理活动。实际上，账务处理过程本身也是一种管理行为。管理活动是由决策、执行、评估、反馈、修正等环节组成，传统的会计账务处理实际上是执行、评估、反馈环节的信息记录和处理过程，本质上仍属于管理活动。最后，在信息化环境下，加速了两者的融合。
总之，会计信息化与财务管理信息化在企业信息化和社会信息化背景下将实现融合。
（本案例由金蝶软件公司和S公司联合提供，杨依明整理，杨周南教授审核修订）
13.2 集团企业财务管理信息化——从“核算型”到“管理控制型”
集团企业这种特殊的企业组织形式反映在财务控制上，表现出不同于其他企业组织形式的财务特征。我国的集团企业在财务管理上普遍存在着资金管理松散、预算管理困难、集团监管力度和时效性不足、财务信息的准确性不高等问题。这些问题需要通过综合治理，包括各类制度建设、监管体系的建立、管理理念的变革、基础工作的规范、财务信息化的开展等，才能逐步得到解决。KK集团有限公司通过走信息化的道路部分地实现财务的科学管理。
13.2.1 KK集团［应文中实施财务信息化的公司要求，隐去公司的真实名称。］财务管理信息化的实施背景
KK集团系国有控股大型企业，是520家国家重点企业之一。1997年发行股票，并在深交所挂牌上市。KK集团采取积极的扩张政策，逐年并购新公司，行业范围和领域不断扩展。到目前为止，集团公司下设6大事业部，各事业部下辖多家子公司，其中2家上市公司、8家中外（港）合资公司，部分子公司又下设多家分公司。KK集团组织结构。
企业高速发展与扩张，为企业扩大规模、增强实力奠定了基础，同时对企业的经营水平和管理能力也提出了挑战。“做大做强”成为企业发展的总目标。如何在“做大”的同时又能“做强”？这是摆在企业高层管理人员面前迫切而又必须面对的难题。为此，企业开始了一系列深刻而又全面的改革和创新，在积极练好内功的同时还下大力气，积极利用外部信息和资源。
在“信息化带动工业化”的大背景下，KK集团率先启动企业信息化工程。早在1997年就引进了国外某ERP软件，并广泛应用于财务、物流、分销、生产等多个环节。这对规范企业基础管理，提高企业管理水平起到了很大作用。但是，由于国外软件在人性化和灵活性方面存在先天不足，并且在报表格式和内容上很难满足不断变化的管理要求，尤其在财务管理方面，不太适合企业的实际需要，实际上仅在两家子公司得到了部分应用。2001年初，管理手段的落后迫使KK集团做出了采用国内成熟的商品化软件统一进行财务管理，并逐渐推广到全面的ERP管理的决策。金蝶K/3系统最终以其强大的财务管理功能和遍布全国的服务机构赢得了KK集团的信赖，同年10月成功签约，并在次年7月再次签约项目第二期。目前双方在财务会计、财务分析与决策支持、商业智能、资金集中管理、ABC成本管理、销售价格管理、物流分销管理等方面进行着广泛而深入的合作，双方就深化应用和进一步向其他管理环节推广应用基本达成了一致意见。
在使用K/3系统之前，KK集团的财务核算、财务分析、预算控制、决策支持等业务基本靠手工和一些辅助办公软件完成，个别子公司使用的财务软件也是五花八门，很不统一，这样就必然带来一些问题和隐患。
（1）信息严重滞后
为了能够及时编制出报表，KK集团不得不和其他公司一样，采取月末25号进行结账，这样财务账就不能真实反映各个月份的业务情况，更难以为高层人员提供科学的决策支持信息。即使如此，各单位仍然要月初5号以后才能上报报表，集团最后出完整的合并报表更要到15号以后。
（2）信息质量不高
完全采用手工或者半手工的方式，很难保证不出现错误和遗漏，即使制定严格的内审制度，及时采取补救措施，但是错误仍然在所难免。这样不仅浪费了很多人力、时间和财力，而且最终的数据对企业的绩效考核、成本控制、决策支持都难以达到预期目的，甚至出现误导和不公平的现象。
（3）数据的一致性和可比性差
虽然全公司采用统一的报表格式，也对会计科目设置和核算原则做了统一要求，但是，实际上各个下属单位在具体的应用过程中，自行添加和修改科目是非常普遍的，上报报表的数据和账务的数据由于各种原因，不一致的现象屡禁不止，给集团做全面的分析造成了很大的困难和麻烦。
（4）成本核算和管理的方法和手段已经不合时宜
随着企业生产设备自动化程度越来越高，传统的成本核算和管理方法已经难以真实反应企业的实际成本构成情况，难以对成本进行有效分析和控制，同时，给产品一个恰当的价格也将变得非常困难。
（5）决策支持力度不够
数据的及时性、真实性，是高层能够进行科学决策的基础，如何将这些数据进行加工、整理成为有用的信息也是很关键的。
因此，采用一套完整的财务管理软件，用来提高数据的及时性、真实性、一致性和可比性，对财务核算、预算管理、成本管理、价格管理、资金管理、决策支持等财务管理内容进行全面的提升就显得非常必要。
13.2.2 财务管理信息化解决方案
数据集中是KK集团对财务集中管理的基本要求。经过金蝶公司和KK集团双方项目小组的充分论证和研究，结合KK集团下属分、子公司地域分散，管理水平参差不齐的实际情况，制定了混合式的网络部署方案，即本地公司采用集中式管理，异地公司采用分布式管理，定期将数据传输到集团总部。这样，既减轻了异地子公司高额的上网费用，又实现了总部集中统一监管的要求。
此种网络部署方案具有如下应用特点。
1）从地域上，将公司分为两种：①距离集团总部较近的公司称之为本地公司；②距离集团总部较远的公司称之为外地公司。
2）本地公司通过光纤统一纳入集团大局域网，总集团总部的服务器上统一安装金蝶软件的中间层服务器和数据服务器，各分公司只安装客户端。
3）本地公司的账套数据全部存放在集团总部的服务器上，分公司客户端不保存任何数据，所有操作数据的结果都直接保存在集团总部服务器的账套中。
4）对于外地公司，则通过DDN专线或者ADSL宽带上网，搭建和总部的信息交互平台。
5）对于外地公司，完整安装金蝶软件的中间层服务器、数据库服务器和客户端软件，在分公司当地建立独立账套，日常操作数据的结果也保存在各分公司服务器的账套中。
6）外地公司平时不将数据传输给总部，一般一周一次将分公司的账套数据通过金蝶公司远程数据传输系统，定时、自动传输一次。
7）总部能够以周为单位查询到集团所有下属单位的财务账套数据情况，并进行相关汇总、合并和分析。
针对KK集团财务管理的实际需要，最终选定了如下软件系统来实现财务管理能力的提升。
对企业的业务流程进行梳理、分析、优化甚至是重组，是项目实施的一项重要工作。在KK集团项目实施过程中，金蝶公司对KK集团的财务管理业务流程进行了全面的梳理和优化，并最终通过《标准业务操作规程》进行固化。在该《规程》中，将企业财务管理的各项工作按照性质和内容的不同，划分为八十多个具体子流程。在每个业务流程中，详细界定了操作岗位、操作内容、操作方式、操作时限、操作要求和注意事项等具体内容。财务人员根据该《规程》进行日常的业务操作，各个环节工作流程更加顺畅，工作效率得以大大提升。
13.2.3 财务管理信息化的实施过程
第一阶段：项目组织和系统培训
金蝶总部和金蝶北方大区组成联合实施顾问小组，对KK集团的相关人员进行集中培训。经过双方努力，培训顺利完成，达到了预期效果，为下一步的实施工作奠定了坚实的基础。
第二阶段：本地公司财务系统实施
系统和网络平台的搭建是成功实施的基础，项目实施初期，部分子公司未进行联网。在信息中心的大力配合下，对具备条件的单位进行了联网，对不具备条件的单位，集中在集团公司提供的办公地点进行系统初始化。在航天金穗和硬件设备提供商的配合下完成了服务器的安装，并完成服务器维护培训。客户端的安装则是一个浩大的工程，全集团不下二三百台微机，如果全部由实施顾问一台一台进行安装，项目的进度将大受影响。金蝶公司针对KK集团的实际情况，制定了详细的安装步骤和要点，在系统管理员和信息中心的配合下，用一周时间完成了客户端的安装。对不符合安装条件的机器做了记录，并采取相关措施进行解决。
KK集团公司本地公司共三十多家，是整个集团的主体部分，也是项目成功的关键。在实施方案上，双方虽然一开始存在一定的分歧和误解，但经过多次沟通，双方很快消除误解，达成共识，项目得以按计划顺利进行。
本阶段实施主要经过如下几个步骤。
1.数据准备
数据准备是项目实施的重要内容，基础数据准备的好坏直接决定着项目实施的成败。基础资料编码非常重要，它直接体现了公司管理者的基本管理思想，决定着软件操作的流程和繁简程度，关系到财务人员以后能否快速掌握软件，能否方便、快捷地使用软件，并影响着企业管理者提取有用信息的难易程度。因此，有关部门和人员对此都非常重视。经过一次次会议反复研究与讨论，才最终敲定了集团基础数据模板。各个子公司经过全面周密的数据准备，最终全部按要求完成了数据准备内容。很多单位负责人还提出了很多合理化建议，对数据的科学性和核算方式的统一起到了良好的补充作用。
双方利用一周左右的时间对基础资料数据进行了归集与整理，每一家单位的数据都要经过严格检查与修正，利用金蝶公司提供的数据导入导出功能将原有的基础资料数据从Excel格式导入金蝶软件，数据准备完成，系统进入初始化阶段。
2.系统初始化和试运行
系统初始化采取了集中进行的策略，分别在集团公司和上市公司进行，每一地点都有实施顾问提供指导。对于发现的问题及时纠正，对于共同性问题进行集中讲解。所有单位负责人都加班加点完成所负责工作，完成一家检查一家，直到系统制作的财务报表都和原来的报表相符。
在计划的时间内，完成了38家单位总账、报表、固定资产、应收、应付、合并报表等模块的初始化和试运行任务。
3.编写《标准业务操作规程》和《系统维护管理制度》
《标准业务操作规程》是系统运行的制度保障，也是各部门之间、集团和子公司之间理顺业务流程、提高工作效率、分清职责的依据。
《系统维护管理制度》是为了确保系统能够持续、稳定、安全运行而编写的，保证系统不会因人员变动、机器损坏、病毒干扰等因素而发生停用。该《制度》详细规定了以下几个方面的内容：①机房的管理，如温度、湿度、通风、开关时间等；②数据的备份与恢复策略，如备份的时间、备份的内容、备份的介质、备份硬件的管理等；③密码管理策略，如系统管理员的口令、存放的方式、保管的人员、更换的频率等；④数据的安全管理策略，如开放端口的数量、开放的时间、服务器的访问权限、病毒的防护等；⑤系统的持续与运行策略，如UPS的数量、备份服务器的管理等。
4.系统正式运行和持续优化
各公司财务人员严格按照《标准业务操作规程》进行日常业务的处理。日常遇到的各种问题，金蝶公司顾问会在第一时间给予解决。
为了更好地使用金蝶软件，深层挖掘软件功能和便捷操作方式，提高应用水平和应用效率，提升软件价值，KK集团和金蝶公司双方项目小组对各公司进行了为期3天的调研，就财务人员使用软件过程中发现的问题和新的需求再一次当面交流，并将其按类进行整理。针对这些问题和需求专门召开了一次所有财务人员参加的“高级应用研讨会”，在会上，金蝶公司高级顾问对问题的解决方法再一次进行了详细的阐述，对一些操作技巧进行了传授。
第三阶段：集团结算中心实施
KK集团结算中心实施工作从2002年1月份开始启动。经过业务调研、需求界定、功能培训、原型测试、试运行、系统切换等几个阶段，于2002年3月份开始启用。2002年5月份正式甩掉旧结算中心系统，进入试运行。运行结果正确，系统稳定。
第四阶段：异地子公司实施
总部成功实施以后，接下来是28家异地子公司的实施。双方项目组制定了如下实施策略：由双方项目组制定统一的实施方案和实施计划，通过KK集团财务部下发全国各子公司，由金蝶公司对各分公司提供指导和支持。
绝大部分子公司能够按照计划完成实施任务。对于进度落后的单位，由双方项目组多次进行检查和督促，在大家的共同努力下最后成功完成了KK集团异地子公司的实施任务。
第五阶段：系统升级和运行维护
任何系统都需要不断的优化和完善。金蝶公司在2002年4月推出了K/3系统V9.1版本，具有更稳定的性能，运行速度也更快，KK集团决定进行全面升级。首先，对本地公司进行升级，对升级过程中出现的错误，金蝶公司及时进行了修正。在金蝶公司总部技术支持部和研发中心的大力支持下，顺利实现了KK集团本地公司的升级。之后，对KK集团异地分公司的软件进行升级，并做出了详细的计划安排。于6月底，全部完成了升级任务。
第六阶段：利用商业智能软件实现科学决策支持
正确性和及时性是企业决策最关键的两个属性。要保证正确，那么就必须有充分的决策依据。在传统方式下，收集、整理这些决策支持信息非常艰难，很多企业的决策更多的是依靠经验和估计，这样就很难保证决策的正确性，严重的会给企业带来难以预计的后果。那么，如何保证快速收集、分析这些数据，为高层决策提供科学的支持信息就成为企业最关心的事情。KK集团对此也非常关注，并寄予厚望。
首先是确定项目小组。KK集团专门成立了五人BRIO项目小组，专职负责BRIO（一种商业分析软件，由BRIO公司研制）产品的实施和推广工作。金蝶公司也派出了两名高级实施顾问专门指导KK集团BRIO项目小组，协助他们完成BRIO产品的实施和推广工作。
接着由金蝶公司高级顾问按照规范的实施方法对KK集团项目小组进行为期三天的系统培训。详细培训了软件设计思想、基本操作流程、操作技巧和注意事项，还通过KK集团实际案例介绍了各种分析方法和分析工具的使用，介绍了为企业高层提供所需数据的操作过程。
培训完成后，进行系统安装和需求整理。由于前期需求调研比较详细，又进行了大量的准备工作，双方项目组详细地分析了KK集团的管理需求，并编写了需求规划书。总的来说，KK集团需要对全集团各个分子公司的资产情况、损益情况、国有资产产权、财务指标、实交税金、三项费用等进行分析统计，为领导决策提供依据；集团财务部还要求根据需要随时增加报表，这些信息还要能够方便地进行数据更新。
双方项目小组将这些数据进行分类。其中三项费用和实交税金在各个子公司的具体项目均有所不同，凡是存在的项目就必须全部取出来进行分析，而数据之间的关系则相对比较单纯，只需要进行分类汇总，并进行百分比统计，最后再用图形显示出来即可。而另外四类数据在实施过程中已经要求全部统一规范会计科目，获取数据规则是统一的，但数据处理则相当复杂。例如，要求计算出财务指标分析表上的净利润增长率，就必须先求出损益情况表上的净利润，并将当期和去年同期数据进行比较，然后求出增长百分比。而求净利润的方法又很多，可以从财务报表取数，也可以使用系统的自定义报表，还可以写SQL（结构化查询分析语言）语句直接从数据库获取。经过双方项目小组仔细斟酌，以上几种方法被全部推翻，因为如果从财务报表获取，则要求子公司必须先制作好报表，集团才能取得数据，不够直接和及时；使用系统的自定义报表，则很难做到所有子公司同时方便地增加报表的指标；如果从SQL语句取数据，要让财务人员掌握就很困难。最后，双方项目小组了解到财务人员比较熟悉Excel这个大众化的工具，因此，只需要将K/3系统中常用的ACCT（K/3系统中一种从总账系统直接取数的报表函数）的取数公式移植到Excel中，以上四张表的数据就可以通过公式轻松得到。考虑到所有数据都需要取“多公司数据”，需要建立一个公司列表，并将ACCT公式加一个“公司序号”参数，再编写一个宏命令，就可以实现单公司到多公司的自动取数了。
数据都有了，剩下的就是各种锦上添花的分析，这正好是BRIO的特长。通过旋转透视表，可以实现从年到月，从全集团到子公司的逐级钻取；通过图表还可以进行饼图、直方图的分析；在EIS（决策支持系统，金蝶公司K/3软件的一个子系统）中，还可以通过一些容易操作的下拉按钮实现数据的筛选、图像的放大、功能的灵活切换等。对于不太熟悉计算机操作的领导，也能很快地掌握。
接下来用三天时间完成了EIS的制作，并用了一天时间指导用户进行了数据正确性的核对，对错误之处进行了及时纠正。
最后，为了让以后的系统维护管理工作有章可循，双方项目小组还专门编写了一本《KK集团领导查询用户手册》，对系统安装、日常数据更新、增加新报表、新指标、添加新公司等业务流程进行了规范。
第七阶段：应用ABC成本系统
随着企业生产环节自动化程度越来越高，传统的成本核算和管理方法已经难以真实反应产品的实际构成情况，成本构成情况严重失真。为了更加精确反应产品构成情况，更好地进行成本分析和控制，降低生产成本，由KK集团牵头，华东某大学提供理论研究成果，金蝶公司负责将其转化为具体的软件产品进行专项开发。经过近6个月的调研、开发、实施，终于将ABC成本系统在KK集团成功应用。
从以上可见，KK集团的财务管理通过实施信息化，已经成功地从传统的“核算型”转变为“管理控制型”。目前，KK集团K/3ERP正由财务管理逐步向物流管理、生产管理方面深入应用。KK借助金蝶，财务管理跨上了新的台阶，进入了新的阶段。
13.2.4 案例分析
集团企业由于其复杂的组织结构，在进行财务信息化建设的过程中，必然会面临着比单个企业更多、更复杂的问题。具体表现如下。
1.更多的信息化内涵
集团企业财务管理的重点是财务控制，而实现财务控制的关键是掌握信息，实现信息控制。信息控制的主要内容是要保证子公司的运营信息能够及时准确地传递到集团母公司。这些信息包括市场销售、回款情况、重大合同执行状况等市场信息；资产负债表、损益表、现金流量表等财务报告；生产计划、实际生产状况等生产运营信息。集团企业的管理活动实质上是信息的收集、整理、筛选与传递的过程。如果母公司对于一个子公司一段时间如1个季度、半年等的运营情况不了解，则母公司就存在对子公司失控的可能，会面临很大的风险。因此，集团企业的财务管理信息化建设与以往单个企业的财务管理信息化建设不同，集团企业财务管理信息化建设有着更多的内涵，主要表现在以下几个方面。
·实施业务流程改进（BPI）；
·实施管理体系标准化；
·实施财务集中管理；
·实施资金集中管理；
·实施全面的财务报告；
·决策分析与评估；
·集团企业绩效管理；
·加强财务管理与中央监管能力；
·加强数据集中处理的能力。
2.更大的实施难度
集团企业财务管理信息化项目的实施和单个企业ERP项目的实施有很多相同点也有很多不同点。相同的地方在于他们都需要借鉴项目管理的方法和技术，结合管理软件的特点，展开实施工作；不同的地方在于，他们有各自的特点，需要针对这些特点采取不同的实施策略和方法。
就集团企业财务管理信息化而言，其特点可以概括如下。
（1）实施主体多，主体层次多
很显然，集团企业内会有很多个法人实体，每个单位都需要进行独立的账务处理，而且这些法人主体之间存在着各种或紧密或松散的控股和被控股关系，彼此间还存在着错综复杂的关联交易。
实施的难点就在于除了要处理好单个企业的账务以外，还需要层层的汇总、抵消和合并。各种内部往来的管理、对账，各种抵消分录的自动编制将是实施的主要难点。
（2）行业多元化，标准难统一
一个集团企业，很少有所属企业都同属于某一个行业的情况，大多是工业、商业、建筑业、交通运输业，甚至很多农业、行政事业等多行业的综合集团。
实施的难点就在于如何进行统一的管理，这包括科目的统一、报表的统一、核算方式的统一等；如何使各个企业的经营绩效具有横向和纵向的可比性。这些都是多元化集团企业实施管理信息化追求的目标之一，也是集团企业推进管理信息化的主要动力。
（3）地域范围广，管理幅度大
事实上，集团企业中的各个法人单位，可能分散在国内的各个地方，甚至有的还在国外。地域范围的不同、通信方式的差异，都要求企业应该采取相适应的产品部署方案。
那么，如何针对这种区域范围的差别，达到有效管理、有效监控、有效控制这样的目的呢？如何进行综合的查询和分析，制定集团的战略决策呢？企业集团财务管理信息化的建设，就要能够满足企业这种管理的需要。
（4）有一定基础，高端应用差
在一个集团内，由于地域的差异，各个地方的经济、科技、技术水平发展差异会很大，在不同的法人单位中，人员的素质差异也会很大。从集团的角度来看，整体上他们会有普遍的共同的基础，相关技术和水平可能会走在其他企业的前面，但是，集团内的各个单位，必定会存在着较大的差异。由于受到这些因素的影响，集团内的一些高端应用根本无法实现。
而信息化项目的实施，又不会因为他们各自基础水平的不同而改变内容。那么，如果保证集团的统一标准、统一要求能够在全集团内能够得以顺利推广呢？如何保证在此基础上完成高端的管理需要呢？这也是集团企业财务管理信息化需要解决的问题之一。
（5）高层更关注，实施要求高
由于涉及的单位和人员多，而且又涉及企业的关键信息——财务数据。因此，企业的大领导都会非常关注，期望也会很高，特别是对财务信息的如何使用，如何为战略决策提供真实、全面的支持数据，往往是他们关注的要点。无形中，这也给集团财务项目的实施增加一定的难度。
3.对应的实施策略
要想取得集团企业财务管理信息化项目的成功，除了按照科学的实施方法实施外（如界定实施范围、明确实施目标、制订详细实施计划、成立专职项目小组、先试点再推广、循序渐进等），还应该注意以下几个方面的实施策略。
1）统一核算方法、统一科目字典、统一报表格式
统一的核算方法是规范集团财务管理的基本要求，是规范集团财务管理流程、提高数据可比性、提高决策支持信息质量、提高集团财务管理工作质量和效率的基础工作。
统一的科目字典是统一核算方法能够顺利执行的必要条件，是统一报表格式和取数公式的基础。
统一的报表格式是提高集团对财务数据进行汇总、合并、分析等财务管理工作质量和效率的前提。
可以说，没有统一的核算方法、统一的科目字典和统一的报表格式，是不可能提高企业财务管理质量和水平的。
2）集中培训、集中初始化
在多个单位进行同时培训和初始化的时候，如果分开进行培训和初始化工作，那就需要很多的顾问资源，这个问题一般很难解决。即使有那么多的顾问资源，也很难保证他们能够按照统一的方法和方式展开工作，工作效果难以保证。
那么，如何使培训和初始化的效果达到预期的目标？如何使实施工作能够按计划顺利推进？如何使他们接收统一标准和方法？那就是集中培训、集中初始化。
即使不能进行完全的集中培训、集中初始化，最好能够分片集中；如果还不能分片集中，那至少要采用统一的方案、使用统一的方法、使用统一的资料，并做好协调和统筹工作。
3）必须借助一把手的力量
实际上，在集中培训、集中初始化的时候，大多数的人员都会将其视为一次外出旅游和休闲的好时机，对他们的管理是非常困难，也是非常棘手的。
那么，如何对他们进行规范管理？如何让他们能够“听话”？除了制定严格的管理制度并严格执行以外，借助企业一把手的力量是最好的方式。一般经过一把手的训话，很多人员还是非常“听话”的，还是能够按照计划要求完成各项本职工作。
4）建立定时通报制度
由于是多家兄弟单位在一起，无形中对各个单位也是一种压力，谁都不会希望在这件事情上、在这个时候落后于他人。
定时通报制度是一个很不错的方法。所有的人都能看到在某项工作中，整体的进度如何，自己的进度如何，自己是最好的还是最差的，一目了然。这样，不仅能够鞭策落后的抓紧赶上，还能激励领先者继续努力。
5）培养企业内部专家
顾问对企业的了解，永远不如企业内部的人员；顾问对企业人员的指导，一般都不如企业内部自己人对自己人的指导那么确切，那么高效；顾问也不能一直在现场给客户进行指导，顾问离开以后，怎样给客户一个及时、有效的指导呢？
因此，培养企业内部专家是一个非常有效的途径。按照企业业务环节的不同，在各个环节可以培养一名专家；也可以将有能力、有兴趣的企业人员培养成一名综合型人才。总之，集中精力对企业内部专家进行指导和培训，再由内部专家对其他人员进行指导和培训，是一种省时、省事、省力，而且效果最好的集团企业财务管理信息化的实施策略。
（本案例由金蝶软件公司和KK公司联合提供，杨依明整理，杨周南教授审核修订）
