器篇
作为企业家，首先需要认清自己的角色，克服自己的不足，努力提高管理水平，经常自我反省、检验自己的领导方法是否有效和管理工具是否运用得当；其次，还要充分利用好时间，掌控好下属的管理人员，因为管理人员也是人，不可能绝对理性化，他们有时会情绪化，有时也会贪婪、自负和虚荣，因此企业家要对他们进行必要的训练，制定一套合理、有效的管理制度；另外，企业家还应发现管理人员隐藏的需求，制定行动力按钮，让管理人员将企业的愿景作为自己的奋斗目标。
阿基米德有一句名言：给我一个支点，我就可以撬起地球。这句话用在企业管理中同样适用，本章讲述的7种实战杠杆有助于企业家成功托起企业飞速发展的明天。
5.1 思维杠杆——头脑风暴法
本节要点
1.头脑风暴法的含义
2.头脑风暴法的2个作用
3.头脑风暴法的6个游戏规则
4.头脑风暴会议的3个组织要点
5.1.1 头脑风暴法的含义
1.头脑风暴法的含义
头脑风暴法是指领导者提出问题，团队成员针对该问题群策群力，通过筛选和优化组合讨论出解决问题的方法。头脑风暴法是让领导者找到开启问题之门的钥匙的有效方法；是用来开阔领导思维，训练领导者针对问题向管理人员提出开式问题；是领导者做决策的初级阶段。
2.头脑风暴法适合开放式问题
封闭式问题的答案只能为“是”或“否”，开放式问题的答案有无限多种可能，能给团队成员提供广阔的思考空间。
当团队或个人遇到带有中所列词汇的问题时，就可以采用头脑风暴法去寻找最佳答案。
5.1.2 头脑风暴法的2个作用
1.对个人的作用
（1）打破思维定式。参与者的“点子”（即创意），若能被团队所采纳，参与者会因此信心大增，以后遇事能独立解决，打破思维定式寻找创新方法。
（2）吸精华，吐糟粕。通过增加参与者与他人沟通的机会，可以使参与者从其他团队成员的谈话中得到启发，博众人所长，避己之短，想出奇思妙招。
（3）激发个人的创造力。创造力包括3个方面：①能力表现，即吸收、记忆、理解知识的能力；②智能展示，即以创造性思维能力为核心；③创造个性品质体现，即意志、情操等方面。头脑风暴法可以对这3个方面产生有力的促进和激发作用，激发个人的求知欲和好奇心，增强思维的流畅性、变通性、独创性和联想能力。
（4）培养责任感。在现实生活中，有一部分团队成员缺乏责任感，通过头脑风暴的团队活动，他们希望自己的意见被采纳，故和大家一起积极开动脑筋，寻求最佳答案，在确定方案后，出乎意料地积极配合，全力以赴地按照方案执行。
（5）挖掘自我潜能。每个人的身体内部都蕴涵着相当大的潜能。著名科学家爱迪生曾经这样描述潜能对于人们的巨大影响和作用：“如果我们做出所有我们能做的事情，我们毫无疑问地会使自己大吃一惊。”头脑风暴法可以帮助参与者挖掘自我潜能。每名参与者在倾听各种想法时，会产生思维的碰撞，激发出无限的潜能，想出平时无法想出的金点子。
（6）增强自信。在头脑风暴进行过程中，哪怕平时最胆怯的人都可以畅所欲言，其他参与者不会对其言论进行打击、挖苦。这就有助于提升个人的自信力。
2.对团队的作用
（1）发现、验证、培养人才。
①发现人才。领导者在组织管理人员参加此项活动时，要带着两个“掘金”目的：第一，“掘”出绝妙的创意；第二，“掘”出人才。如“掘”出回答问题快、答案逻辑性强、极具创意的管理人员，以便日后分配工作时，根据他们各自的优秀特质有针对性地分配工作。
某IT公司的现任研发部经理刘某的提拔得益于一次头脑风暴。在一次项目开发的头脑风暴活动中，参会的新员工沉默寡言，只有刘某的“点子”一个接着一个，在后来的组合运用上，他更是以妙思打动了在场所有的领导，令领导对他刮目相看。从此，刘某的聪明才能得以展示，经过层级考量与综合评估，领导任命其为新组建的研发部的部门经理。
②验证人才。若领导者担心自己无法识清人才和庸才，可以运用头脑风暴法，对他们加以验证，避免主观判断。
最近，销售部A总监非常看好销售精英张某，欲提拔他做总监助理，但是在一次头脑风暴中，A总监发现自己判断失误。原因是因为张某在该次活动中只提出自己的点子，对其他团队成员提出的点子显示出不屑一顾的表情，且拒绝与周围人进行讨论。张某的这一系列举动让A总监感到张某不能融入团队，且自视过高，因此放弃了提拔张某的想法。
③培养人才。头脑风暴法是集合群体做思维创造的平台，它可以激发员工的灵感，进行创造性思维。
（2）提高工作效率。头脑风暴法能帮助员工更快、更有效地找出解决问题的方法。
（3）节省人力、物力、财力。与其让员工在黑暗里自己摸索，误打误撞，经历无数次失败，才找到问题的解决方案；不如一开始就运用团队的力量，让全体员工一起群策群力，短期内找出答案，后一种方法可以使企业少走弯路，对企业发展更有利。
（4）提高团队成员间的凝聚力、执行力。头脑风暴会议中的良好沟通氛围有利于增强团队成员间的凝聚力、执行力。
（5）建立团队文化。头脑风暴法对建立团队文化也有很大作用，可以让员工积极发言。
5.1.3 头脑风暴法的6个游戏规则
采用头脑风暴法组织群体决策时，要集中有关人员召开专题会议，由主持者以明确的方式向所有成员阐明问题，打造融洽轻松的会议气氛，让成员自由提出尽可能多的方案。游戏规则有以下6个方面。
（1）集中思想。成员排除一切杂念，将所有注意力集中在所研讨的问题上。
（2）思维活跃，积极发言。每名成员都不受约束地讲出自己的解决方案，不管这个方案听起来多么可笑，或多么不切实际。头脑风暴中没有无效方案，任何方案都是有效的，即使表面看起来无效，但如果将其重新发散组合，很有可能得到一个成员不敢想、也无法想出的绝妙方案。
（3）禁止评判。在头脑风暴会议期间，任何成员不能对其他人提出的任何方案进行评判，直到活动结束，进入组合运用阶段为止。
（4）以量求质。头脑风暴会议首先追求的是解决方案的数量，然后才是质量。它有一个基本假设：量大，一定有质优的；如果没有质优方案，那一定是因为量还不够大。所以，与一般的研讨会追求几种解决方案不同的是，头脑风暴会议追求一次性收集几百种甚至几千种的解决方案。
（5）方案合并，组合运用。大量五花八门的方案，可以相互借鉴，融会贯通，参与者可以对这些方案进行仔细的评量、优选、再加工，甚至进行二次风暴的开发，以得出具有操作价值的可行性方案。
（6）记录在案。所有方案都要无一遗漏地被记录在纸上，并放在所有人都能看得见的地方。
5.1.4 组织头脑风暴会议的3个要点
头脑风暴会议所要处理的问题是开放式问题，它能使团队成员进行发散性的思考，迅速转动大脑搜求各种方法解决问题。头脑风暴会议的意义在于激发团队成员的创造性思维，鼓励他们充分发挥想象，有创造力地解决问题。
组织头脑风暴会议时的要点包括以下3个方面。
（1）确定要讨论的问题。确定一样物品，如回形针、水杯或者其他任何东西，让参与者在10分钟内运用想象，想出尽可能多的用途。
某公司为了激发员工的想象力，举行了一次头脑风暴会议，题目是回形针的用途。经过员工讨论，得出多种答案：夹书、做耳环、绑小物品、当发夹、做门帘（多个回形针串起来）、做指南针、做成外文字母、做拉锁环、做钥匙链、做钩针、做戒指、做搅拌勺等。
（2）分组讨论。将团队成员分为若干个小组，每个小组选出1人记录本组所想出的点子。10分钟后，每个小组推选出本组中最新奇、最古怪、最具有建设性的点子，由领导者统一检验，想法最多、最新奇的小组获胜。
（3）参与人数。参与人数视问题涉及的范围而定。若问题需要全公司员工参与，则可以按5～7人为一组分组。
工具头脑风暴法的10步操作程序
头脑风暴法力图通过一定的讨论程序与规则来保证创造性讨论的有效性，由此，讨论程序构成了头脑风暴法能否有效实施的关键因素，从程序来说，组织头脑风暴法关键在于10个环节。
案例讨论运用头脑风暴法解决通信电缆上的积雪
某年，美国北方大雪纷飞，天气格外寒冷。通信电缆上落满雪花，许多大跨度的电缆甚至被积雪压断，严重影响了该地区的正常通信。过去，许多人都曾尝试着解决这一问题，也想过很多办法，但都未能如愿。后来，某电信公司的总经理应用头脑风暴法解决了这一难题。
他召开了一种能让头脑卷起风暴的座谈会，应邀参加会议的是不同专业的技术人员。他提了一个问题：如何解决雪压垮通信电缆的问题。所有人针对该问题设想各种解决方法。例如，设计一种专用的电缆清雪机，用电热来化解积雪，用振荡技术清除积雪，带上几把大扫帚乘直升机去扫电线上的积雪。对于坐飞机扫雪的想法，所有人心里尽管觉得滑稽可笑，但由于事先知道游戏规则，并没有对此提出批评。相反，有一名工程师在百思不得其解时，听到用飞机扫雪的想法后，因思维受到冲击，立即说出了自己的想法：每当大雪过后，出动直升机沿积雪严重的电缆飞行，依靠调整旋转的螺旋桨，可将电线上的积雪迅速扇落。随后他又提出用干扰机扇雪的新设想，顿时又引起其他与会者的联想，有关用飞机除雪的主意一下子又多了十几条。不到1小时，与会的几十名技术人员一共提出100多条新设想。
会后，公司组织专家对这些设想进行分类论证。专家们认为设计专用清雪机、采用电热或电磁振荡等方法清除电线上的积雪，在技术上虽然可行，但研制费用大、周期长，且一时难以见效。那些因坐飞机扫雪激发出来的几种设想倒是大胆的新方案，如果可行，将是一种既简单又高效的好方法。经过现场试验，该公司发现用直升机扇雪效果显著，至此一个久悬未决的难题终于在头脑风暴会议中得到了巧妙的解决。
案例提示
随着企业创造活动的复杂化和经营管理的多元化，靠领导者单枪匹马式的冥思苦想将变得软弱无力，而“群起而攻之”的发明创造战术则显示出攻无不克的威力。
讨论题目
1.此次的头脑风暴会议将一个多年难以解决的问题轻松解决，你觉得是什么决定了他们的胜利？
2.从上面的案例中，你能悟出什么道理？以后企业遇到问题，你会如何设计出合理的开式题目？
思考
1.领导者通过组织头脑风暴会议对企业存在的问题与员工进行畅谈，能得到大量有价值的反馈信息。但后期对信息的整理、分析工作也很重要，作为领导者，你将如何指导相应的管理人员进行后期信息的筛选工作？
2.作为领导者，你知道为什么在头脑风暴会议中不允许任何人批评别人的点子？
5.2 文化杠杆——快乐基金
本节要点
1.用快乐基金消除“不可能”
2.快乐基金的作用
3.养成不说“不可能”的习惯
企业如何让员工做到从思想上根除“不可能”，做到凡事想办法？这需要借助于快乐基金来完成。
5.2.1 用快乐基金消除“不可能”
快乐基金，是指为了消灭员工心中的不可能，企业可规定员工在工作、生活中不说“不可能”，有违者罚款1元，作为企业的活动基金。这样既达到了训练员工遇事想办法的目的，又增加了员工的活动经费，一举两得。
（1）建立快乐基金的目的不是为了罚钱，而是让员工学会正面思考，凡事想办法，改变疏于思考、遇事推脱、找借口的负面思维模式，将不说“不可能”作为企业文化的一部分，从而增强企业执行力。
凡是进入影响力教育训练集团的所有员工，在第一天上班时，部门经理就会为他们上一课：在生活、工作中不说“不可能”，拔除头脑中的“不可能”。至此课后，员工在公司里就要遵守不说“不可能”的规定。有违者罚款1元，捐到一只肥肥的小猪存钱罐里面当做公司的活动基金。这就是影响力人的快乐基金。
（2）快乐基金是一个文化杠杆，是一种文化的力量。快乐基金有助于企业建立优秀的企业文化，让员工接受“不是不可能，凡事均有解决方法”的观念，让“不可能”3个字在员工的脑海里消失。
5.2.2 快乐基金的作用
1.快乐基金是改变员工思维的秘诀
一些领导者认为只要用一堆制度制约员工的行为，就能使员工高效工作了，然而，事与愿违，单纯用制度“看管”员工，只能使其形在而神不在，工作无法圆满完成，更别谈高效率了。企业想要让员工自觉自愿地工作并高效率地完成工作，首先要改变员工的思维。因为思维变，则行动变；行动变，则结果变。高明的领导者领导员工的思维，无为的领导者“看管”员工的行为。
世界500强企业之一的贝尔公司引入快乐基金后，在短短1年的时间里，该公司士气大涨，业绩增长了近1倍。
2.使企业在制定目标时信心大增
在没有实行快乐基金前，一些企业的领导者和其销售部门经理商定销售目标时，销售部门经理总会对领导者提出的完成额推三阻四，即使领导者定的销售额，销售部门能达成，销售部门经理也叫苦连天，不肯答应。例如，若销售部门能轻松完成1 000万元的销售额，销售部门经理却只能保证完成800万元，这是为什么呢？原因非常简单，销售部门经理害怕自己答应了1 000万元的销售额后，到年底时，若由于种种原因完不成任务，会受到企业惩罚。
对于这种情况，领导者需要运用快乐基金对这种管理人员进行“洗脑”。因为管理者若时时为自己留后路，工作时就有偷懒的机会，留有余力而不用，最终将使企业受损。
5.2.3 养成不说“不可能”的习惯
快乐基金是一种训练员工正向思维的有效手段。它不仅可以在工作中帮助员工迅速提升能力，为企业创造更多财富，而且在生活上也能使员工获益匪浅。
1.消除“不可能”的6个步骤
针对消除“不可能”的6个步骤，做出了解释，给出了这样做会对企业产生的有利结果。
2.“21”是个神奇的数字
著名演说专家周士渊说：“养成习惯的过程虽然是痛苦的，但一个好习惯的养成将是我们终生的财富。”根据西方人文科学家的研究，一个习惯的培养平均需要21天。所以团队成员吃21天不说“不可能”的“苦”，就能得到一生的“甜”。此外，任何习惯一旦养成，就会成为自动化的条件反射，如果不照习惯做反而感觉难受。故此“21”这个数字具有神奇的作用。
3.推广——形成条件反射
当一种思维形成条件反射时，这种思维就会伴随人的一生，为其开辟成功的道路。
影响力教育训练集团的员工进入公司3个月后，就会被训练得对“不可能”3个字非常敏感。员工在公司之外的任何地方，只要碰到两个陌生人在聊天，如果其中一个人说了“不可能”3个字，他就会冲上去说“罚款1元”，虽然也许会弄得对方莫名其妙，但这也证明不说“不可能”已经深入到影响力员工的骨髓里了。
快乐基金对成长型、发展型的企业极其重要，把不说“不可能”当做一种企业文化来推行，方法就是运用快乐基金。
管理者要将复杂的问题简单化，不用对员工讲一堆大道理，可以买一个存钱罐，对遇事开口闭口就说“不可能”的员工，罚款1元。根据21天养成习惯的原理，一名喜欢说“不可能”的员工被罚21元钱后，一般都会改掉这个坏习惯。这样训练的目的是使团队建立一个坚定信念：遇事想办法，不向困难低头。每名员工都不断地向困难挑战，不断超越自我，业绩一定会节节升高，这样慢慢积累下去，企业一定会一天比一天强大。
工具读懂员工话语中的隐性“不可能”
有时企业员工在遇到问题时，虽不说“不可能”，但话语中尽是推脱之词，对于这种情况，企业家一定要判断出来，及时采取措施对其进行教育。
读懂员工话语中的隐性“不可能”
案例讨论价值600万美元的一堂课
影响力教育训练集团（以下简称影响力）“领袖的风采”课程曾经被强生（中国）公司的一名大区经理评为“价值600万美元的一堂课”。
强生（中国）公司是引进影响力课程最多的世界500强企业之一，影响力为强生（中国）公司做的培训课已经超过60次。强生（中国）公司每年保持25%～30%的增长率，快乐基金的理念已经在员工的心中根深蒂固。
强生（中国）公司西南区的总经理麦先生说：西南区分部因上一年度1 000万美元的目标实际只完成了700万美元，因此总部为了将上年年未完成的差额300万美元补齐，把西南区第二年的销售目标定为1 300万美元。在如此艰巨的销售目标重压下，销售团队的士气有些低迷，认为不可能实现总部下达的销售任务。麦先生曾听过“领袖的风采”这门课程，他觉得可以将该课程的理论引入团队中，这样也许能完成1 300万美元的目标。因此麦先生把西南区的100多名员工集中到上海郊区，进行了两天两夜的封闭式培训。课程结业后回到公司，麦先生提出一系列问题，全体员工在白纸上均回答“行”。这其中有一个问题就是：今年能完成1 300万美元的任务吗？所有人的回答是“行”。到年底时，团队真的完成了1 300万美元的销售任务。
麦先生高兴地说：“我相信，这堂课对我们来说价值600万美元”（业绩从700万美元提高到1 300美元万的差额）。
案例提示
团队没有改变，领导者也没有改变，他们改变的只是思维，凡事想方法，最终的结果当然是顺利完成任务。
讨论题目
1.麦先生为什么要让100多名员工参加这次训练？他对不说“不可能”的理解深刻吗？
2.麦先生为什么说这是价值600万美元的一堂课？
思考
1.作为领导者的你，会在企业中建立快乐基金的企业文化吗？
2.你有什么更好的方法让团队成员迅速消除头脑里的“不可能”，凡事想办法？
5.3 诊断杠杆——修路原则
本节要点
1.企业家要善于发现“裂纹”
2.修路——修复“裂纹”
3.让修路思想形成习惯
5.3.1 企业家要善于发现“裂纹”
邓小平同志有一句名言：好的制度能让坏人干不了坏事，不好的制度能让好人变坏。对于企业而言，铺路只是第一步，在前行的道路中不断地修路才是最重要的。
如何修路呢？修路的首要条件是发现路的“裂纹”（问题），所以企业家需要具有发现“裂纹”的能力。
某公司办公室装潢精美，且办公区的隔墙大多是用落地玻璃组成的，整个办公区给人以明亮、宽敞的感觉。
一次，某位管理专家与该公司总经理在会客厅谈事，用时1小时。由于办公隔墙均是透明的，这位管理专家不经意间观察到两件事情：第一，一位顾客模样的人，在出办公区时撞上了转弯处的玻璃墙。15分钟后，在相同的地方，另一位顾客又撞了上去。
同时，这位管理专家还看到每次有人撞上玻璃墙时，离该处不远的前台小姐就捂着嘴偷偷地笑。她笑的意思很清楚：这两个家伙走路不长眼，连玻璃都看不见。这位管理专家当即问该公司的总经理：“这种情况，以前有没有发生过？”总经理回答：“好像也有过。”管理专家继续问：“请问，这件事情你认为有什么问题？”总经理想了想，摇摇头反问：“你看出了什么问题？”管理专家将问题直接说了出来：“你们的清洁部门犯了一个很大的错误，不应该将这块玻璃擦得透明得跟没有一样，致使除公司员工以外的人常常撞上去。这虽然是小事，但体现出来的是贵公司发现问题的能力比较缺欠，会给来此参观的顾客留下公司管理不规范的印象。”总经理闻言顿悟，立即嘱咐下属处理此事。
其实解决问题的方法很简单，就是在这块拐弯处的玻璃上刻意地制造一些“污迹”（如提示标签或装饰物）。虽然这件事情不大，但暴露出来的问题不小：为什么在此处多次出现顾客撞玻璃的现象却无人解决？公司的前台小姐在发现该问题后，为什么只是窃笑，而不向上级及时反映情况？这些现象的背后真正隐含着的是一个亟待解决的问题：如何发现企业中的“裂纹”（即发现问题），如何“修路”（即解决问题）。
一个人可能会在同一个地方摔两跤。但是两个人或者更多的人都在同一个地方摔一跤，这说明人的问题只占一小部分，“路”才是造成摔跤的关键原因。
如果企业员工出了差错，企业家不应立即批评他们，而应透过现象看到问题的本质，冷静地分析、思考是否是“路”（如企业制度、工作方式等）出了问题。
5.3.2 修路——修复“裂纹”
修路就是企业家在发现问题后不急于批评下属，而应该考虑：是否应该检查这条“路”有没有“裂纹”？
例如公司出现“长明灯”（公共区域的灯24小时亮着，无人管），企业家的第一反应应是：不是员工不负责任，而是没有制定相应的制度“套”在员工身上，让员工自觉去关。
1.提升团队素养，让大家有“眼”看到“路障”
企业家修路的最佳方法是：让员工每天进步一点点，培养管理人员每天多修路一点点。修路理论告诉我们，企业家的核心职责是修路，而不是管人。
除了提高员工的素质、水平之外，如何改进各项工作的流程，如何让傻瓜都能做对才是企业家修路的最高境界。这就需要企业家能够在发现问题后马上修正，反复此操作，坚持持续改进，才能达到管理的最高境界——领导者“无为”（凡事都有人负责，领导者可以专心当舵手）。管理者的最高境界不是想方设法处理犯错误的人，而是想方设法让人没办法犯错误。
某公司的考勤采用自动打卡的方式，员工在上、下班时自己打卡。开始时，该方法极为有效。但过了一段时间，问题出现了：员工王某总是迟到，公司规定9点上班，他总是9点20分以后才到，这种现象已经持续了半个多月了，记考勤的前台张某一直留意此事。到了月底，张某在统计考勤时，却发现了奇怪的事，王某迟到十几次，打卡记录显示的却是他每天按时上班。
于是，张某把该问题反映给了人力资源经理。为了找到问题的答案，某天早上人力资源经理提前1小时就到公司，结果发现了王某“不迟到”的秘密。人力资源经理发现技术部员工李某在打卡机上打了两次卡，随后查了公司的打卡记录，原来李某打的两张卡中，有一张是王某的。这样，下班后人力资源经理对王某说：“过两天，公司要换指纹打卡机了，因为在月末统计考勤的时候发现有同事代打卡现象。”
从第二天开始，王某再不也敢让别人带打卡了，每天都规规矩矩地按时上班。半个月后，打卡机换成了指纹打卡机，人力资源经理再也不用担心出现代打卡的现象了。
2.出了差错，首先检查是不是“路”有问题
企业家发现“裂纹”后，应立即“修路”，让它变为“好路”。因为“路”会越修越好，而相关“裂纹”也就越来越少，进步也就越来越大，企业发展也会越来越好。
3.立即修好“路”，移掉“路障”
企业家在发现企业管理中存在问题时，如果采取直接的命令式管理方式，可能会导致下属强烈的抵触情绪；如果换一种迂回的方式，将先进的管理方法引进企业，让机器（如打卡机、计算机监视器等）代替自己管理，则会收到极佳的效果。
某大楼的保安队长刘某有一个很大的苦恼：值夜班的保安人员总是借机偷懒。晚上规定他们每隔1小时巡查一次大楼，他们总是想方设法偷懒，有时居然3小时才巡查一次；有时就算是巡查，也只是用手电筒在过道来回晃一晃就算交差了，保安人员的马虎了事，直接导致该大楼存在严重的安全隐患，业主更时常向保安队长反映商铺的东西被偷。对于保安人员偷懒的现象，刘队长曾采取突击检查的方法予以扼制，但是被查到的下属从心理上抵制管理，且找出各种理由为自己辩解。这样反复多次，被查处的保安人员联合起来不服从刘队长命令，上下级关系弄得很僵。
当刘队长明白修路原则后，他想出了一个彻底解决此事的方法。刘队长在整幢大楼的墙上都安装了电子寻踪器，在巡逻的保安人员身上也要求悬挂同样的寻踪器，这些寻踪器与电脑连接，保安人员必须在规定时间内在大楼中的每两个寻踪器之间的任一位置按下身上的寻踪器，电脑才会记录下他巡逻的路线。从此刘队长再也不需要搞晚上“突袭”了，他只需每天早上看头一天晚上的电脑记录就可知道保安人员的巡逻情况了。
5.3.3 让修路思想形成习惯
企业家可以借助影响力黄金表，把“修路”思想深植入管理人员的脑海中，让每名管理人员每天修一次路。修路是一种文化，是一种管理思想，管理人员要将此思想在企业中继续下去，使每一名员工每天都在“修路”，那么企业的发展速度就会非常快。
工具需要修路的常见现象
在企业中，什么时候应该修路呢？列举了一些需要修路的常见现象。
案例讨论利用修路原则做出一流产品
某电器生产厂家在设计电器的插座时运用了修路原则。
插座设计要考虑安全性问题，需要告诉顾客如何正确插插座：插座不可反向插入，否则会烧坏机器。对于这个问题，大多数生产电器的企业都是在插头的旁边贴上警告牌，警告牌上标注如下信息：请注意电源的正负极，插反会烧掉机器，在此提醒！若由于用户操作不当出现机器损坏现象，后果自负。而该电器生产厂家的设计师懂得修路原则，他设计的插座堪称一绝，极具人性化：若顾客把插座反向插入电源板，则根本无法插进去；顾客只有操作正确，才能将插座插入电源板。正因为该电器生产厂家的这一人性化设计，使得它的产品在国内外畅销数年不衰。
人性化设计，让人没有犯错误的机会，这是很高明的“修路”。
案例提示
如果企业里的所有员工都有修路的思想，那么企业能避免很多麻烦的产生。
讨论题目
1.如果这名设计师缺少修路思想，而将电器插座设计得和其他厂家一样，他们的产品还会有好销路吗？
2.这个故事给你的启发是什么？
思考
1.你将如何在自己的企业中运用“修路”原则？
2.你的管理人员是否有以下现象：你在企业里时，他表现良好；你不在企业里时，他就为所欲为？对于这种现象，你应该如何“修路”？
5.4 激励杠杆——行动力按钮
本节要点
1.增强行动力的动因
2.员工问题解决方案——行动力按钮
在管理中，企业家会遇到很多难题，其中最头疼的问题之一就是如何能让员工自觉自愿地工作，以提高工作效率。
企业家要让员工产生更大的行动力，需要打开行动力按钮的开关——激励。企业要想让员工自觉自愿地做事情，或者让员工不敢违规做不应该做的事情，就必须让员工有行动的动力。
员工到企业工作是为了满足自己的某些需求，企业家可以借助马斯洛需求理论，认真分析并了解每名员工的不同需求，就等于找到了员工行动力的源泉。
第一层次生理需求，如追求对生存、衣食住行等的满足。
第二层次安全需求，如对安全性、稳定性、保障、无后顾之忧等的追求。
第三层次社交需求，如对别人的认同、接纳、友谊、人际关系、团队归属等的追求。
第四层次尊重需求，如对地位、名分、权力、责任、比较尊重等的追求。
第五层次自我实现需求，如对信仰、信念、兴趣爱好、自我价值、潜能发挥等的追求。
5.4.1 增强行动力的动因
增强企业家行动力的动因包含两个方面，就是追求快乐与逃离痛苦。
企业家应该随时自问：到底想要把企业做到何种程度？如果只是“想要”，而不是“一定要”把企业做好，到最后只能是把企业搞垮（因为只是停留在想的阶段，行动力不足或没有）。但如果企业家确定自己是“一定要”，那么一定能够有方法做到。
许多企业家都是白手起家。在最初的创业阶段是什么在支持着他们呢？是逃离痛苦的信念。当一个人什么都没有时，他如果不拿出十分的努力杀出一条血路，他连温饱都无法解决。
那么为什么有些企业家在事业小有所成后，就不思进取、甘于做小（小企业）？原因很简单：缺乏行动力。这些企业家有了一点小成就后，自我感觉比上不足比下有余，他们已经逃离了原来愁吃愁穿的阶段。在此阶段，企业家若不及时调整自己的行动动因，将追求快乐作为自己的目标，就会失去行动力，企业也无法得到持续性发展。
5.4.2 员工问题解决方案——行动力按钮
身为企业家，不仅需要找到自身的行动力源泉，而且还需要帮助员工找到他们的行动力源泉。
1.制定行动的游戏规则
行动的游戏规则有两点：让行动者好处足够大，让不行动者痛苦足够大。
追求快乐与逃离痛苦相比，哪个方面对人们影响更大？当然是逃离痛苦。逃离痛苦的动力是追求快乐动力的9倍。员工之所以不愿行动，很多时候是因为痛苦不够大。因此，企业家要学会转变游戏规则，制定合适的标准让员工照做，并让达到标准的员工快乐增大，让达不到标准的员工痛苦增大。
有两家公司A和B，业绩都非常不错，并且状况很相似：公司都经过十多年的发展需要进行必要的改革，而这时老掌门人也需要让位给新掌门人。公司里面与老掌门人共同创业的元老级人物有好几位，年轻的掌门人一上台，就需要与公司元老较量。
针对以上这种情况，两位新任掌门人该怎样做？不同的做法，其结果自然也不同。
B公司的新掌门人抓住了元老们行动力的根源，使行动者可以留在公司，或者培养出接班人，拿着高薪退休（快乐增大）；而不行动者则被降职或干脆解聘（痛苦增大）。而A公司的新掌门人由于不懂行动力的根源是追求快乐、逃避痛苦，因此他没有激励起员工的斗志，导致公司改革失败。
2.遵循规则的力度
激励杠杆就是要求企业家建立一套切实可行的游戏规则，给勤奋者以激励，给懒惰者以惩罚。企业家应该牢记：员工在企业工作，首先是为了满足自己，在满足自己的同时才客观地为企业做贡献。基于此道理，企业家若想员工行动，就必须找出让员工动起来的源泉，即行动与利益挂钩。
如果企业家希望销售业绩得到提升，就必须让业绩好的销售人员有丰厚的奖金和提成（快乐增大），让业绩差的人连底薪都保不住（痛苦增大）。
华为公司的创始人任正非是军人出身，故该公司在管理上有部队式的严厉要求、雷厉风行的特质。华为公司激励员工行动的方法是采取末位淘汰制。每年每个部门都对排在末位的人进行淘汰，这个规定决不对任何人讲情面。所以员工要想继续留在华为公司，就必须努力工作。
中国最大的IT公司之一——联想公司有一个理念：一名员工在一个位置上只能待两年。两年后有两条路可供选择：一是升职，二是被淘汰。联想公司的总经理曾经很自豪地讲：20世纪80年代，在中关村，炎热的夏天穿着西装打着领带、骑着自行车到处跑业务的男士，大部分都是联想的人。由此我们可以看出联想公司的制度决定了员工的高效行动力。
企业规模能做多大，很大程度上取决于企业家能将员工的行动力开发到何种程度。如果企业的每名员工都具有强烈的成功欲望和很强的行动力，那么这家企业想不成功都难。
工具增强员工行动力的6种方法
企业家可通过中的6种方法来增强员工的行动力，促使员工更努力地工作。
案例讨论希尔顿酒店的行动杠杆
希尔顿酒店的文化中有一条：员工的微笑属于顾客。希尔顿酒店要求员工：从踏进希尔顿大门的那一刻，你的微笑就属于顾客，不管你在工作时想不想笑，都必须笑。因为在工作时你的脸是给同事、顾客看的；你可以说笑是你的自由，但当我们的自由伤害了别人的时候，我们就必须放弃我们的自由。
希尔顿酒店让最会微笑的员工升职加薪；让不会微笑、冷冰冰地对待客人的员工降职或直接开除。
案例提示
员工在接电话时态度热不热情，顾客是可以感受到的。所以，有的企业会规定员工在办公桌前摆放一面镜子，接电话时对着镜子微笑，让电话另一端的顾客能有如沐春风的感觉。
讨论题目
试述希尔顿酒店是如何设立激励杠杆的？
思考
你打算如何在企业推行激励杠杆？
5.5 教练杠杆——猴子管理
本节要点
1.别做背着“猴子”生活的企业家
2.“饲养员”与教练的区别
3.“猴子管理”的2种方法
4.不接“猴子”不等于推卸责任
人们常用“鞠躬尽瘁、死而后已”来形容诸葛亮。足智多谋的诸葛亮在受到崇敬的同时，也引来一些非议，原因是诸葛亮不懂得授权，不相信手下，致使他事无巨细都事必躬亲，最后累死疆场。
一个国家的安危系于一人是极度危险的。同样一家企业、一个团队的成败掌握在一个人手里也是危险的。现代企业管理十分强调执行力，而授权更是其中的关键环节，可以说企业家不懂得授权，就谈不上执行力。
5.5.1 别做背着“猴子”生活的企业家
下属的工作或亟待解决的问题，在这里可以形象地被称为“猴子”。有些下属接到上司分配的工作任务后，不是积极想办法完成，而是又背着“猴子”向领导请示如何做，结果相当于把“猴子”又还给了企业家，致使许多企业家每天不停地解决下属带来的“猴子”。
这里所说的猴子与企业家不敢做决定、不敢承担责任的“官僚式管理作风”有本质差异。
某IT公司李总经理，每天忙到深更半夜才回家。这是为什么？因为他背着很多“猴子”。下面是李总经理处理“猴子”的一个案例。
某天，研发部的于经理来到李总经理的办公室。
于经理：“李总，咱们新款手机又出问题了，电板接上电后，机器没反应，不知道问题出在哪里，请您帮我看看。”
李总：“你们部门分析过这个问题吗？”
于经理：“分析过了，可是我们一直没有找到这个问题的根源。这是这个电板的电路图与问题的相关资料。”
李总：“资料先放我这儿，我看一下，想出办法再找你。”
……
过了半小时，销售部的王经理又来敲门了。
王经理：“李总，这是这个月的销售报表，请您过目。”
李总看完销售报表，皱着眉头问：“你们这个月的销售业绩怎么这么差？”
王经理：“是啊，现在销售业绩一直较差。我也是因为这事来找您的。现在销售业绩差，销售人员流失率也很高，剩下的员工积极性越来越低，您想想办法，帮我们解决一下！”
李总：“这些问题你考虑过吗？”
王经理：“我考虑过，也想过一些办法改善这种状况，但都行不通，您的市场运作能力比我强，所以我想请教您。您看我把资料都拿来了，您看一下，帮我出个好主意吧！”
李总：“材料先放这儿，我看看，回头再找你！”
于是李总经理忙得不可开交，而他的管理人员却在办公室里悠闲地喝着茶、聊着天。管理人员每天都按时上下班，而李总经理每天却背着下属扔过来的“猴子”，在办公室里辛勤地工作着……
