杭钢集团根据浙江省省政府规定，实施了资产授权经营，以资产产权结构为纽带对企业内部进行了深化改革，在经营的总体规模上逐渐形成了钢铁主业和非钢产业两大部分，在核算体制上有独立核算的子公司、分公司及非独立核算的生产厂、费用单位等内部经济主体。集团根据其各自不同的组织结构和经营管理特点，以预算指标作为控制标准，与经济责任制、资产经营责任制、资金集中管理等日常管理有机结合，划分不同的控制主体，确定不同的控制手段。同时集团对不同主体选择了目标成本、现金流量、费用定额、销售收入、利润总额等作为预算指标的分解及控制的具体形式，对各种主体的生产经营活动实行了有效的综合控制。
2.分解落实责任预算
将企业财务预算指标在各责任中心之间进行自上而下的层层分解和落实，形成各责任中心凭以控制和考核的责任预算，是财务预算控制的关键之一。杭钢集团实行预算控制与经济责任制相结合，编制程序和指标的分解程序也是两者结合进行。根据这一特点，对预算指标的分解落实分两步进行：
第一步：由集团预算委员会办公室将经董事会批准的预算目标，分解落实到各业务主管部门（或预算责任中心），再由各业务主管部门将指标分解落实到各预算责任中心。
第二步：由各预算责任中心把集团下达的预算责任指标结合本单位的实际情况，把指标再细分，进一步分解落实到各职能科室、车间、班组或个人。
为了规范指标分解程序，使各责任中心做到把经济责任制的分解体系与预算指标的分解体系保持一致，确保各责任中心能认真地把指标分解落实下去，财务部专门组织业务骨干采用先试点后全面推广的方式，帮助各预算责任中心规范指标分解落实体系。从而在集团内部形成了“厂部——职能科室——车间——班组（或个人）”的指标分解体系，并建立了“个人保班组，班组保车间，车间保厂部，厂部保公司”的自下而上逐级的指标控制保证体系。这样，使集团全面预算指标实实在在地分解落实到生产经营全过程的各个部门、各个环节，并逐级建立起纵横交错、各负其责、环环相扣的责任控制体系，促使集团的整体目标与各责任中心的局部目标得到有机结合，协调一致，为确保集团总目标的实现提供了坚实的基础。
（四）财务预算执行过程的动态控制
杭钢集团通过建立有效的信息反馈系统，将预算实施过程中的有关信息及时反馈传递到预算控制中心，以便及时掌握预算控制的态势，进而通过对信息的比较分析，判断差异产生的原因，采取有效措施，纠正实际脱离预算的差异，实行预算的动态控制。通过及时反馈预算控制信息及掌握实际结果，使预算委员会集中精力分析研究重大经营决策及处理例外事项，促使预算控制方式和手段的不断创新。
在预算执行过程的动态控制中，杭钢集团依托的是“互联互通、信息共享”的以财务管理为核心的涵盖人、财、物、产、供、销的信息系统。
几年来杭钢集团十分重视信息化建设，已先后投入4000多万元建设信息化工程，目前主体工程已建成并通过验收。2003年完成了ERP（企业资源管理计划）物流、财务、人力资源、质量管理信息系统、OA（办公自动化）系统等工程，加上已经在运用的CMIS（计算机集成制造系统）信息管理系统，组成了杭钢集团计算机网络管理信息系统，经营管理过程中各个模块的管理信息实行联机实时处理、资源共享，实现了物流、信息流、资金流的统一，管理手段实现了现代化。如通过ERP中的财务管理和成本控制系统，可以实时掌握原料、半成品、成品库存、领料、投料等业务环节的物流、信息流与资金流，适时了解成本波动情况和资金状况，极大地方便了预算动态控制的实施。
（五）财务预算执行结果的考核和评价
杭钢集团对预算执行结果的考核与评价是通过定期（或不定期）的业绩报告进行的。财务部通过对各责任中心预算执行结果的比较分析，分析对比各项指标实际数和预算数的差异，根据集团制定的预算考核管理办法，按月对各责任中心实行考核。同时对预算执行的动态情况，每旬在集团早会上汇总通报销售收入、目标成本、销售货款回笼等主要指标的完成情况，并根据实际情况研究解决预算执行中存在的问题。
公司还建立和健全了以“公司、厂部、车间、班组”等控制体系为主体的预算指标执行结果月度分析例会制度，有效地完善了实施预算管理的监督控制体系。
四、对杭钢集团预算控制做法的点评
（一）预算控制的实施提升了企业整体管理水平
对企业的生存发展来说，外部环境是条件，内部管理是关键。杭钢集团在推行全面预算控制的过程中，根据不断变化的外部环境积极改进控制方法，促进了经营管理观念的创新，提升了公司整体管理水平。
具体体现在：
1.坚持从实际出发，以市场为导向，把战略、质量、技术、成本、资金、投资、资源、服务等一并纳入预算控制，建立了以整体效益最优化为原则的预算控制体系，促进了预算控制形式和内容的不断创新。
2.预算控制与经济责任制、资产经营责任制等在控制方式上有机结合，实现了预算控制方式的创新。
3.充实目标成本管理的内容与手段，走出了一条学先进、对标挖潜降成本的成本管理新路子。在成本考核方式上实行了由“成本否决”方式向“成本激励机制”方式的转变，并在实践中使两者既相辅相成，又相互制约。
4.以现金流量为控制核心，实行由以模拟货币控制为对象的“内部银行”结算体制向以现金流量控制为对象的“资金结算中心”结算体制转变，这使日常财务管理对象——现金及其流转的特点得到充分体现，从而使集团在整个生产经营过程中真正把物流控制和价值流控制有机地结合在一起，有效地实施对资金的动态管理。
5.实施重大决策集体研究审批和授权批准制度，克服过去“一支笔”审批制度的缺陷和失误，保证了预算控制的权威性和严肃性。
（二）预算控制促使资金管理向纵深层次发展
杭钢集团实施全面预算控制后，在资金管理上突出现金流量指标，拓展了资金管理的内涵，带来了资金管理观念的重大创新。集团通过现金流量预算的编制，对生产经营活动中的现金流入、现金流出、现金积余和现金短缺进行全面系统的分析和研究，结合预期的实际情况进行综合平衡、统一调度，并按照“量入为出、确保重点”的原则合理安排资金使用。加强现金流量控制，是集团资金集中管理原则的进一步延伸，是在实践中使资金管理向纵深层次发展的重要举措。如在采购资金的管理上，集团根据生产预算编制了物资采购及现金流量预算。采用从“最终产品成本——中间产品成本（自制半成品）——原材料采购成本”的倒推法确定各个阶段的成本降低额，在此基础上应用倒挤现金流量法计算出物资采购当年度所需现金流量控制指标，落实到物资采购部门。而物资采购部门则根据集团下达的预算指标，进一步细化分解、落实到下属各具体采购部门或个人组织实施。在具体实施过程中又采用了物资竞价招投标采购方式，促使集团物资采购成本不断降低，有效地控制了产品生产成本中原料消耗的源头。
（三）全面预算控制与经济责任制有机结合，促进成本管理方式不断创新
杭钢集团在管理实践中不断探索加强资金耗费（即成本费用）控制的新途径，实施低成本战略，完善了科学合理地制定目标成本、以经济责任制及相应的技术和管理为手段将指标分解落实、开展班组经济核算和对成本完成情况进行分析考核等一整套具有自身特点、行之有效的成本控制模式。在全集团形成了纵向到底、横向到边、立体交叉的成本控制体系。在建立、健全、规范成本管理基础工作的同时，实施成本的动态管理。将成本管理与战略管理、目标创新、科技创新、管理创新相结合。瞄准同行业一流水平，进行成本对比，找出差距及原因，深入挖潜。积极实施信息化管理，对成本实施全方位、全过程的实时控制。
完善成本激励机制，以目标成本为控制点，与所在单位工资总额挂钩，超额完成成本目标部分实行超额累计递进计奖办法，完不成目标成本指标则分文件次否决奖金，充分调动了全体员工的积极性和创造性。在消化价格变化等不利因素影响后，连续几年降低成本都在1亿元以上。
（四）全面预算控制促进了财务管理环境的改善和财务管理地位的提高
通过实施预算控制，进一步完善了企业内部管理和内部监督控制制度，完善了资金、成本分解落实的网络体系，保证了集团经营目标的贯彻实施，加强了对生产经营过程的各个步骤、各个环节的有效控制，使财务管理的手段和方法渗透到生产经营活动的全过程，实现了全员参与财务管理的目的，企业领导和全体员工的财务管理意识因而得到不断提高，财务管理环境得到全面改善。如集团在实施预算控制的过程中，把班组经济核算作为预算控制的基础工作来抓，班组经济核算的形式、内容及控制手段都得到了充实和发展，从而实现了先进的管理方式与传统的控制手段之间的有机结合。同时通过对指标完成情况的分析，查明产生差异的原因，使基层的管理者及时采取措施予以纠正，保证了生产经营活动的有序进行。这是因为基层的控制实行的是现场的实时控制，其对生产经营活动的信息反馈速度远远快于通过专业核算所反馈信息的速度，因而它是实施全员参与管理控制的有效途径。
财务工作除做好日常的控制、管理外，还参与了集团内部各项改革、投资项目的可行性研究、集团的经营决策、集团发展战略目标和子公司资产经营目标的制定，以及整个资金运动全过程的管理和控制，因而财务管理在企业经营管理中的地位和作用得以明显提高。
（资料来源：改编自史习民主编：《全面预算管理》，第八章“企业实践篇”，立信会计出版社，2003）
【本章小结】
财务预算和财务控制是财务管理的两种基本方法和两个基本环节，财务预算是财务控制的依据和标准，因此这两个环节是密不可分的，可以合称为财务预算控制，它是现代企业全面预算控制的重要有机组成部分。在控制过程中财务预算控制总是与整个生产经营活动的其他预算控制结合在一起进行的。进行财务预算控制是财务管理的一项重要的日常工作。目前预算控制（包括财务预算控制）在我国的一些大中型企业和企业集团中已经得到不同程度的应用。财务预算是一系列专门反映企业未来一定预算期内预计现金收支、经营成果和财务状况等价值指标的各种预算的总称。具体成果以一套预计财务报告的形式体现出来，包括现金预算、预计利润表和预计资产负债表等内容。它的编制必须以全面预算体系中的日常业务预算和特种决策预算为基础。财务控制是经济控制系统中最具连续性、系统性和综合性的子系统。它以价值控制为手段，以综合经济业务为控制对象，以现金流量控制为日常控制的内容。财务控制必须具备组织保证、制度保证、预算目标、会计信息、信息反馈系统等基础条件。按照不同标准分类，财务控制有很多种类。（财务）预算编制的方法有很多，常见的主要有固定预算和弹性预算、增（减）量预算和零基预算、定期预算和滚动预算等三对六种。
它们之间并不是互相孤立的，企业在编制各种预算时可以混用它们。责任中心是进行财务预算控制的最重要基础条件——组织保证中的核心。根据企业内部责任中心权责范围和控制区域的不同，可以把责任中心分为成本中心、利润中心和投资中心三大类。成本中心只考核其责任成本，利润中心应以考核边际贡献和税前利润为重点，投资中心除收入、成本和利润指标外，考核重点应放在投资利润率和剩余收益两项指标上。各种类型和层次的责任中心形成一个“连锁责任”网络，共同为保证企业经营和财务目标的实现而实施和控制和协调运转。财务预算的编制过程是先编制销售预算、生产预算、直接材料消耗及采购预算、直接工资及其他直接支出预算、制造费用预算、产品生产成本预算、销售及管理费用预算等日常业务预算和资本支出预算等特种决策预算，然后再编制现金预算、预计利润表和预计资产负债表。企业财务控制的过程主要通过分解落实责任预算、编制责任报告、进行业绩评价和考核来完成。重点和难点是：现金预算和其他财务预算编制的过程；责任中心及其考核指标；财务控制的整个过程。
【思考与练习】
一、思考题
1.试述财务预算的含义及其在全面预算体系中的地位。
2.简述财务预算与财务预测、财务决策和财务控制的关系。
3.论述财务预算的编制过程。
4.简述财务控制的含义和特征。
5.搞好财务控制必须做好哪些基础工作？
6.财务控制有哪些种类？
7.成本中心、利润中心和投资中心的考核指标主要有哪些？
8.论述企业怎样进行财务控制。
