Explorati的终极事业目标，就是建立“为每个人建立互动的戏剧世界”。公司里的人为能建立自己的“世界”（像《星际迷航》那样的）而兴奋不已——这说明终极事业目标与部落期望一致。他们的核心价值观是“诚信”“开放式沟通”和“有趣”。
对于部落领袖而言，确认战略的这两个方面的关键在于让他人参与到质疑过程中，了解部落立足点（价值观）和依靠什么而生存（终极事业目标）。这个时候，我们需要的不是高管和咨询顾问待在一起，在18洞的高尔夫球场讨论。我们需要的是让尽可能多的人参与到第9章中描述的价值观发现过程中去。
一旦部落拥有自己的价值观和终极事业目标后，部落领袖将会继续前进，参与到设定具体成果之中。
成果：某个时间点上的成功
当价值观和终极事业目标设置完毕后，部落的战略将包括三个谈话。首先是“我们想要什么”，即成果。其次是“我们有什么”，即资产。最后是“我们将要做些什么”，即行为。很多战略制订者将这其中的两个或者三个囊括到一次谈话中，或者直接就跳过其中某个。部落领袖的当务之急是将这三次谈话分开进行。
Explorati的最初成果是：“我们将于2001年7月以前，创建一个基于即兴计算的概念展示模型。”这一成果简单明了，与部落价值观和终极事业目标相吻合。请注意，任何关于这是否可行的讨论都不应纳入这次讨论之中。
成果与目标
成果与目标有显著的不同。跑步健将卡尔·刘易斯展示了这一点，他曾经说过，他在跑步，而别人在比赛。他在比赛前就认为这场比赛势在必得，然后他充分体验了迈向胜利的每一步。这就是一个结果。
而目标是对未来的期望，所以，对某些人来说，它意味着当下是失败的。“当我们实现目标时，我们将停止失败。”这是很多人在设定目标时的想法。
许多公司通过自身状况来设定目标，解决某个迫在眉睫的战略问题，比如未决的破产之类，这种情况下它常常是行得通的。但通常情况下，部落在几个月后又会重新陷入危机。人们之前是被危机中的目标激励着，所以当救完火之后，他们就会失去驱动力。当以这种方式设立目标后，人们就会变得不愿意从失败的职业生涯状态走向成功。这样设定目标，意想不到的后果往往是，在危机管理和短暂的刺激肾上腺素的活动之后，伴随而来的是失望和倦怠时期。它是不可持续的，并且长远来看，它会损害部落。
而相反的是，成果是为取得更大的胜利的现在状态。这两者的不同在于，一个是“我希望我们能达到——当这一切完成之后我们就能扭转局面 ”（设定目标），而另一个是“我们已经成功了，这是成功过程中的某个点”（成功的现有成果）。后者更为符合第四阶段的特征，而前者往往有意无意地建立了第二阶段文化——“我的生活糟透了，因为我们是失败的”。
技术说明：在我们的研究中，非常多的部落领袖是从军队中学到他们领导力最重要的部分的。譬如戈登·宾德——安进公司前CEO，将他对于价值观和愿景重要性的了解归功于他在海军服役的那段时光。他告诉我们：“如果你走在船甲板上，地面是抛光的话，枪也会是齐刷刷的……如果走在一个地面脏兮兮的甲板上，我们就需要去检查下枪支状况了。”第四阶段的文化往往同时表现在大的方面（枪）和小的方面（地面）。
将成果保持在第四阶段
在战略成果阶段，人们往往会显示出他们所处的文化阶段。部落领袖需要高度结合这个充满活力的阶段，知道什么时候应该进行干预，什么时候应该叫停。我们的目标是为部落（而不只是为领袖）设立引人注目的成果，然后人们想要形成和维持一个第四阶段文化从而去实现它。一个强大的成果往往将激励大家各尽所能，让大家不会纠结在部落政治之中。第二阶段和第三阶段的人常常沉浸在部落政治之中，从而没有对成果给予足够的关注。
第二阶段的特点是避免与任何事物扯上关系，所以这个阶段的人往往会提出类似“提高质量”的成果。一次又一次，我们看到部落领袖将之驳回：成果必须是可衡量的，且有一个最后期限。当人们提出含糊不清的目标时，部落领袖的回应是：“多少？何时？”有些人会提出些挖苦性的建议，然后窃笑，比如有个人在会议上说“买彩票，八月前实现”。部落领袖这时候需要保持对部落价值观和终极事业目标的专注：“有没有真正的建议？”这通常是领袖的快速回应。
了解什么时候应该推动部落，什么时候应该后退一步先升级部落文化是个关键。我们经常被问道：“如果没有人说话（在设立战略的会议上），我们该怎么办？”这个时候，部落领袖首先需要怀疑的是，部落中很可能有一支庞大的第二阶段队伍。部落战略（相对于个人战略而言）开始于第四阶段，只有处于第三、第四或第五阶段的人才能听到并参与其中。所以，如果处于第二阶段为主导文化的部落中，在做别的之前需要先升级部落文化。你也许需要回到第5章，使用那里的指导建议。
第三阶段的人会参与其中，并提出建议。这些建议具有可衡量性，如果你仔细观察的话，你会发现他们也会为成果的实施而负责。同样，这种战术也是一种划分部落的尝试。
我们的目标不是采取第三阶段的行为（请记住，在这个阶段的人往往对自身行为产生的影响视而不见），而是寻找那些建议中有价值的部分。每一个评论都是一种补充，但并不是所有的补充都具有一样的价值。部落决定“候选成果”——哪些有用，哪些需要被排除。在这个时候，部落领袖必须寻求部落的一致，而不是与他人争论，让他人接受观点。
几年前，当我们在一家中型软件公司工作时，看到过这个过程。在第一个小时内，CEO依靠强调自己的意见，嘲笑别人的建议（典型的第三阶段行为），控制了战略会议，这也将部落划分成了不同派系。之后他到外面接了个电话。在中间休息之后，有位副总裁说：“我们被他推到一个我们都知道行不通的战略里去了。”有人表示同意，随后更多的人赞成这种说法。在那一刻，部落开始形成第四阶段早期文化，强大但脆弱。当CEO回来后，房间里陷入沉默。那位副总裁踌躇了数分钟，然后说道：“是时候说实话了。”然后总结了刚才发生的那个谈话。值得欣慰的是，他说完后，CEO笑着说：“谢谢你终于告诉了我真相。我一开始以为我聘请了一群弱者，但现在我非常自豪自己能在这里工作。”房间里充满了笑声。副总裁在那一刻充当了部落领袖的角色，将部落提升到可以进行伟大的战略会议的阶段，随后，CEO在他的帮助下开始思考为什么他的行为造成了第二阶段的文化。这是他顿悟的第一步。那天，部落确定了自身战略，它的效率有了极大的飞跃。几年以后，在CEO的退休宴会上，人们还对当年副总裁对部落的那场谈话津津乐道。他现在成了CEO——这是所有部落领袖常见的职业道路模式。
我们没有必要成为声音最大的那个人。在18世纪，大陆会议代表们说乔治·华盛顿是房间里最安静的人，也是最好的倾听者。他一直在寻找部落能够共同拥有的成果，并且在他看来，脱离大英帝国获得独立是整个团队的意愿。通过成为部落想做的事情（但并没被明确阐述）的倡导者，他成为这个部落的领袖。
在研究中，我们一次又一次地看到某些具体的想法启发了大家，会议不停地回到这些建议上来。这是一种迹象，表明这些“候选成果”与部落的核心价值观和终极事业目标相吻合。对于公司建设部门的员工部落而言，成果可能是建立足够灵活的研究设施，“灵活到能让一枚硬币在上面彻夜旋转都不倒”，以适应他们的临床突破。这个建筑团队，在离开会议室时，已经找到了他们关于深化安进公司“延续生命”的终极事业目标的方式。一旦整个部落因为一个或者多个成果而兴奋起来后，就该转向战略的下一阶段了。
资产：继续伟大事业的潜力
在识别价值观和确认初步成果之后，部落应该转向确认资产的谈话中，专注于“我们有什么？”的讨论上。资产是部落及其成员现用的一切，包括设备、技术、土地、人际关系、商誉、品牌、公众知名度、美誉度、文化和驱动力。在资产确认中，最典型的失误是只考虑有形资产，忽略人的教育水平、情感和人际关系网络。在这次谈话中，部落必须要像照镜子一样，看看他们自己有些什么——不是他们曾拥有过什么，未来会有什么，或者想要有什么。它必须要列出所有能对成果有贡献的资产。
Explorati拥有一些非常好的资产，包括这个行业里的顶尖游戏人才。在雷展开关于资产的讨论时，这是一个非常积极向上的会议。人们列出一个又一个资产，速度快得像阵风，让人无法记录下来。不过很快，话题转到了“我们没有足够的钱”上。这不是一次关于资产的会议。再次强调，部落领袖需要保持本部落的专注性。关于资产的谈话应该只包括“我们有什么？”
部落领袖需要考虑两类部落特殊资产。第一类是核心资产，就是被我们定义为“对部落太过重要以至于部落里的人察觉不到”的那类资产。革命战争中的美国士兵从印第安人那里学会了游击战术，这个资产帮助他们赢得了最重要的几场战役。但在最初，这些战术被视为缺乏教养。同样，在我们这个时代，苹果公司内部的部落没有考虑到核心用户的支持，他们将这些用户持续不断的电子邮件和电话视为骚扰。但当把这些考虑在内之后，整个公司充分利用这些，将之转为盈利能力，让铁杆苹果迷通过网络传播关于ipod的文字。苹果公司将这些铁杆果粉纳入部落资产之中。苹果前高管凯西·卡西迪斯说：“在苹果专卖店开业时，会有一群来自世界各地的人聚到门前，高呼‘苹果，苹果，苹果’。那是我们应该庆祝的时刻。”
另一个未开发的核心资产是公司内部每个人的资源关系网络。虽然有些在Explorati公司工作的人不喜欢在一家虚拟公司上班，但其实与在传统建筑中工作相比，这为每个员工成为更多部落中的一员创造了更为宽松的环境。公司通过这些关系网获得了更多的可用资源。然而，员工们只有在价值观、终极价值目标和战略上与部落完全吻合的时候他们才会这样做（就像早期的Explorati）。虽然虚拟团队正影响着数以百万计的员工，但这些方面一直没有得到太多关注。
我们建议部落领袖问这个问题：“我们有什么诀窍能做得比别人更好呢？”这个问题通常会暴露公司的核心资产。
指导意见：问部落以外的人这个部落的核心资产是什么。由于核心资产很多时候很难被看到，所以外部人常常更容易观察到它们。部落领袖常常会聘请来自部落以外的专家 ，以他们的视角来观察——他们不仅仅是以专家的身份，更多的是以他人的身份来提供不同的观点和视角。
第二类特殊资产几乎总是被忽略，它也是战略成功的关键：“共同点。”它回答了这样一个问题：“我们是怎样被那些利益相关方看待的？”如果部落与利益相关方看到了同样的东西，那么他们之间存在共同点。与客户、供应商和较大机构之间建立——或是缺乏——共同点是非常需要关注的重要的一点。如果缺乏共同点，那么部落需要将这种情况迅速地考虑到战略形势之内。
在这里，Explorati遭遇到一个挑战。他们被很多广告客户视为古怪的游戏人。他们试图让大众人群加入网络游戏，这也导致铁杆玩家疏远他们。回首往事，雷承认他在萌芽阶段想要一下子做的事情太多。“你不可能在与某个特定的游戏发行商签订某个特定游戏合同的同时，又想让非游戏玩家传递一种新的游戏思路。”越早把重点放在共同点上，就会越早地发现问题，也会越早地发现Explorati拥有更大的潜在客户群。这也会让他们在主要合同被取消的时候拥有更多的选择。
将公司作为一个部落整体来看时，我们会很容易看到共同点是如何运作的。微软将自己视为依靠技术开发人类潜能的公司，但是很多企业用户、开发商和消费者都为他们所看到的掠夺行为而担心。这种共同点的缺乏继续滑落，直至最烂，最后公司被贴上“贪婪的、不公平的垄断”等标签。一些美国中部社区抵制沃尔玛，认为它是大街经济的驱逐舰，而该公司则认为自己是在给消费者提供最低的价格和最多的选择。对于公司部落而言，缺乏共同点会导致四个可预见的结果：被市场忽略、抵制、出台相应的法律法规，以及被提起诉讼。
